Какому кандидату вы отдадите предпочтение при прочих равных — из госкомпании или из частной?
–Конечно, из частной. Поскольку в государственных учреждениях и компаниях, как правило, люди работают именно на время. И тому наглядное подтверждение — это бывшие советские заводы. У меня как раз сейчас два таких на консалтинге находится, и я кардинально меняю там систему мотивации. Соответственно, это и есть прямое доказательство моему мнению. То есть люди больше работают не на результат, а именно на временную отработку со, скажем так, минимальной необходимой отработкой того, что требуют. И, соответственно, у всех бюджетников потенциальная работа стремится к нулю. А загрузить они себя могут по полной программе. Простой пример: я проводил фотографию рабочего дня на полубюджетном предприятии, и работы там люди себе набрасывали просто огромное количество, уйму. А когда смотришь на конечный результат, на эффективность, она равна нулю или 10%, условно говоря. Поэтому тут однозначно вопрос решается.
В чем трудности адаптации людей из бюджетных компаний, нужна ли она и кому, и как долго она идет?
— Адаптировать-то можно — просто немножко перестроить фокус внимания именно на результативность работы. Сделать для него, условно говоря, не просто восьмичасовой рабочий день, а именно с выдачей конкретного результата.
В маркетинге есть такое понятие — продукт, то есть это и товар, и услуга. Когда компания выступает покупателем его услуги по производству некоего продукта. При таком подходе человек начинает понимать, что он не просто должен отбыть время, отсидеть и сделать какую-то необходимую минимальную работу, а иметь определенный конкретный результат.
Говоря профессиональным языком, сотрудника следует поместить в систему KPI. Самое первое и главное — мы покупаем его услугу, продукт его трудовой деятельности.
Как вы определяете на собеседовании отношение и готовность кандидатов работать больше, лучше и как надо, а не как хочу или положено?
— Кандидату стоит позадавать несколько наводящих вопросов. И даже в самой терминологии ответов мы, скорее всего, уже что-то поймем. Простейшие примеры — попросить кандидата описать его жизненный путь или, не заходя далеко, хотя бы узнать, чего он добился. Человек может отвечать двумя стилями речи. Первый: «Я учился на радиофаке», «Я строил предприятие». Это один стиль. А другой: «Я окончил радиофак», «Я построил завод». Понимаете? Если человек говорит именно свершенными фактами, оперирует законченными проектами, то он продуктово-ориентированный. Вот он будет полезен. А другого нужно будет перестраивать, вводить в продуктовую систему, в систему KPI. Но в процессе собеседования это всегда слышно: «Я хожу на работу». Или: «Я закончил три проекта, сейчас вот стартовал четвертый». Если неопределенное время присутствует в глаголах, то это человек процессно ориентированный.
Наблюдается ли коррупционность мышления у кандидатов-бюджетников, у каких профессий, и как с ней бороться?
— Так уж конкретно я не сталкивался. Более того, я бы даже по-другому сказал: коррупционность может быть более ярко выражена в коммерческих структурах. То есть мы здесь от обратного пляшем. Не хочу никого обидеть ни в коем случае, несомненно, есть очень честные люди, но огромное количество менеджеров по закупкам сидят на откатах. И это принятая система во многих отраслях бизнеса. В бюджетных сферах как раз наоборот — люди могут побояться заниматься подобными вещами. И в госструктурах я встречал людей, которые больше работают за идею. И то, что он, к примеру, госслужащий или из бюджетной организации, это не говорит о том, что он плохой и как сотрудник, и как работник. Потому что многие из них идут работать за идею. А это совершенно иной подход, иная мотивация, и коррупционная составляющая, если человек идейный, отпадает. И тут поискушать еще надо. А в бизнесе это — налево и направо, человек очень быстро привыкает к тем же откатам.
Оппозиционность руководству — как с этим у бюджетников?
— Ни в коем случае вы не встретите среди них оппозиционности. Будет оппозиционность — вылетишь очень быстро. Бюджетноориентированные компании или просто бюджетные предприятия исключают оппозиционность. Вот сильные интриги там бывают. С этим тоже сталкивался. По роду деятельности приходилось, и сам наблюдал. И в полубюджетных предприятиях интриги очень ярко плетутся. Но в открытую оппозицию люди вряд ли будут вставать, потому что в бюджетных структурах человека намного проще выжить, создав ему невыносимые условия.
•••
Хотя в коммерческих компаниях такой подход для выживания человека тоже можно использовать.
