По каким признакам можно заметить, что компания экономит на своем развитии?
Главный признак такой экономии — это отсутствие у компании долгосрочной стратегии развития. Все остальные видимые признаки являются следствием этого. В отсутствие стратегии инвестиция в развитие превращается в тактическое затыкание дыр. При этом объем подобных инвестиций может быть значительным. Однако это говорит не о развитии компании, а о количестве тех самых дыр.
Давайте обсудим, что же такое развитие применительно к компании?
Основная задача, ради которой начинается любая компания, это формирование бизнес-идеи, посредством которой происходит коммуникация с обществом. Конечная точка развития компании — это превращение стартовой идеи в доминирующую на глобальном мировом уровне, не подверженную рыночным рискам и невоспроизводимую конкурентами. Замечу, что в современном мире достижение такой задачи — это сложный кропотливый процесс, но именно он стимулирует компанию к развитию. К сожалению, большинство компаний останавливаются на полпути, заменяя глобальную цель развития на прозаическую «быть прибыльной», мерилом которой являются исключительно финансовые показатели. Как следствие — экономия на развитии.
«Развивайся или умри» — как вы понимаете известный посыл Стива Джобса применительно к ситуации, когда компания развивается, но экономит на этом?
Как я сказал выше, экономия на развитии обуславливается отсутствием у компании долгосрочной стратегии достижения глобальной цели. Со временем существование такой компании превращается в постоянную тактическую битву с конкурентами. А, как известно, отдельные битвы выигрывают тактики, а большие войны — стратеги.
Цементным заводам на Дальнем Востоке вроде бы и надо развиваться (цены в три раза выше, чем в Москве, и нет конкурентов), но что могло бы их подвигнуть на развитие?
Я не специалист в этой области, но подозреваю, что здесь ситуация скорее обратная — отсутствие конкуренции делает цемент таким дорогим. Типичная ошибка всех начинаний — бизнес-идея, состоящая лишь в обретении максимальной прибыли. Такие проекты просто неспособны долго развиваться, ведь в один прекрасный момент появится компания, которая сделает этот самый цемент лучше и дешевле, чем у них.
Немало компаний погибло по причине слишком щедрого финансирования развития — из-за новых проектов и направлений. Какую черту не следовало им переходить? Или об этом знать невозможно?
То, что новые проекты и направления получают щедрое финансирование, говорит об успешности «материнской» компании. С самого начала необходимо определить, лежат ли новые начинания в концепции стратегического развития компании. Важно вовремя понять, когда новый проект вышел за пределы бизнес-идеи «материнской» компании, и отделить этот проект от ее финансовых потоков. Разные бизнес-идеи не могут развиваться в рамках одной стратегии.
Наблюдая жизнь компании изнутри, по каким признакам определить, что в компании развивается, на чем экономят, а что пребывает в застое?
Для меня основной признак развивающейся компании — это «фантастичность» долгосрочных планов и задач, их формулирование на языке продуктов компании, а не цифр. Первый признак застоя в компании — это когда вместо задачи «предложить новый, более удобный сервис нашим пользователям» ставится «увеличить объемы продаж на 25%».
Расскажите об известных вам успешных примерах диверсификации.
Наиболее близкий для меня пример — это практически любая крупная японская компания. Исторически их бизнес сильно диверсифицирован. Так, например, наша компания производит огромное количество разноплановой продукции: от мультиварок до оборудования для атомных электростанций. Основными движущими силами развития японских компаний в XX веке были частые стихийные бедствия (землетрясения) и перенаселенность, которые четко определяли новые сегменты и векторы совершенствования уже существующей продукции. Обилие новых идей, рождаемых в таких сложных условиях, обусловило диверсификацию деятельности японских компаний.
А неуспешных?
Тут не буду чересчур категоричным. По моему личному мнению, можно назвать вполне успешную американскую софтверную компанию Microsoft, которая с относительно недавнего времени стала еще и «железной». В последнее время компания настойчиво и отчаянно пытается построить единую стратегию развития в рамках всех своих направлений. Хотя, с моей точки зрения, логичнее было бы развивать бизнесы компании в рамках дифференцированной стратегии каждого подразделения.
Экономия на развитии и сотрудниках — какие наблюдения вы могли бы подарить читателям журнала «Управление персоналом»?
