Все руководители компаний очень разные, но всех их объединяет положение — они обладают властью и полномочиями.
В нашей компании власть разделена между несколькими лицами, принимающими решение. То есть все важные решения обсуждаются, причем некоторые обсуждаются многократно, обсуждение может идти месяцами в узком круге. Никто на сегодняшний день не берет на себя единоличную ответственность.
Власть в компании достается всем тоже по-разному. От чего зависит взгляд руководителя на свою власть?
Руководитель может быть наемным, а может быть собственником. Я думаю, все зависит от этого фактора. Собственник может поставить вокруг себя кучу смотрящих людей, каждый из которых по своему разумению докладывает наверх о том, что он видит. При этом собственник может решать вопросы единолично, а может со всеми обсуждать.
Кому противопоказано становиться во главе компании?
Это зависит от вида деятельности компании: если это банк или инвесткомпания, то нужен консерватизм. Если махать шашкой, можно потерять и свои деньги, и деньги клиентов. Сухими из воды, как правило, выходят фонды и банки с консервативными стратегиями. Для такой компании нужен консервативный руководитель.
Если речь идет, например, о высокотехнологичной компании (например, в сфере IT), то нужны пассионарии, инноваторы, люди, которые идут вперед, не останавливаются, несмотря на возраст и т. д.
Какими компетенциями должен обладать сильный руководитель компании?
Главное — это создать команду заинтересованных людей, показать цель и мотивировать. Соответственно, человек должен быть мотиватором и целеполагателем, командообразующим центром, харизматичным лидером. Это может быть просто интроверт-прагматик, который все просчитал, и тогда компания движется по своему плану. Это такая стандартная американская модель. Есть компании, в которых американцы перенастроили менеджмент, например, компания «Тойота». И там руководители, которые создают команду заинтересованных людей с целеполаганием и мотивировкой. Мотивация в России — самая большая проблема. Глобально навеки выстроенных систем премирования, мотивации мало. Система ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных бонусов существует далеко не во всех компаниях. Думаю, что она есть в меньшинстве компаний.
С чего надо начинать процесс создания команды, если вам поручили построение новой мощной IT-компании и поставили амбициозные цели?
Я как раз думаю над созданием IT-компании. Насколько мне известно, инвесторы, создавая IT-компанию, уже имеют предложения от команды, которая собирается создавать продукт. Чаще всего это головастые программисты, которые не имеют бизнес-модели и денег. Они приходят, чтобы получить инвестиции, развить и продать. Эта группа лиц входит в компанию с интеллектуальным вкладом, а инвестор входит с деньгами. Зачастую, в отличие от других видов бизнеса, эти доли могут быть равны.
Поэтому любой организатор подобного бизнеса, то есть инвестор, в первую очередь должен правильно оценить команду, которая к нему придет с предложением. Такие команды есть во всем мире. Нужно найти ее и решить, на каких условиях заключать с ней соглашение.
Всех не осчастливить… Как правильно обещать блага и бонусы и как объяснять объективные причины их невыплаты?
Любая программа мотивации предусматривает те или иные цифры, будь то KPI-система или табличные данные (достиг этого — получил это). Поэтому объяснять не приходится. Выполнил — получил, не выполнил — не получил. Правильный принцип — мотивируй тем, что замотивировало бы тебя. Например, неправильно рассуждать таким образом: «Я хочу ездит на Bentley, а этому человеку мы купим Datsun». Datsun никого не мотивирует, если у человека уже есть Almero. Например, в Казахстане очень важна мотивация человека помимо зарплаты. Они готовы работать за маленькую зарплату, но они хотят понимать, что будет, если я в этом квартале добьюсь тех или иных результатов.
Я выступаю за немонетарную систему мотивации. Потому что любые деньги за 2-3 месяца становятся для человека чем-то привычным, он начинает воспринимать их как должное. А вот абонемент в фитнес-центр, медицинская страховка, бесплатная сотовая связь и т. д. — это очень приятное дополнение.
Главное условие — выполнение обязательств по мотивировке, иначе второй раз они не сработают.
IBM в России платит высокие премии своим сотрудникам за «привод» в компанию своих знакомых. Как вы относитесь к такой практике?
Я знаю, что в России это делает не только IBM. Речь даже не о знакомых, речь о спецах. При этом премия выплачивается, только если человек прижился. Я считаю, что это очень хорошая практика.
Ответственность — одно из важных качеств руководителя, как ее проверить «на входе»?
Это практически невозможно, основную информацию о человеке мы черпаем из CV, плюс собеседования, которых может быть 2 или 3. Тем не менее случается, что даже после трех собеседований мы позднее выясняем, что с человеком работать невозможно.
Пользуясь тем, что рынок, на котором мы работаем, узкий и все друг друга знают, мы получаем неофициальную информацию от коллег. Либо прицельно ищем человека и начинаем его «выторговывать».
