Вопрос в лоб — сколько в этой заповеди пиара, а сколько правды?
— В первую очередь здесь просматривается как пиар компании, так и некая доля личного пиара. Ошибка — это уже следствие отклонения от обязанностей.
Даже такие некритичные ошибки, как неверные отчеты маркетологов, приводят к финансовым потерям (выверяя такой отчет, директор и вице-президент тратят свое время, иными словами, деньги акционеров). Сам факт предоставления непроверенных, ошибочных данных явно говорит о непрофессионализме, так как даже в технике многие современные системы имеют режим самотеста (Self test). Хороший программист тестирует свой код на всех необходимых этапах до финальных тестов службой качества. И, к слову говоря, в больших компаниях потенциальные ошибки хэджируются именно службой качества, которая отслеживает процессы и качество продукта. Зачастую даже в школе в среднем звене, прежде чем дать окончательный ответ, ученик делает «проверочное действие».
Имеет ли тогда право на ошибку оператор атомной станции?
— Данный вопрос лишь подчеркивает правоту предыдущего высказывания. Ошибки неизбежны, суть самой системы в том, чтобы снизить вероятность ошибки (либо вовсе ее исключить) и избежать самых негативных последствий. Что касается именно атомной тематики, то следует отметить, что современные станции оборудованы по последнему слову техники: системы управления, мониторинга, которые практически исключают человеческий фактор в режиме эксплуатации. Подобный кросс-платформенный подход минимизирует риск аварий. Скажем так: это пример риск-менеджмента на практике.
Интересно, а как «не наказывать» главного бухгалтера за грубые ошибки в отчетности с последствиями?
— Обозначим, что наказание для бухгалтера бывает дисциплинарное, материальное, административное и уголовное. Все перечисленное выше регламентировано законодательством Российской Федерации.
Для минимизации и исключения ошибок в финансовой сфере привлекаются независимые аудиторы.
Страх наказания за ошибку для большинства сотрудников — главный мотиватор и гарантия ее несовершения?
— В прямом смысле этого слова страх, скорее, блокирует нормальную умственную деятельность. Попытаться банально исключать ошибки страхом — далеко не лучшее решение. Однако именно представление о последствиях позволяют в той или иной мере направлять сотрудников и исключать ошибки. Необходимо отметить, что сама природа страха ограждает нас от опасностей. Нельзя воспринимать слово «страх» как сугубо негативное. К примеру, страховая индустрия построена именно на этом. Вы покупаете себе «осознание» либо даже «мечту», что с вами ничего не произойдет либо что вам окажут необходимую помощь в стрессовой ситуации.
Возвращаясь к теме хэджирования рисков с помощью страха, надо сказать, что данная методика действует не на всех. В каждой компании есть люди, условно говоря, индифферентные ко всему, просто не боящиеся потерять работу. Для остальных сотрудников — страх это разумная обратная связь, заставляющая человека перепроверить свои действия и исключить в них ошибки.
Как неспециалисту мне понятны ошибки маркетологов, рекрутеров, переводчиков, но меньше — ошибки инженеров, технологов… Так где же критерии, грани допустимости ошибки?
— Грани подобной допустимости, на мой взгляд, зависят не от конкретной профессии, а от потенциального ущерба, если ошибка произошла. Выше вы упомянули маркетологов. Ошибка отчета для презентации может пройти и незамеченной. Ошибка же в отчете для выбора стратегии компании может привести к банкротству. Рассмотрим рекрутеров. Ошибки в найме рядового сотрудника легко компенсируются испытательным сроком. С материальной точки зрения цена ошибки — это ЗП сотрудника, с которым расстанутся по истечении испытательного срока. Но при найме топ-менеджера ошибки могут привести компанию в тупик, поставив в сложное финансовое положение. Ошибки в назначениях федеральных министров могут в буквальном смысле уничтожить ту или иную отрасль в государстве. Ошибки в назначении дипломатов могут способствовать развязыванию войн и общей дестабилизации в мире. Чем выше ранг принимаемого решения — тем больший инструментарий по снижению рисков должен привлекаться. В том числе этот принцип актуален и для инженеров, и для технологов, которых вы упомянули. Приведем пример из практики: иногда в бутылках с лимонадом из-за неточной настройки системы управления конвейера напитка налито чуть больше. Это ошибка инженера, но она изначально может быть учтена в цене, поэтому не будет отражаться негативно на бюджете компании. Или другой пример ошибок инженеров (в данном случае проектировщиков) — весь мир помнит печальную историю с японской электростанцией Фукусима.