Подарю наблюдения из своей практики. В японских компаниях большинство решений принимается снизу — вверх. Поэтому, когда возникает необходимость сократить бюджеты, это решение воспринимается сотрудниками с большим пониманием, ведь они знают детали и причины принятого решения.
Можно встретить погибающую компанию с шикарным офисом и, наоборот, процветающую, но с офисом в подвале или на складе. Развитие, экономия и офис — как они соотносятся?
Офис — это важная часть корпоративной культуры любой компании. Это место совершенно необходимо для принятия коллективных решений, для социализации сотрудников предприятия. Чтобы обеспечить эту функцию, офис должен выглядеть соответствующим образом. В Японии вы редко найдете шикарные офисы даже у очень успешных компаний. Роскошные офисы необходимы компаниям, чья бизнес-модель построена на поддержании соответствующего имиджа, который сам по себе является одним из продуктов компании. В этом случае, конечно, экономить на офисе непозволительно.
А можно ли экономить на имидже? Для каких компаний имидж крайне важен, а для каких нет?
Думаю, что имидж важен для любой компании, и он должен соответствовать уровню или этапу ее развития. Вообще, понятие имиджа очень емкое, объединяющее в себе множество элементов. Это как рецепт приготовления блюда — сэкономил на нескольких ингредиентах или вообще исключил один из них, и результат уже далек от желаемого.
Поставщики и партнеры — каковы критерии отношений с ними в разрезе развития компании? В каких случаях компания может расслабиться, довольствуясь положением дел и не держа в тонусе партнеров, не развивая их?
Развитие отношений с партнерами и поставщиками — это одна из составляющих развития компании в целом. Важно развивать именно отношения и не переходить порою очень тонкую грань, когда одна компания начинает развивать другую. Партнерские отношения не должны создавать ореол эксклюзивности, их развитие должно идти по пути большей открытости и прозрачности (в разумных пределах, конечно), от противостояния к сотрудничеству. Такой подход никогда не даст партнерам и поставщикам расслабиться.
Успешные компании усердно избегают темы саморазвития собственника? Так ли это и почему?
Деликатно откажусь от ответа, так как не знаком со спецификой работы компании, находящейся под контролем собственника, и его роли в компании.
Маркетинг и бизнес-разведка — это ключевые темы в развитии компании?
C точки зрения японской компании я бы добавил и поставил на первое место грамотное HR-администрирование. Грамотные маркетинг и бизнес-разведка при этом появятся автоматически.
В 1888 году ирландский врач Джон Данлоп, взяв поливочный садовый шланг, приспособил его на колеса велосипеда и стал миллионером. А ведь в 1845-м патент на изобретение шины был уже выдан Роберту Томпсону, но никем не использовался… Почему никто не развивался, производя шины (каучук, автомобили и колеса существовали)? Ваш комментарий.
Есть идея, а есть продукт. Успешная компания появляется лишь тогда, когда есть четкое понимание продукта, основанного на этой идее. Автомобильные компании того времени находились на начальной стадии своего развития, у каждой из них была своя стратегия, согласно которой шины как продукт просто отсутствовали. Нужно было лишь время на диверсификацию стратегии либо появление новой компании, которая идею автомобильных шин четко прописала бы в концепцию развития своего продукта. Многие идеи дорастают до продукта гораздо дольше, чем за 43 года, как в данном случае.
Можно ли с помощью тренингов, консалтинга, коучинга развивать компанию, при этом не тратя безумные средства?
Встречный вопрос — а почему «безумные»? Развивающаяся компания с определенной стратегией развития изначально понимает, что и когда из вышеперечисленного ей понадобится. А слово «безумные» звучит как «неожиданная огромная нагрузка на бюджет». Расходы должны соотноситься с доходами и быть запланированы в бюджете. Развивать компанию с помощью этих активностей, безусловно, можно. Развиваются сотрудники — развивается компания.
Можно сказать, что коучинг придумал еще Сократ, объясняя, как с помощью вопросов можно подвести собеседника к нужному решению, но как коуч может привести руководителя к развитию его фирмы? Какими должны быть вопросы, хотя бы приблизительно?
В японских компаниях руководитель — это своего рода арбитр, для него гораздо важнее создать вокруг себя эффективную команду. Основной вопрос для руководителя — как абстрагироваться от личного мнения о конкретном человеке и понять мнение всего коллектива о нем.
