1. Что вы понимаете под «вирусами нелояльности», какова их потенциальная опасность для бизнеса?
Вирусы нелояльности, на мой взгляд, самая разрушительная сила, которая может привести как к конфликтам среди сотрудников, сотрудников и руководства и проблемам внутри компании, так и к проблемам на рынке для этой же компании как среди клиентов, так и среди специалистов-кандидатов, которые могли бы работать в компании.
1.а. Кто обычно выступает носителем «вирусов»?
Носителем «вирусов» может выступать кто угодно, для этой «болезни» нет разницы в должностях, сферах или компаниях.
2. Действительно ли «вирусы нелояльности» есть в любой компании и им всего лишь нужны условия для размножения?
Ни одна из компаний не застрахована от этой проблемы.
2а . Каковы истоки нелояльности в компании?
К сожалению, в нелояльности сотрудников часто виновата все-таки сама компания. Истоками нелояльности могут быть: отсутствие информации о целях компании, непонятно поставленные задачи, плохие условия труда, невнимание к сотрудникам и их инициативам. Этот список можно долго продолжать, в основе — непонимание сотрудника, для чего он в той или иной компании и насколько важна его работа.
3. Как бы вы могли классифицировать разновидности возможной нелояльности сотрудников компании?
На мой взгляд, именно в нелояльности не имеет смысла выделять разновидности, поскольку нелояльность, как правило, не бывает в чем-то одном. Она либо есть, либо нет. И это затрагивает как поведение и отдачу сотрудника внутри компании, так и за ее пределами. При этом можно выделить два типа сотрудников, которых «вирусом нелояльности» «заразили»:
— сотрудники с «вирусом нелояльности», который можно как минимум скорректировать, как максимум устранить и продолжать дальнейшее сотрудничество;
— сотрудники с «вирусом нелояльности», который глубоко пустил корни, и вернуть ситуацию в нормальное русло возможности уже нет.
При этом имеет смысл как можно скорее проститься с таким сотрудником, полностью выполнив перед ним обязательства со стороны компании. Сделать это необходимо очень корректно и грамотно, насколько это, конечно, будет возможно. Даже в такой ситуации можно найти точки соприкосновения, которые помогут свести негатив к минимуму и поспособствуют тому, чтобы сотрудник вел себя «по-взрослому» во внешней среде.
4. Откуда появляются эти вирусы в компании?
Как известно, человеческий ресурс — это самое главное в любой компании. Чтобы работа была эффективной и результативной, необходим сплоченный коллектив единомышленников, которые нацелены на достижение поставленных перед ними целей. И это вовсе не значит, что все должны думать одинаково, главное — уметь находить компромисс и слышать друг друга, выбирать наиболее удачные варианты решения вопросов. Как только в коллективе появляется личность, неспособная посмотреть на ситуацию не только с точки зрения собственной выгоды (это может быть что угодно: режим работы, периоды отпусков, принятие решений руководством, финансовая сторона вопроса и т. д.), но и с точки зрения компании, как раз и вызревает вылезающая со временем нелояльность. Но, как я уже указывала выше, этот вирус способен занести в коллектив и сам работодатель.
5. Какими вопросами «на входе» можно вычислять потенциальных носителей нелояльности и отсеивать их?
При собеседовании с кандидатами важно разглядеть в них возможных сотрудников, которые вместе с собой принесут в компанию «вирус нелояльности». Для того чтобы отсеять такой тип кандидатов, необходимо очень ответственно подходить к собеседованию и слышать за ответами кандидата то, что может быть между строк. Возможно, в этом помогут вам вопросы из серии «Как вы реагируете на перемены в компании?», «Как вы отреагируете, если вам будет предложено поработать в измененных условия в части… (варианты можете выбрать сами)?», «Что для вас является важным в работе?», «Насколько вы способны принять решения, с которыми не согласны?» и т. д.
6. Как по резюме можно «прочитать» нелояльность?
По резюме кандидата, на мой взгляд, далеко не всегда можно понять, кто же придет на встречу.
Как показывает практика, очень многие кандидаты умеют прекрасно составлять резюме, но на деле все оказывается по-другому.
Конечно же, если в резюме указаны какие-либо условия трудовой деятельности, на это сразу необходимо обратить внимание. Это уже первый сигнал, что для кандидата это имеет большое значение.
7. Нелояльность нелояльности рознь…Как определить уровень нелояльности кандидата и возможность ее «консервации» или купирования, если он незаменим или обладает важными знаниями?
Конечно же, в каждом случае проявления нелояльности необходимо разбираться. Поскольку иногда это непонимание бизнес-процесса как такового, непонимание, для чего это необходимо и к какому конечному результату это приведет, отсутствие информации в полном объеме. И вот здесь как раз и кроется самое главное: все эти ситуации можно разрешить, тем самым убив «вирус» на корню.
