В книге HRD компании GOOGLE («Работа рулит») интересно описана вся история рекрутмента. И там есть самокритичный момент — ранее в GOOGLE на одно место отбирали сотрудника из 10 000 резюме, направленных в компанию (150 часов собеседований рекрутеров и топов, чтобы получить «золотую рыбку»). Это был неизбежный и логичный этап в компании, чтобы собрать элиту, или банальное пиар-действо?
— Понятно, что PR — это часть компании по формированию бренда работодателя. Чтобы все хотели попасть в компанию, нужно создать ощущение, что это сложно сделать. Я слышал от коллег из IT-индустрии, что в Гугле очень внимательно относятся к отбору персонала — это не значит, что они не совершают ошибок при отборе, что их не покидают ценные сотрудники. Но так как процесс отбора выстроен очень тщательно, они действительно вылавливают золотых рыбок — игроков класса А. И в компании действительно работает много отличных разработчиков, тестировщиков и других специалистов. В конкурирующие компании программистов просто рублем не переманишь, потому что у IT-сотрудников специфическая мотивация, она отличается от мотивации других специалистов. Им нужно создать очень правильные условия работы, что Гугл и делает. Плюс необычный, креативный офис, возможность заниматься собственными проектами. До 20% своего рабочего времени они могут посвящать интересным проектам, не связанным с основной деятельностью, которые выбирают сами.
- Автор уверяет, что, несмотря на обилие хороших технических кандидатов, основной проблемой сегодня в компании является сложность отбора специалистов с подходящей корпоративной культурой. Почему и в чем такая сложность? Почему компания не пробует «перевоспитать» кандидатов с неподходящей культурой?
- Это относится не только к Гугл. Корпоративная культура — это совокупность ценностей, которые проповедует компания. И базовые принципы работы и взаимодействия, которые из этого вытекают. Ведь наши ценности закладываются уже в раннем возрасте, и их уже сложно изменить. После 20 лет можно развивать в основном поведенческие навыки, а вот более глубинные установки уже не подвергаются коррекции. И, соответственно, работодателю необходимо, чтобы кандидат разделял ценности, чтобы всем было по пути, и компания двигалась вперед. Поэтому необходимо больше времени, внимания уделять анализу ценностей кандидата, определять, одной ли он крови с компанией, а потом уже брать на работу. Это, как в «Маугли»: «Он с нами одной крови».
С помощью вопросов — каким образом он поступал в той или иной ситуации — можно понять, совпадают ценности или нет. Интервьюеру важно чутко слушать кандидата и задавать больше вопросов о его прошлом опыте, поведении в разных ситуациях. Если, согласно культуре компании, решение должно приниматься на максимально низком для этого уровне, ответственность не должна спихиваться наверх директору или руководителю департамента, то необходимо задать кандидату соответствующие открытые вопросы, чтобы он смог привести примеры из прошлой профессиональной жизни. Чтобы стало понятно, брал ли он ранее на себя ответственность или нет.
— Японцев легко подобрать, пишет автор, но у них почти нет креативности в культуре, и поэтому их редко берут в команду Гугл. Как вы определяете креативность у кандидатов, если такое качество требуется?
— Я бы не сказал, что у японцев нет креативности. Принципы ведения японского бизнеса, как и корейского, имеют свои особенности. В японских и корейских компаниях иерархичная структура, когда все решения идут сверху. Бизнес-структуры в этих странах всегда строили подобную культуру. Специфическая особенность японской культуры состоит в том, что каждый сотрудник, как винтик в большой машине, выполняет свою работу. В этих компаниях крайне важно мнение руководителя. И есть множество примеров, когда японские компании успешно работают на российском рынке. Но даже если требуется внедрить самое небольшое новшество, обязательно нужно получить одобрение сверху. Такое в меньшей степени встречается в европейских и американских компаниях. Там культурные особенности немного другие: проповедуется принцип, что решение нужно принимать на своем уровне. Корпоративная культура Гугл — это предоставление свободы, но, с другой стороны, свобода — это ведь ответственность. Как следствие, свобода и ответственность — это большие возможности для творчества и креатива сотрудников. Понятно, что есть определенные рамки, но вместе с тем одной из особенностей этого бизнеса является то, что они дают свободу людям.
Креативность связана с learning agility (способность обучаться и изменяться), потому что креативность означает, что человек не живет по шаблонам: он может сделать по-другому, по-новому — не так, как сделал сегодня.
