Бизнес-процессы надо настраивать постоянно

- Чем отличается система управления «персоналом» в  семье как в микрокомпании от обычной компании?

- Семья, по моему мнению, сопоставима с микрокомпанией только в том случае, если имеет четкое распределение ролей, зон ответственности, личных обязанностей между ее членами — зачастую такой подход к организации быта складывается сам собой. Во многом это зависит от инициатив, способностей каждого человека и желания взять под контроль отдельные составляющие — своевременная оплата счетов и контроль расходов семейного бюджета, закупки продуктов питания и иного будничного оснащения для создания уюта и удобств, уборка и вынос мусора, мытье посуды, присутствие на детских спектаклях и собраниях и т.п.

В этом смысле при сравнении с организацией и распределением функций в семье и на работе разница существенная, предлагаю рассмотреть на нескольких практических примерах данное разделение.

Работая в компании, каждый сотрудник выполняет задачи в соответствии со своей должностной инструкцией, также участвует в проектной работе, где его полномочия могут быть повышены, например, в роли руководителя рабочей группы. И проявится потенциал не только в качестве исполнителя конкретного бизнес-процесса или его части, но и компетенции управленца и организатора. Сотрудник может быть повышен в должности за высокие показатели работы и качество исполнения поставленных задач.

В семье ситуация в большинстве случаев управляет решениями, а не наоборот: надо срочно забрать ребенка из детского сада, купить лекарства для болеющего члена семьи, отремонтировать сломанный холодильник и т.п.

Ответственность за конкретное принятое решение в случае форс-мажорной ситуации (а они бывают достаточно часто) может взять на себя любой член семьи в зависимости от сложившейся ситуации.

- Как распределены зоны ответственности в семье, есть ли там «должности»?

- Считаю, что здесь все зависит от главы семьи — роль вполне себе условная, но жизненный опыт показывает, что есть семьи, в которых глава семьи действительно присутствует, и все решения — будь то финансы или выбор медицинского учреждения для лечения ребенка — проходят «согласование». Но в большинстве случаев «должности» определены, скорее, условно, и «кадровые перемещения» случаются намного чаще, чем на работе. Дома мы другие, раскрываемся с разных, иногда очень неожиданных сторон.

- Бизнес-процесс в семье чем-то отличается и, если да, то как, от бизнес-процессов в компаниях?

- Термин «бизнес-процесс» в семье, на мой взгляд, не совсем применим — на то и семья, что там нет бизнеса (за редкими исключениями). Я бы использовала для сравнения смысловой нагрузки другой термин. «Семейные правила и распорядок» — звучит теплее и разграничивает обе сферы жизни. Сходства семейных правил и распорядка с бизнес-процессами компании, безусловно, есть. В чем они заключаются?

Для получения результата бизнес-процесса необходимо свести воедино все операционные составляющие, каждая из которых в свою очередь выполняет определенную роль и влияет на конечный результат. Аналогично и в семье — для организации распорядка создаются правила, распространяемые на всех ее членов, в результате которых происходит удовлетворение потребностей каждого. Но есть и различия — в семье мы можем чаще позволить себе «отпуск» — покапризничать, отдохнуть, позволить в свое удовольствие нарушить семейные правила и распорядок, но не нарушая при этом личную зону других членов семьи. Мы сами себе организаторы, и решения зачастую диктуют нам внешние обстоятельства. Но при этом ответственность возрастает, и рамки семейных обязательств не имеют ограничений в «режиме рабочего времени».

- Должность в компании — это синоним ответственности?

- На первый взгляд, однозначно — нет. Должность — структурная единица штатного расписания организации, определяющая набор функциональных обязанностей, полномочий, место в структуре компании и должностной оклад в соответствии с требованиями к квалификации. Ответственность — более емкое и широкое понятие, применимое как к должности и вытекающим организационным процессам с участием сотрудника, так и к ежедневным обязательствам в рамках конкретной ситуации, где сотрудник берет на себя ответственность за исполнение определенных ему задач в регламентные сроки. Ответственность бывает личная, коллективная, а если расширить линейку общепринятыми видами, то уголовная, гражданско-правовая, материальная, административная, дисциплинарная и т.п. Поэтому не корректно ограничивать ответственность определенной занимаемой должностью — она значительно шире у каждого из нас. 

- Как бы вы определили виды, формы бизнес-процессов в компаниях и роль должностей при этом?

- Бизнес-процессы компании можно подразделить на несколько основных видов по различным критериям:

• в зависимости от участников кросс-функциональных подразделений (по иерархии) — горизонтальные, вертикальные или интегрированные — что встречается на практике более часто;

• по сложности и составу операций — односложный, вложенный или связанный;

• по содержанию и направленности — основные, вспомогательные, управляющие и обеспечивающие.

Представленная классификация условная и может быть дополнена или изменена в соответствии с сегментом бизнеса, ресурсами компании, структурой, задачами и т.п.

Формы бизнес-процессов определяются каждой компанией самостоятельно на основе выбранного вида и способа его реализации. 

- Как выбрать самые подходящие для компании бизнес-процессы?