Делить компании на бизнесовые и небизнесовые в плане оппозиционности персонала нет смысла. Потому что в коммерческих компаниях я тоже сталкивался с интригами и всем остальным. Но в коммерческих, как правило, семейственность больше преобладает. В бюджетных она встречается, но ее стараются маскировать. Семейственность — типичная ситуация для многих частных, коммерческих компаний, от чего, кстати, они и страдают.
Бюджетники чем-то отличаются от частников в плане лояльности компании?
— Как правило, люди бюджетные больше ориентированы на стабильность и надежность. Они могут уступать в зарплате, но они знают, особенно госслужащие, что вот он находится на своем месте, и слава богу. И пока каких-то интриг не произойдет и вышестоящее кресло не поменяется, он так и будет свой хлеб есть. Пусть даже небольшой. Но зато все стабильно, спокойно, надежно. Конечно, с нервами, с имитацией бурной деятельности, но тем не менее глобальное ощущение надежности у них выше. А в коммерческой структуре этого нет. То есть тебя могут просто через KPI выкинуть. Если, условно говоря, ты не понравился, то можно аттестацию провести и тут же понизить в должности. Лояльности в частных компаниях будет меньше, потому что люди заточены больше на деньги, чем на идею и на стабильность.
Мы не берем крупных монстров типа Кока-Колы, Газпрома и так далее: там действуют другие законы. Если перед нами очень крупная компания, но коммерческая, там тоже вопрос лояльности больше строится через стабильность и светлое будущее. Тут уже выходит на первый план верность бренду. Человек горд, что он работает на гиганта. Если мы не берем крупнячок, то в бюджетных структурах уровень лояльности сотрудников будет повыше.
Совместимость и возможность сотрудничества в команде людей из бюджетных фирм и с опытом работы в частных — что происходит на деле?
— Эта задача спокойно решается. Я уже говорил о том, что люди с бюджетным мышлением больше процессноориентированы. Как раз очень хорошо, если и те и другие будут в одной команде. Другими словами, если в одной команде встретятся два Чапаева, которые шашками машут, то они команду разнесут. А потому каждому Чапаеву — свою Анку-пулеметчицу!
Здесь лучше огульных наблюдений не высказывать. Я уверен, что каждый бизнес абсолютно уникален и ситуация внутри каждой компании достаточно уникальна.
Поэтому я бы здесь не стал всех стричь под одну гребенку. Чтобы такие выводы сделать, нужно пожить и понаблюдать непосредственно. Опять же, если взять заводы, то я вижу именно спокойное существование. Вот приходят люди из частных компаний, у которых мышление именно коммерческо-продуктовое, и люди, которые привыкли находиться на бюджете. И они совершенно спокойно сотрудничают, потому что взаимно дополняют друг друга. В моем понимании эффективность таких сборных команд выше.
Как бы вы меняли бизнес-процессы, корпоративную культуру, систему зарплаты и т.д. в приватизированной госкомпании, если бы вам поручили это?
— Я этим и занимаюсь. Я просто беру и начинаю очень аккуратно, последовательно вводить изменения. И мы смотрим три основные вещи. Первое — это люди, второе — это процессы и третье — это деньги. Как что ходит, как что выстроено — люди, процессы и деньги. И постепенно начинаем корректировать. Самая первая и самая главная цель — это безопасность. Безопасность основного производства и выхода готового продукта. Причем здесь абсолютно не важно, какую компанию мы анализируем. Условно говоря, хоть налоговую службу. У них тоже есть свой продукт, который они выдают. Это вовремя уплаченные налоги в полном объеме. Давайте возьмем любой механизм или организм, любое производство. На первом месте стоит безопасность производства и выпуск основного продукта. И второе — это безопасность людей, чтобы никто огульно не остался на улице. Всех нужно очень грамотно применить. Но, опять-таки, конкретика всегда индивидуальна. Нельзя сказать, что одни и те же методы, которые я применяю в консалтинге, работают в 100% случаев. Нет, они корректируются. Но зато уже есть огромный кейсбук из 200 инструментов как минимум. И хоть я там как шаман с бубном буду плясать, но я результата добьюсь, применяя один, другой, третий методы. На одном предприятии сработает 7-й, 14-й и 45-й инструмент, а на другом — 36-й, 23-й и 99-й.
* Владимир Ванин, генеральный директор, учредитель компании «Неолит».
Беседовала Наталья Матюшина
Наша справка.
«Неолит» — производство искусственного камня. История компании началась в 1999 году, когда в результате делового сотрудничества с бизнесменами из Польши было организовано совместное российско-польское предприятие. В 2003 году ЗАО «Неолит» было преобразовано в самостоятельную производственную компанию со 100%-ным российским капиталом.