Креативность определяется на интервью с помощью вопросов. Когда я задаю кандидату вопросы о самом важном проекте, который он реализовал за последние три года, или о внедренных им инновациях, обязательно спрашиваю, чему он научился. И что бы он сейчас сделал по-другому, если бы ему дали волшебную палочку, и он бы начал все сначала. Если кандидат не способен к изменениям, то он будет говорить, что сделал бы все точно так же, как и было. Задавайте больше вопросов, которые раскроют поведенческие мотивы кандидата из прошлой жизни, с прошлой работы, с прошлых проектов. Соответственно, старайтесь узнать, в чем он мог измениться, какими глазами смотрит на прошлые проекты, что мог бы сделать по-другому.
— Гугл сейчас стандартизировал все процедуры рекрутмента от и до. Что теряет компания при строгих процедурах? Какие Менделеевы и Коперники могут быть отсеяны?
— При строгой регламентации компания теряет гибкость. Есть должности, требующие простого, стандартизированного рекрутмента. Например, стандартные разработчики или продавцы. В этом случае нужно соблюдать все процедуры, вести правильную воронку, чтобы была полноценная картинка. Есть должности, которые не поддаются стандартизации — например, топ-менеджер или редкий эксперт в своей области. Если мы обратимся к опыту западных компаний, то они очень активно 10 лет назад стандартизировали методики подбора, онлайн тестирования, когда используются различные интервью, в том числе и по скайпу. Если процедура не гибкая, есть риск, что компания потеряет правильного, сильного. С другой стороны, это снижает возможные ошибки подбора.
- Иерархия и командность — УП хотел бы узнать ваше мнение о том, как совместить на практике эти, казалось бы, несовместимые понятия и посылы бизнеса?
Нужно выслушать все мнения в команде и прислушаться к ним. Умение выслушать различные точки зрения, в том числе сотрудников, с помощью опросов, анкетирования, других методов коммуникации очень важно сегодня. Отлично, когда в компании налажена обратная связь с сотрудниками, но точку всегда ставит руководитель. Командность — это умение услышать различные точки зрения и учесть их. В кризисных для бизнеса ситуациях это не работает — тут нужна оперативность в принятии решения.
- Как в вашей компании выстроена система роста и продвижения вверх сотрудника?
— Чтобы продавец стал старшим продавцом или менеджером торговой зоны, он должен показать хорошие результаты работы — это означает выполнение ключевых показателей эффективности. У нас есть процедура управления талантами, когда мы смотрим на сотрудников, прошедших испытательный срок, по итогам сезона. По результатам работы за сезон смотрится, насколько эффективен тот или иной сотрудник, какие у него результаты работы по ключевым показателям. У продавца оценивается объем продаж, количество единиц в чеке, средняя стоимость проданного изделия. Также продавец проходит оценку руководителем в соответствии с моделью компетенций. По результатам оценки эффективности и компетенций и принимается кадровое решение — проводится специальная процедура, в ходе которой выявляется ряд сотрудников, которым необходимо развивать компетенции, которых мы готовы продвинуть прямо сейчас, а кому надо подыскать другое место.
— Какой процент новых сотрудников вы подбираете при помощи кадровых агентств? Чем такие сотрудники могут отличаться от подобранных вашей службой?
- Ничем не отличаются.
— Исследование УП показало, что текучесть специалистов, подобранных кадровыми агентствами, гораздо выше обычных. Если допустить, что исследование верно, то чем это вызвано и как купировать эту проблему?
На «Хэдхантере» и других работных сайтах действительно очень много резюме кандидатов в данный момент, но иногда мы ищем человека на специфические должности, по которым лучше обратиться именно к услугам кадровых агентств. Если речь идет о менеджерских позициях и узких специфических должностях. Есть нишевые кадровые агентства, которые специализируются на определенной индустрии или определенных должностях. Они могут подобрать лучших кандидатов. Есть общая тенденция, которая ощущается в том числе и у нас — это снижение взаимодействия с кадровыми агентствами, что связано со снижением количества вакансий по причине кризиса. К тому же рынок сейчас снова стал не рынком кандидатов, а рынком компаний. Если раньше не из кого было выбирать, и на одну вакансию было два резюме, то сейчас на одну вакансию — 200 резюме. Но это не значит, что нельзя прибегать к услугам кадровых агентств. В точечных ситуациях это отличный вариант.
- «Волк» в компании — такими страшилками пугают на тренингах и семинарах многие эксперты. Если допустить, что это реальность малого и среднего бизнеса, то ваши советы — как не допускать «волков» в компанию и как с ними справляться, если уж без них никак?