- Выбор формы бизнес-процесса и его характеристик основан прежде всего на цели и участниках, приоритетности и срочности для стратегических целей компании внедрения данного нововведения, инструментария и т.п. Также важно понимать, насколько реально в текущих условиях при требуемых ресурсах его реализовать. Если в целом по всем заявленным параметрам после проведенного анализа получен утвердительный ответ, то, безусловно, проект имеет перспективы и его необходимо продвигать для оптимизации, повышения эффективности, достижения экономического результата. 

- Главный вопрос: есть ли критерии, когда можно сказать, что ДОЛЖНОСТЬ как доминанта в процессе организации работы фирмы сильно уступает в эффективности системе, где должности размыты, а доминирует процесс, система с целями и критериями их оценки?

- При наблюдаемых расхождениях, даже противоречиях, необходимо максимально приблизить должность к роли в процессе, полномочиям и решениям конкретного сотрудника, иначе мы можем наблюдать разрозненность в целеполагании и, как следствие, в предпринимаемых действиях, планировании, прогнозировании и иных неотъемлемых составляющих бизнеса.

Задача руководства компании — создание команды единомышленников, наделение их определенной властью в рамках зоны ответственности за предпринимаемые решения, обеспечение инструментами и условиями для максимального раскрытия потенциала каждого во благо компании.

Если во главу угла ставить процесс, а не компетенции, то механизм перестает существовать, т.к. процесс не вечен, он меняется и выстраивается с помощью правильной организации и вовлечения профессионалов, и, безусловно, результат зависит от вклада каждого.

- Почему и как появляются в компаниях раздутые штаты? 

- Актуальный вопрос. По моему видению, раздутый штат может появиться в компании при отсутствии прозрачного учета расходования бюджета и контроля финансовых результатов, некорректном сопоставлении расходов и выручки, а также четкого разграничения функционала и учета рабочего времени.

Другими словами, аттестация, введение системы грейдов, анализ производительности персонала и использование современных методов оценки позволят грамотно и оперативно решить данный вопрос. 

- IT-компании первыми стали строить работу через выстраивание бизнес-процессов вместо традиционных должностей, или история знает иное? 

- Не обладаю информацией. Насколько мне известно, не только ИТ-компании основывают организацию и взаимодействие на уровне бизнес-процессов. Определенный сегмент или направление бизнеса таких компаний выделить не могу — надо более подробно изучить историю известных фактов и провести исследование рынка по данному параметру. 

- Консультанты сегодня приходят на производство именно с целью перестроить бизнес-процессы. С какими проблемами они сталкиваются?

- Наблюдая работу в компаниях партнеров, знакомых и общих профессиональных контактов, могу отметить, что крупные развитые структуры федерального значения прибегают к консультационной поддержке и профессиональной внешней оценке своих бизнес-процессов и/или ресурсов. Сложности известны: поверхностное погружение не дает ожидаемого эффекта. Вместе с компанией «надо пожить», предлагаемые шаблонные решения не позволяют достичь заложенных в расчетных моделях показателей эффективности, может произойти отторжение внешнего специалиста коллективом компании — он воспринимается как нечто, вторгшееся во внутренний ритм организации. Поэтому все чаще более мелкие структуры привлекают внутренних консультантов и достигают более оперативного и качественного результата с наименьшими затратами.

- Что происходит с должностями в такой компании с бизнес-процессами? Должности же не исчезают как таковые.

- Должности остаются, но функционал существенно обобщается и расширяется при решении определенной задачи в рамках проекта. Иными словами, данные позиции занимают настоящие универсалы, которые имеют опыт работы и видение не только идеальных бизнес-процессов, шаблонных решений, но и способны их настраивать под требования заказчика и структуру компании. Профиль таких сотрудников должен отражать их гибкость, широкий опыт работы в различных ролях и должностях, компаниях с кардинально отличающимися процессами, но в итоге сочетающий в себе уникальный опыт новатора, стратега и приверженца корпоративным правилам организации-работодателя. 

- Кто в компании может видеть, как система тормозит развитие компании, дает сбои качества, срыв выпуска новой продукции?

- В современных структурах крупных и средних компаний, как правило, существует подразделение или сотрудник, которые проводят внутренние аудиты и ведут отчетность по эффективности бизнес-процессов, их пересмотру и актуализации, т.е. являются «держателями идей». Но практика показывает, что в «нерабочих» условиях моментально выявляются неэффективные процессы и факт отсутствия регламентированных процедур из-за ряда возникающих нарушений и неисполнения обязательств или ответственности каждого из участников. В этом случае важно своевременно отреагировать и создать альтернативный механизм, способный направить процесс в нужное русло. 

- Борьба отделов и департаментов — как она выглядит в фирмах, где доминирует бизнес-процесс, а не должности и отделы? 

- Предполагаю, что идет борьба за идею, а не споры об ответственности и разграничении обязательств. Управляет процессом цель, все ею проникнуты и видят реализацию на горизонте, каждый понимает свой вклад и меру ответственности, соответственно, болеет за результат. При этом все звенья цепи сомкнуты между собой, что позволяет минимизировать обсуждения и действовать структурно в рамках каждого блока.

Татьяна Федонникова, и.о. директора по персоналу компании «МОЛКОМ».