Кому нужны сегодня такие кредиты в бизнесе (отрасли в приоритете — размер заемщика — регионы — история отношений) и кому и на каких условиях кредитная организация может его рассмотреть?
- Не могу сказать, что суперактивность заемщиков характерна для определенных регионов. В среднем наблюдаем примерно одинаковое количество обращений на одну точку. Мы так считаем по количеству кредитных экспертов. В отделения родного региона обращений поступает чуть больше, но это понятно: мы тут более известны. Малый бизнес очень специфичен. Отраслевой принцип здесь пока не сильно проявляет себя. Дело в том, что такой бизнес очень легко перетекает из отрасли в отрасль, он гибкий. Сегодня компания занимается одним, завтра уже стала заниматься другим. Вот, например, история с грузоперевозками очень показательна в этом плане. Такой бизнес стал интенсивно перетекать одно время в строительную технику. То есть они очень быстро реагируют на изменения рынка. В этом есть свои плюсы и минусы.
В целом, если сравнивать с тем же периодом 2014 года, активность заемщиков все-таки ниже. Не потому, что нет возможности вести бизнес. На мой взгляд, влияет нагнетание ощущения кризиса. Когда мы ведем переговоры с клиентами, они говорят: «Сейчас кризис». Но мы смотрим на финансы и видим, что на самом деле все неплохо. Заемщик возражает: «Но все говорят, что кризис есть и будет продолжаться, поэтому я пока не буду кредитоваться». И они, как правило, откладывают инвестиционный проект. Либо с серьезной долей скепсиса относятся к закупкам нового оборудования, технологических линий и вообще к новым проектам в целом. Очень сдержанно относятся к приобретению недвижимости, строительству производственных площадей. Просто осторожничают. Безусловно, под этим поведением есть и некое основание. Потому что как себя будет вести спрос внутри страны, сожмется ли он — от этого очень многое зависит. От наличия денег у населения бизнесы зависят, по большому счету, напрямую.
Среди наших заемщиков есть компании, которые занимаются производством, и сейчас у них идет рост: они энергично закупают оборудование, ставят новые мощности и стараются бежать вперед и быстрее. Но есть и другие компании, которые говорят о сложностях со сбытом и отказываются от развития. То же самое с торговлей, с услугами. В одних и тех же секторах есть представители как одного типа, так и другого. Я всегда пытаюсь донести мысль, что кризис — это не только угроза, но еще и возможности. Кто-то в это время сжимается, и есть возможность это место занять. Да, конечно, это сложно, нужно больше усилий приложить. Да и вообще бизнес — такая штука… Давайте вспомним Алису в Зазеркалье: чтобы оставаться на месте, надо бежать. А чтобы идти вперед, надо очень быстро это делать.
Здесь надо говорить не об отраслях, а об организации бизнеса. Те компании, у кого бизнес организован качественно, кто им управляет адекватно, естественно, пользуются наибольшими предложениями. Не только с нашей стороны. Все банки предлагают им свои услуги, потому что понятно, что данный бизнес организован правильно. В управлении компанией самое главное — научиться адекватно реагировать на меняющуюся среду. Если начинают сокращаться объемы продаж — самое главное опережающим темпом сжимать издержки. Да, это сложно. Иногда кажется, что невозможно. Но если этого не сделать, то падающий объем продаж просто обрушит компанию, и потом ничего не останется. Поэтому иногда приходится резать по живому: это необходимо. Те, кто умеет это делать, переживают сложные времена. Среди наших заемщиков есть компании, которые пережили 1998 год, 2008 год, у них у всех примерно одинаковое поведение. В крупных компаниях, может быть, роль акционера или бенефициаров не так ярко проявлена, а в среднем и малом бизнесе это ключевой фактор. Зачастую акционеры являются директорами, то есть непосредственно управляют бизнесом. И от того, какая это личность, очень много зависит, и прежде всего, насколько компания устойчива.
Максимальная сумма займа определяется нормативом риска на капитал — просто функция от капитала высчитывается, и все. Это то, что банк может взять по нормативу. Но есть и многофакторный анализ заемщика. Мы стремимся к тому, чтобы наш портфель был диверсифицирован, потому что чем больше у нас клиентов, чем меньше займ каждого из них в отдельности, тем устойчивей сам кредитный портфель. Это и есть диверсификации рисков. На самом деле мы можем давать в кредит даже большие суммы. Стремимся ли мы к этому? Нет.
- Каким опытом и знаниями обладают кредитные специалисты такого уровня, который обеспечит комфорт клиентам и безопасность банкам?