Единого критерия допустимости ошибок нет. Каждый случай нужно анализировать индивидуально.
Как выявить еще на собеседовании или по резюме отношение кандидата к возможности совершения им ошибок (некоторые ведь этим даже бахвалятся)?
— Зачастую внешние проявления вполне очевидны: плохо оформленное резюме, орфографические и стилистические ошибки, нестыковка в цифрах, датах. Сбивчивый и неструктурированный рассказ в процессе интервью — все это уже свидетельствует о потенциальной склонности кандидата совершать ошибки. Непунктуальность на этапе собеседования всегда выливается в хронические ошибки и опоздания в будущем.
За одного битого двух небитых дают — ведь тот, кто уже совершал ошибки, как правило, учится на них и становится более осторожным и надежным для компании.
— Действительно, один из законов Мерфи гласит, что опыт инженера прямо пропорционален количеству испорченного оборудования. И с точки зрения опыта, пожалуй, такие сотрудники выглядят привлекательно. Давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения доверия. Совершая любую ошибку (случайную или умышленную), сотрудник в первую очередь подрывает доверие к самому себе со стороны компании. Это актуально для всех уровней сотрудников, включая топ-менеджмент. Доверять или нет после ряда ошибок, тут, скорее, вопрос философский, и каждый случай следует рассматривать индивидуально, с учетом цены ошибки. Как можно простить ошибившегося однажды хирурга или министра?
«Ошибка ошибке рознь» — за какие ошибки, по вашему мнению, сотрудников непременно следует наказывать?
— Отчасти мы этот аспект уже затронули в предыдущем вопросе. Моя позиция такова — за любой ошибкой должно следовать наказание. Но необходимо отметить, что и наказание должно быть адекватно ошибке. Здесь очень важен баланс, ибо если вы применяете наказания, на которые сотрудники буквально плюют, вы лишь провоцируете развитие анархии со всеми вытекающими ошибками. Минимальным наказанием может являться негативная обратная связь. Можно наказывать рублем, можно приостанавливать профессиональное развитие сотрудника, исключить назначения на интересные проекты и т. д. Наказание должно присутствовать, и оно должно быть адекватным. Нельзя отрубить ребенку палец только за то, что он взял чужую булочку с соседнего стола. Хотя тут вспоминается пример японской Якудзы, где есть целая иерархия наказаний, минимальное из которых — именно отрубленная фаланга пальца.
По законам царя Вавилона Хаммурапи знать не казнили за убийство, а наказывали штрафом, причем брали рабами. Топ-менеджеры — особая каста, и для них нужна иная шкала ценностей в системе наказаний?
— Важный момент: наказания топ-менеджмента должны рассматриваться сквозь репутационную призму. Стандартная логика негативной обратной связи тут не работает, ввиду повышенной стрессоустойчивости. Финансовые наказания также недостаточно эффективны — потерю 2-5% от своего годового дохода топ-менеджер может не ощутить. Известная догма гласит: «Выше забрался — больнее падать». Именно это правило должно быть основополагающим в выборе наказания для топ-менеджера. Иногда жесткое предупреждение о грядущем увольнении эффективнее самих депремирований.
Как бы вы наказали сами себя за серьезную ошибку?
— Снисходительно, ведь и на Солнце есть пятна.
А если серьезно — методология анализа ошибок едина для всех. В данном случае степень наказания должна определяться руководством.
Есть ли у вас некий план, шкала наказаний коллег за ошибки?
— Если мы говорим о коллегах, то тут необходимо разделить кадровый состав компании на HR-команду, где я как непосредственный руководитель отвечаю за результат (требую, поощряю и наказываю), и другие департаменты внутри компании, возглавляемые своими менеджерами. Касательно других команд мое мнение скорее имеет окрас «коучера», советника.