«Резать коту хвост по частям» или увольнять, если надо, «одним махом» — есть ли у вас рекомендации коллегам в этом вопросе?
Мы подолгу не можем уволить человека, годами смотрим и нянчимся с ним. Обычно нам нужно года три, чтобы уволить сотрудника. На мой взгляд, если есть сомнения, лучше не работать с человеком. Поэтому я выступаю за длинный испытательный срок. Иногда на человека нужно смотреть года полтора-два.
Символы власти руководителя компании: какие из них анахронизм?
Например, мы в нашей компании ездим на скромных автомобилях просто потому, что неудобно на Aston Martin ездить по обледеневшему Санкт-Петербургу.
А есть ли те, от которых сегодня не стоит отказываться?
Не стоит отказываться от кабинета и хорошего помощника. Это люди с большими компетенциями по сравнению с секретарем. Они обычно знают 1-2 иностранных языка и так далее.
Я считаю, что в любой компании, какая бы демократия там ни была, место полевого сотрудника или сотрудника высшего звена должно отличаться от места руководителя, потому что сотрудник должен понимать, что он будет делать, когда попадет наверх. В нашей компании у каждого руководителя подразделения есть личный кабинет, и каждый уровень выделен. Например, у человека может не быть отдельного кабинета, но у него может быть начальственный стол, а у других обычные офисные столы. То есть иерархичность строго выстроена.
Как не поддаться головокружению от успехов компании?
Необходимо понимать, что недостаточно просто открыть какой-то рынок, нужно его удерживать, иначе другие компании могут быстро перепрошить его под себя, и вы останетесь не у дел. Мы усвоили это на собственном опыте.
Больше всего обид вызывает у людей несправедливое распределение благ (добычи)? Или что-то еще?
В нашей компании никто не знает, как распределены блага, эта информация полностью закрыта. Люди подписывают документы о том, что они не разглашают информацию. Например, в американских компаниях существуют четкие указания на конфиденциальность этой информации, и в одном городе на одной позиции сотрудники могут получать разные зарплаты. Там четко выстроена система премирования и бонусов, поэтому в Соединенных Штатах стоит очередь по 200 человек на каждое место, а у нас некому работать.
Что губит руководителей с опытом?
Когда они перестают следить за реальностью и останавливаются в развитии. Чаще всего это происходит с возрастом. Люди достигают определенного уровня доходов и не хотят делать ничего нового, останавливаются на достигнутом. Тогда все вокруг начинает чахнуть. Поэтому нужны руководители, которые, достигнув чего-то, хотят новых горизонтов, жадные до жизни люди.
Как бы вы порекомендовали руководителю снижать риск ошибок при принятии важных решений?
Семь раз отмерь, один раз отрежь. Если ты принимаешь решение, то берешь на себя риски. Ты готов за него ответить, и можешь даже ни с кем не обсуждать это решение.
Доверие… Кроме как окружив себя щитом из проверенных друзей, как еще можно минимизировать риск предательства?
Я против того, чтобы окружать себя друзьями в бизнесе, это ни к чему хорошему не приводит. Нужно быть готовым расстаться с человеком, если он многократно и сильно ошибется.
В компании всегда находятся люди, которые сливают коммерческую информацию либо продают ее или как-то вредят. Мы просто увольняем этих людей и забываем про них.
Насколько трудно понимать и ощущать, что от тебя зависят судьбы людей?
Это действительно тяжело, сейчас я понимаю, что работать «в поле» гораздо легче.
Какие фатальные ошибки совершают самые опытные и успешные руководители?
Русский крест заключается в том, что нам приходится очень много работать, потому что мы работаем неаккуратно и покрываем огрехи в своей работе повышенными продажами, оборотами. Раньше повышенная маржинальность покрывала огрехи в расчетах. Однако сейчас наступает время, когда нужно буквально с математической точностью рассчитывать каждый шаг. Это время тяжело для тех руководителей, которые не имеют западного образования и подхода к ведению дел. Думаю, что такие руководители должны перетекать в русло генераторов идей, выдавать общее целеполагание, а ежедневным контролем должны заниматься американоподобные менеджеры со своеобразным складом личности.
Куда уходят «боги»?
Кто-то уходит в свой небольшой бизнес, но, поработав в крупной компании, они понимают, что просто не могут заниматься частным бизнесом. Им нужна более высокая стимуляция, например, олигарх, который будет регулярно вызывать их на ковер и что-то требовать. Им нужны большие обороты, большие деньги. Тогда они уходят обратно работать к «дяде Васе» наемными сотрудниками со всеми вытекающими.
Есть примеры, когда люди работали в серьезных крупных структурах, а затем поднимали собственное производство, возглавляли завод. Теперь они работают директорами собственных заводов.
Дмитрий Сергеевич Дергачев, президент фармацевтической компании «РИА «Панда».
Беседовал Николай Кочелягин