- Тут вопрос гораздо более сложный. Каждая компания, в том числе и любой банк, строит свою стратегию и свои собственные модели управления рисками. Я за всех говорить не могу. Могу только о нашем банке рассказывать. Мы считаем, что модель, которую мы строим, основана на том, что сам кредитный эксперт должен быть неплохим финансовым аналитиком не в смысле, что он умеет считать циферки, а что он понимает природу бизнеса, его причинно-следственную связь — какими процессами вызваны те или иные результаты. И он сможет оказывать компании консалтинговые услуги. То есть давать советы, что можно делать. А точнее, чего делать точно не стоит. Мы считаем, что если мы не готовы в какой-то мере финансировать клиента, то мы должны объяснить, почему не готовы это делать, и предложить ему какое-то альтернативное решение. Вот мы стремимся к тому, чтобы такой подход стал стандартом. Не просто сказать, что нам не утвердили вашу кандидатуру, а объяснить, почему. Недавно была масса случаев, когда мы анализировали довольно сложные заявки с точки зрения слишком высокого риска. Все очень хорошо бывает редко, удача приходит не часто, поэтому бывает хорошо, не очень хорошо или совсем не очень хорошо. В этом случае собственники могут потерять весь бизнес. Вопрос: нужно ли рисковать всем, что есть? В данных ситуациях мы выступаем неким балансиром.
То есть существует два взгляда — как мы смотрим на бизнес, и как смотрят на него предприниматели. Мы занимаем консервативную позицию в оценке. У нее есть свои минусы и плюсы. Минусы: естественно, такая позиция не является всегда приемлемой для предпринимателя. Потому что любой бизнес — это норма прибыли, функция от нормы риска. И чем выше риск, тем в принципе больше норма прибыли. Тем более наши специалисты не являются экспертами во всех областях, в которых работают клиенты, они гораздо успешнее нас в каждой конкретной отрасли. Мы не знаем, как оказывать медицинские услуги, заниматься перевозками и все остальное. Но наш взгляд консервативен, и он показывает модель, при которой ситуация точно будет под контролем. То есть, если мы ошибаемся, то, как правило, в лучшую сторону, а не в худшую. Позитивный прогноз — там ошибка может быть как в ту, так и в другую сторону. Если мы считаем, что по нашему консервативному прогнозу ситуация устойчива, и мы можем ее финансировать, то, скорее всего, вероятность того, что ничего плохого не произойдет, очень высока при условии, что компания с нами поделилась объективными финансовыми данными, а не нарисовала позитивную картинку — гораздо более радужную, чем есть на самом деле.
Итак, первое — кредитные специалисты должны быть финансовыми аналитиками, способными консультировать. Они должны неплохо разбираться в организации бизнеса — не в конкретном бизнесе, а в организации как системе управления. Важно быть способными определить, насколько приемлемы модели налогообложения. Российское законодательство позволяет формировать группы компаний, неформальных в том числе, агентских договоров на разных упрощенных системах налогообложения, которые дают возможность оптимизировать налоговые платежи, не нарушая закон, что очень важно. Необходимо, чтобы эксперт представлял себе эти возможности. Ну и, кроме того, он должен быть неплохим психологом, потому что отношения с клиентом — это всегда психология. Говорить о том, что из стен вуза к нам приходят хорошие экономисты, мягко говоря, сложно.
Кредитному эксперту, особенно в нашем сегменте, фундаментальные экономические знания не очень и нужны. Нам нужны прикладные знания. Я в банке давно работаю. И когда мы начинали, людей с экономическим образованием было мало. Все получали второе образование. Вот я получал образование по специальности «Финансы и кредит» после технического вуза. И когда я начал учиться, понял, что мои подчиненные ни в коем случае поступать на этот факультет не должны. Поэтому они все пошли учиться на бухучет и аудит. Это прикладная категория, там есть стандарты, которые в нашей деятельности нужны напрямую: что такое бухучет, какие там есть проводки — все эти правила необходимы.
Теперь — что касается сложностей с новичками в нашем деле. К сожалению, приходящие сейчас к нам претенденты обладают одной очень серьезной проблемой — у них, как правило, узкий кругозор. А он просто необходим — невозможно поддерживать разговор, разбираться в связанных с бизнесом и экономикой вещах, не обладая кругозором. Наличие кругозора — это способность человека заниматься самообразованием. Нет кругозора — значит нет способности к самообразованию: он что-то знает по верхам, но все остальное осваивать не собирается. В принципе, очень хороший специалист в банковской сфере показан в фильме «Побег из Шоушенка». Его играет Том Хэнкс. Банковского работника осудили якобы за убийство жены. В один из дней он работает на крыше и слышит разговор охранников. Один из них рассказывает, что получил наследство от умершего дяди, но радоваться нечему, потому что все заберет государство в качестве налогов. И тут подает голос герой Тома Хэнкса — он с ходу дает охраннику несколько возможных путей, которые позволят ему сохранить наследство. Причем он сидит в тюрьме уже три года, но навыков своих не растерял. Его чуть не сбросили с крыши, но когда поняли, что он хочет, все сотрудники тюрьмы стали у него консультироваться — по налогам, по тому, в какие вузы пойти, как получить гранды, как управлять собственностью, какие депозиты открывать. Потом они проводили соревнования по бейсболу среди охранников всего округа только для того, чтобы перед налоговым периодом все могли приехать к этому человеку за консультацией. Вот это показывает идеального сотрудника, обладающего широким кругозором, глубокими знаниями и способностью устанавливать контакт. Это идеал!