8. Как держать в форме «иммунную систему» фирмы?
Для поддержания в коллективе здоровой среды важно на стадии отбора тщательно отслеживать, кого же мы все-таки допускаем в свой коллектив.
Кроме того, необходимо при любых изменениях и нововведениях информировать в должном объеме всех сотрудников, при необходимости проводить мотивирующие беседы, тщательно наблюдать за тем, что происходит в коллективе и что его — этот коллектив — волнует. Одним словом, быть внимательным к тому, что происходит в компании с сотрудниками.
9. Какую позицию должен в идеале занимать HRD, если акционеры собираются изменить правила игры с персоналом, явно поступив несправедливо, но так, как требует бизнес?
Директор по персоналу — это лицо, ответственное как перед руководством компании, так и перед сотрудниками. При этом порой очень трудно провести эту грань. Сотрудники приходят работать в компанию на определенных, оговоренных заранее условиях. Но все в жизни меняется, постоянного нет ничего. Конечно, могут быть ситуации, когда приходится подстраиваться, принимая некие изменения, которые могут казаться не совсем правильными. Мы же все прекрасно понимаем, что любой бизнес — это не благотворительность, и создается он для того, чтобы получать удовлетворенность и финансовую как раз в первую очередь от результатов его работы его же владельцу. Поэтому для директора по персоналу в такой ситуации самое главное решить, что данные изменения неизбежны, они необходимы, это надо принять и суметь эти решения поддержать. Всегда можно найти компромисс — мы же все-таки работаем с людьми и под их руководством. И, принимая сегодня решения, которые могут идти вразрез с ранее заявленными условиями, можно завтра дать что-то сотрудникам взамен — предложить и получить поддержку.
10. Чего категорически нельзя делать, чтобы не спровоцировать активизацию «вирусов нелояльности»?
Любая компания в своей работе должна следить за той атмосферой, которая есть в коллективе. И уметь вовремя как пресечь некоторые явления, так и развернуть их в нужном направлении. При этом, повторю, очень важно помнить, что главное в любом деле — это человеческий ресурс.
11. Как коммуникации внутри компании способствуют росту или гибели «вирусов нелояльности»?
Правильно налаженная коммуникация, информированность сотрудников о любых изменениях, внимание к сотрудникам и умение показать то, что именно люди и их мнение важны для компании — все это способствует гибели «вируса нелояльности», а также его профилактике.
12. Увы, корпоративные правила во многих компаниях эфемерны: «Ну вы же знаете, что у нас так нельзя!» Можно ли и надо ли прописать их на бумаге?
Корпоративные правила, корпоративный дух — это, на мой взгляд, одна из высших ступеней развития культуры в компании. Здесь сразу оговорюсь: я имею в виду только ту ситуацию, когда это не только на бумаге, но и на деле.
Конечно же, прописать можно все. Как известно, «бумага все стерпит», но главное — это запустить прописанное в работу. А эффективность как раз зависит от людей. От их понимания и заинтересованности.
13. Когда и почему их надо менять?
Любые правила со временем подлежат изменениям. При отсутствии их корректировки они могут очень быстро утратить свою реальность и перейти в статус «написано только на бумаге». Для каждой компании изменения будут свои, в зависимости от того, как часто и что именно меняется в самой компании. В этом также играют большую роль изменения в потребностях и стиле работы компании, ее стратегия.
14. Сегодня в компаниях все больше удаленных сотрудников, и кажется, что, будучи под контролем администрации, они не могут быстро и легко «заразиться» «вирусом нелояльности». Или это миф?
Удаленные сотрудники — это палка о двух концах. У большинства такого типа сотрудников лояльность находится на очень низком уровне. Что их связывает с компанией? Работают они удаленно, общения с коллегами нет, они не проживают «рабочую жизнь» совместно с остальными, не принимают участия как в достижениях, так и возможных поражениях.
15. Типичные ошибки компаний, предпочитающих не замечать потенциальной опасности существования «вирусов нелояльности»?
Основная ошибка, которая может очень дорого стоить — это потеря времени и денег для поиска новых сотрудников, взамен тех, которые заразились «вирусом нелояльности».
Не замечая потенциальных опасностей и вовремя не пресекая их, в один далеко не прекрасный момент можно оказаться как без ценных сотрудников, так и без имиджа компании и репутации. Как известно, репутация приобретается годами, а разрушается за минуту.
Людмила Александровна Алферова, директор департамента по организационному развитию и управлению персоналом ГК «АвтоСпецЦентр»
Беседовала Элина Винокурова
Группа компаний «АвтоСпецЦентр» — российский автодилер, входит в топ-25 крупнейших автодилеров страны. На рынке с 1998 года. Дилерские центры находятся в Москве и ближайшем Подмосковье.