«Удар в спину» — можно ли какую-то ошибку партнеров по бизнесу счесть таким ударом? Когда и с кем это случается?
— Тут необходимо разделять: случайная ли это ошибка, при которой партнер также несет убытки, или, как вы выразились, все-таки «удар», то есть преднамеренные действия, нацеленные на нанесение урона. В подобных ситуациях лучший способ — это хэджировать риски. Другими словами, стараться более тщательно подходить к выбору бизнес-партнеров.
Есть компании, которые известны жесткостью наказаний за ошибки сотрудников и бизнес-партнеров. Но такая жесткость может сыграть злую шутку. Известны ли вам подобные примеры?
— Мне не приходилось сталкиваться с подобными примерами.
Поговорим о «разборе полетов». Каков ваш алгоритм анализа собственных ошибок?
— Главное — это быть честным с самим собой. Пытаться проанализировать и не «выгораживать себя».
Повторный анализ каждого этапа проекта, беспристрастный пересмотр стратегии, анализ альтернативных решений. Результаты подобного детального анализа позволяют исключать ошибки в будущем.
А каков ваш алгоритм анализа ошибок сотрудников?
— Ранее описанный алгоритм применим ко всем, не только ко мне. В данном случае действительно «все равны».
Каков порядок действий по предупреждению ошибок?
— Детально описанные бизнес-процессы в компании. Жесткая система риск-менеджмента, матрица «скринирования», перекрестные альтернативные вопросы. Концепция самокритики позволяет исключить ошибки в противовес эгоистичному самопозиционированию, которое лишь усугубляет непрозрачность ситуации и необъективность оценок.
Тимур Горяев в своей книге приводит пример «подвига» руководителя, который приказал сотрудникам заносить тяжелое оборудование на третий этаж, вместо того чтобы укрыть это оборудование от дождя и занести его утром с помощью крана. Надо ли наказывать такого «героя»?
— Сложно судить о ситуации и решении менеджера, когда одна-две фразы вырваны из контекста. Если данная ситуация не противоречит нормам техники безопасности, то, пожалуй, менеджер был прав.
К примеру, оборудование могло быть испорчено ударом молнии, от которого не спасет никакая пленка.
Можно ли и надо ли прописывать порядок действий персонала в непредвиденных бизнес-ситуациях, подобных вышеописанной?
— Как можно прописать инструкцию для непредвиденной ситуации? На мой взгляд, невозможно. Руководителям платят заработную плату за принятие решений с соответствующим уровнем ответственности. Например, Наполеон, выводя войска из Египта, шел пешком со своей армией, подавая таким образом пример стойкости и мужества.
Как можно было предугадать атаку мамелюков, чуму и сожженный в порту флот? Таких примеров можно привести множество.
Представители некоторых компаний в интервью нашему журналу уверяют, что сегодня наказания — моветон и в их компаниях совсем не применяются. Поверим в это?
— Это миф, на мой взгляд, основанный на непрофессиональном PR.
Навскидку несколько вопросов: бонусная программа подразумевает выплату 100% бонуса сотруднику, не выполнившему поставленные цели и задачи? Человек, пойманный на промышленном шпионаже и передаче важных данных конкурентам, продолжает работать в компании? Сотрудник, грубо нарушивший правила и нормы Compliance, но не нарушивший уголовный кодекс, продолжает работать в компании? Продолжать можно бесконечно, но стоит ли? Ясно одно — подчеркивать, что в компании отсутствуют наказания как таковые — не более чем рекламный слоган.
Искусство не допускать ошибок в бизнесе — это реально?
— Да. Это реально. Нужно всего лишь продать компанию и закрыть свой бизнес.
* Инна Ворожцова, HR-директор компании Acronis.
Беседовала Арина Буковская
СПРАВКА о компании
Компания Acronis является производителем решений для аварийного восстановления и защиты данных в физических, виртуальных и облачных средах. Решения Acronis доступны в 145 странах мира и переведены на 15 языков. Сайт компании: http://www.acronis.com/ru-ru/