— Здесь важно, чтобы человек разделял систему ценностей компании, особенности деловой этики и базовых коммуникаций. Есть базовые вещи: нельзя повышать голос в офисе, нельзя воровать и пр. Любой кандидат, каким бы он звездным ни был, должен соответствовать базовым принципами. Если не соответствует, брать его не надо.
Если такой «волк» приводит к возникновению конфликтов в коллективе, мы должны понять их причину. Мы должны уметь слышать и слушать друг друга, потому что конфликт — это несовпадение интересов. Какие могут быть несовпадения интересов, если мы работаем в одной компании? В конечном итоге все, что мы делаем, должно быть направлено на единые цели. И всем важно понимать эти единые цели.
- Тренинг В ТЕМНОТЕ, о котором писал УП, поражает своей необычностью и тем, что его проводят незрячие тренеры (Павел Обиус).
Какие необычные тренинги вы бы рекомендовали компаниям и почему?
— Я не сторонник такого подхода к обучению. Можно периодически использовать интересные фишки, но это должно быть скорее как дополнение, а не основа. Потому что основа тренинга — это всегда правильная атмосфера, которая создается тренером и организацией. Далее это хороший материал и личность самого тренера. Проводить обучение в лесу или еще где-то можно, но в качестве дополнения к классическим методам обучения. Нельзя на этом основывать всю концепцию построения обучающего процесса.
-Джим Киркпатрик говорит, что 90% успеха тренинга состоит в закреплении полученного материала. Ваше мнение о пользе тренингов и секретах работы с ними?
— Совершенно с ним согласен. Есть такой общепринятый принцип — 70-20-10 в развитии. 70% — это саморазвитие и закрепление полученных навыков в работе, 20% — это работа с наставником, помощь коуча, более опытного коллеги или человека, который обладает тем или иным необходимым вам навыком. И 10% — это тренинговые сессии. Я сам бывший тренер и человек, который вырос из тренингов. Я могу сказать, что тренинг может посеять правильное зерно, а далее идет саморазвитие и закрепление полученных навыков. Если человек идет на тренинг, то по его результатам необходимо составить план своего дальнейшего развития. В плане он отвечает на следующие вопросы: что я буду делать для того, чтобы развить определенный навык, например, навык проведения интервью. И далее детализация: какое количество интервью я должен в ближайший месяц провести. Либо это навык личной презентации, и он указывает в плане, сколько он проведет презентацией и получит обратной связи по результатам выступления. И какие моменты он должен в рамках этой презентации улучшить. Если этого не делать, все полученные в ходе обучения теоретические знания быстро забудутся. Здесь важно помнить о принципе SMART при составлении плана развития.
— Начальники подразделений могут оказаться «нарциссами» — насколько важен для вас этот момент в поведении руководителя подразделения и как с этим лучше справляться (или направлять на благо фирмы)?
— Если такое произошло, то надо учиться с этим жить и использовать на благо компании. Если руководитель охотно делится информацией, у него есть такая потребность — это желание проявить, показать себя. И это стремление можно использовать в благих целях: пригласить его выступить с лекцией на тему, в которой он силен, либо поучаствовать в проекте, где он сможет подкрепить свою значимость. Если человека мотивирует ощущение значимости, и это находится в разумных границах, то это можно использовать на благо бизнеса.
— Парадокс: инструкции создают порядок и ответственность, но и порождают перекладывание ответственности: «Это не моя работа» — может сказать сотрудник, ссылаясь на инструкцию. И будет прав. Сегодня компании стремятся к командной работе как самой эффективной и способствующей вовлеченности. Так как проплыть между Сциллой и Харибдой в этом вопросе?
— Это вопрос к кроссфункциональной коммуникации. Я видел очень много компаний, в которых многие возможности потеряны из-за того, что не использованы преимущества кроссфункционального взаимодействия, когда все понимают общую цель. Для этого должна быть построена система стратегий и коммуникаций, особая корпоративная культура в организации: нужно постоянно напоминать сотрудникам, что все они плывут в одной лодке. Это и является базисом и основанием командной работы. Важно также развивать культуру инициативности. Это можно делать через привлечение в организацию людей с правильной системой ценностей, которые не пытаются перекладывать ответственность на других, а берут ее на себя. Важно, чтобы эти посылы шли от первых лиц компании.
— «Ошибки привели меня к успеху» — так говорят многие суперуспешные люди (Брэнсон, Маск, Баффет…). Можете ли и вы так сказать о себе? И если да, то перечислите эти ошибки, заблуждения, которые удалось преодолеть?
— Совершенно согласен с тем, что учатся в основном на своих ошибках. Я стараюсь после каждого большого проекта сесть и подумать, какие ошибки совершил, попытаться их зафиксировать. И впоследствии посмотреть и провести ревю и обзор — насколько мне удалось их исправить.