Кто в компании обычно против ее развития?
Теоретики менеджмента говорят, что этими противниками могут выступать так называемые «старички», которые привыкли находиться в зоне комфорта и из-за этого боятся изменений и часто противодействуют им. Но я, работая в японской компании с 24 лет, не встречался с «противниками развития». Думаю, в компании не должны работать такие люди, иначе она просуществует недолго. Также не стоит записывать в противники развития так называемых «реалистов», то есть тех людей, которые глубоко сведущи в делах компании и соизмеряют потребности в развитии с текущими возможностями.
Говорят, что противники изменений и развития зачастую действуют скрытно? Как выявить сопротивление развитию?
В японской компании подобная ситуация выглядит практически нереальной. Любая точка зрения, проходя многочисленные фазы коллективного обсуждения, перестает быть секретом. Ничего специально выявлять не надо, любое мнение и идея проходят путь снизу — вверх. Если же взять не японскую компанию, то сигнализировать о сопротивлении изменениям могут такие факторы, как снижение производительности труда, отсрочки внедрения тех или иных новых процедур, уклонение от ответственности и другие, в том числе такие виды открытого сопротивления, как забастовки.
Многие IT-компании тайно запускают стартапы и в случае успеха поглощают их. А топы-ветераны, выступавшие против развития внутри фирмы, при этом говорят: «Вот так и надо поступать, а не тратить деньги на дармоедов внутри компании». Ваш комментарий?
Да, распространенное явление, и тут я могу повториться, так как считаю, что если какой-то побочный проект на момент его возникновения не является частью бизнес-идеи и стратегии компании, то его, несомненно, надо пустить «в открытое плавание», развивая, независимо от финансовых возможностей материнской компании. Дальнейшее поглощение является логическим продолжением большой глобальной стратегии материнской компании.
Действительно ли компанию, которая экономит на своем развитии, уже не спасти? А, может быть, придет Дональд Трамп или Герман Греф и вдохнет в нее жизнь?
Такую компанию, особенно в динамичном современном мире, спасти будет действительно сложно. Но можно. Я придерживаюсь японской философии, которая говорит, что компании — это прежде всего идеи, продукты и сотрудники, а не талантливые управленцы. Все ключевые решения принимаются на уровне менеджеров. Именно свой «Дональд Трамп» среди менеджеров способен коренным образом изменить ситуацию. А если это будет команда таких менеджеров, то шансы на спасение компании многократно возрастают.
Что будет, если объединить две экономящие на развитии компании?
Сложно сказать, слишком много возможных сценариев. Как правило, слияние двух компаний происходит на основе стратегического решения каждой из них. Если это так, то слияние является импульсом для ускорения развития объединенной компании. Как правило, комплементарные союзы имеют все шансы на успех.
А если не экономящая фирма будет поглощена экономящей?
Довольно необычная ситуация. Выглядит типичным тактическим затыканием дыр, на мой взгляд. Фактически же для поглотившей компании ничего не меняется.
Ваши советы читателям журнала «Управление персоналом» относительно того, как разумно развиваться в режиме нон-стоп?
Разумное развитие предполагает движение в заданном целями направлении с определенным темпом, который по силам компании. Если рост будет неконтролируемым, требующим наличия ресурсов, которые компания обеспечить не сможет, это неминуемо приведет к негативному результату. Поэтому иногда стоит отказываться от соблазнов, обещающих прибыль в краткосрочном периоде, поскольку они могут привести к отклонению от тренда в долгосрочном развитии. Также нужно помнить, что развитие — это поступательное движение. Нельзя перепрыгнуть какой-то этап, не упустив важных преобразований.
Хироаки Тезука (Hiroaki Tezuka), генеральный директор «Тошиба Рус» (официальное представительство Toshiba в России)
О компании:
Компания Toshiba Corporation осуществляет свою деятельность в пяти бизнес-областях: энергетика и инфраструктура, социальные и офисные решения, системы и сервисы для здравоохранения, электронные устройства и компоненты, потребительская электроника. Основанная в Токио в 1875 году, сегодня компания Toshiba является центром 590 объединенных компаний по всему миру, предоставляя рабочие места более чем 200 тыс. сотрудников. Годовой объем продаж превышает 63 миллиарда долларов США.
Сайт: www.toshiba.ru
Беседовала Арина Буковская