— Какие неверные ожидания испытывают сегодня кандидаты на мидл-позиции при поиске работы?
- По моим ощущениям, сейчас ситуация на рынке такова, что действительно очень мало вакансий и много кандидатов. Но качество этих кандидатов оставляет желать лучшего. Многие кандидаты, к сожалению, думают, что сейчас все еще 2012 год, когда работы много, есть из чего выбрать. Они привыкли к тому, что можно без труда найти работу, им все еще кажется, что рынок труда — это рынок кандидатов. Что нефтяной дождь будет вечным. Сейчас ситуация изменилась. И боюсь, что изменилась на многие годы. Этот тренд будет продолжаться и усиливаться. Здесь вопрос в том, что многие кандидаты не смогли перестроиться. И исходя из этого не смогли перестроить в том числе и свои карьерные, зарплатные ожидания.
Если мы возьмем эпоху нефтяного бума — двухтысячные годы, там при переходе на мидл-позиции кандидаты получали прибавку к зарплате в пределах 20-30%, а иногда доходило и до 50 — 100% на отдельные должности. Тогда действительно перекупали сотрудников, потому что не было кандидатов, рынок рос гораздо быстрее, чем рынок кандидатов. Экономика росла. Сегодня ситуация другая. Я бы не сказал, что у кандидатов сейчас очень завышенные ожидания как с точки зрения зарплаты, так и с точки зрения уровня должности. Совет кандидатам и работодателям — в данной ситуации необходимо запастись терпением. Как мы вначале говорили про золотую рыбку, которая рано или поздно приплывет. Компании и кандидаты сейчас приблизительно в одинаковых условиях. Вроде, предложения есть и кандидаты есть, но они не отвечают тому уровню, который ожидают от них.
Далее, о чем сейчас многие начинают задумываться — это повышение эффективности в своей работе. Очень важно, чтобы этот критерий присутствовал у кандидатов.
- Какие компетенции стоит развивать в себе, чтобы вырасти до топа крупной компании?
- Для начала важно понять, чем ты хочешь заниматься. Многие говорят, что нельзя жить жизнью другого человека. Самое главное, чтобы была passion (в переводе — страсть) к профессии, чтобы было ощущение, что ты занимаешься делом своей жизни. Очень важно постоянно меняться, приспосабливаться, обучаться новому — должна быть страсть к изменениям, стремление к лучшему, а для этого надо проводить работу над ошибками, постоянно делать чуть больше, чем ты должен. Это те компетенции, которые следует развивать в первую очередь. Важно понимать свои сильные стороны и области для развития. Исходя из областей для развития, постоянно что-то делать для того, чтобы усилить свои сильные стороны и нивелировать слабые. Это может быть и работа над собой, и создание правильной команды. Если человек не очень хорошо считает или работает с Экселем, то нужно освоить эти навыки. Но можно также взять к себе в команду сотрудника, который будет хорошим аналитиком и капитализирует весь отдел.
- Как меняется сегодня роль HR-службы в бизнесе? Какие задачи ушли в прошлое, а какие, наоборот, маячат на горизонте?
- В прошлое ничего не уходит. Роль HR-службы — это роль партнера, это стратегическая функция. Потому что если сейчас рассматривать ритейл, то все магазины одинаковые. Если брать заводы, то продукция также везде одинаковая. Разница в людях в том плане, что успешны те компании, которые успешно хантят игроков класса А. Таким путем идет Гугл и множество других передовых игроков разных рынков. Чтобы компании стать игроком класса А в терминах HR, в терминах человеческой стороны бизнеса, нужно не только привлечь рейтинговых сотрудников, но и удержать. Именно поэтому HR — это стратегическая функция в плане коммуникации, построения правильной структуры. Здесь очень важно, чтобы HRD понимал стратегию бизнеса и следовал ей. Потому что есть принцип, что структура следует за стратегией, а люди следуют за структурой. Сначала мы создаем стратегию, потом мы под нее делаем структуру. И потом эту структуру наполняем правильными людьми, игроками класса А. И это все задачи HR-отдела.
- Ваши советы коллегам?
- Надо быть честным с сами собой. И постоянно задавать себе вопрос: действительно ли в следующий раз я должен поступить так же, как поступил сейчас? И учиться, учиться и еще раз учиться.
Николай Гальянов, директор по персоналу ЦУМа
Наша Справка. ЦУМ — Центральный универмаг. http://www.tsum.ru/ ЦУМ — важный department store страны. В компании работает три тысячи человек.