- Если заемщик впервые появился у вас, на что стоит обращать внимание? Какое значение имеет личность и имидж акционеров заемщика для банка?
- Я скептически отношусь к вопросам имиджа. Была старая реклама: «Имидж — ничто. Жажда — всё!» Это туда же. Имидж — это наносная вещь, и зачастую за этой вещью пытаются скрыть что-то иное. Поэтому мы на имидж не обращаем внимания. А вот личность заемщика играет большую роль. В заявке существует несколько разделов. Один из них называется «Бизнес» — в него входит в том числе и история компании, и история бенефициаров, управленческого персонала этой компании. Причем история не в смысле — родился, учился, а какие этапы они прошли, как они вели себя в сложные моменты. Вот это очень важно: держали ли они удар, был ли опыт переживания кризисов, как они поступали в критических ситуациях — они нашли возможность решить проблему с кредиторами, поставщиками и контрагентами сбалансированно или же нет. Это ключевой вопрос. Компанию, которая не возвращает долги, в целом банковское сообщество старается не кредитовать больше. Это как черная метка. Причем она идет не за юридическим лицом, а за бенефициаром, потому что это его решение.
- Что может насторожить сегодня банк в обеспечении залога, в гарантиях успешности бизнес-плана, возврате вложений?
- Мы копаем примерно одинаково всегда. Существует множество факторов оценки. И нельзя поделить их на главные и второстепенные. Это, как в любви: вы за что любите человека — за глаза, за волосы? За все. Или за все не люблю. Здесь то же самое. Но что точно останавливает — так это неоткровенность. Если мы понимаем, что нас пытаются обмануть, мы стараемся дальше не продолжать сотрудничество с заемщиком. Не знаю, как все остальное сообщество, но наша позиция такова. Кредитная структура — это как семейный доктор — странно ведь обманывать семейного врача: «Я об этом скажу, а об этом рассказывать не буду, пусть он не знает, я его стесняюсь. А зачем ему это знать?» Но в таком случае он лечить не будет. Или будет лечить не так. Поэтому заемщик должен рассказывать о себе все как на духу. Да, мы на себя берем обязательство — не разглашать. И крайне настойчиво его соблюдаем. Иногда нас спрашивают про заемщиков. Но мы ничего не рассказываем. Все очень просто: «Я не рассказываю вам о нем, а ему — о вас. Мы не торгуем информацией». Это самое главное преимущество, которое возникает, если это нормальный банк. Мы можем быть откровенными с заемщиком: он может получать от нас советы, обсуждать что-то, задавать вопросы. Как в хоккее есть бортик, определенная граница, за которую нельзя заходить — так и клиентам часто важно понять, правильно ли они себя ведут с финансами.
- Какие вопросы и требования в обеспечении кредита не любят клиенты?
- Не знаю таких вопросов. Ничего необычного мы не делаем. Это же наш бизнес. Необходимо, чтобы каждая сторона получала в результате сделки какой-то выигрыш. Если мы считаем, что там слишком высокий риск, например, великоват общий объем заемщика, мы всегда обсуждаем не один кредит, а совокупный объем сделок с этим клиентом по отношению к его бизнесу. Можно предложить клиенту дополнительные гарантии. Посчитает ли он нужным их предоставить? Если да, то мы готовы работать. Если не сможет, не посчитает — это его выбор. Банк должен быть уверен, что получит возмещение по этому кредиту в любом случае. И это нормально. Но чтобы потенциальные заемщики избегали определенных тем, вопросов — такого не замечаем. Личные гарантии и залоги они предоставляют. Я не слышал таких безапелляционных заявлений: «Нет, вот этого мы никогда делать не будем». Банк же не требует специальных страховок, навязанных продуктов. Мы очень давно решили этим не заниматься и не занимаемся.
— Если бизнес заемщика специфичен, и у вас нет в штате экспертов по нему, где и как вы ищете консалтинг?
- Если это специальные области, мы ищем консультантов. У нас клиентская база большая, поэтому мы находим два одинаковых либо два похожих бизнеса. Есть кейсы. Мы накапливаем кейсы — стандартные бизнесы или стандартное поведение, постепенно строим показатели и затем видим, насколько и в чем похожи бизнесы. И наши кредитные эксперты обязательно пытаются сравнивать бизнесы, используя чужой опыт. Какие-то оценки иногда делаем, но это очень редко бывает.
По поводу привлечения консультантов. Банк курировал программу по энергоэффективности, к которой был привлечен специальный партнер, так как многие заемщики хотели получить консалтинг по энергоэффективности. И тогда рекомендации включались в структуру сделки. Консультанты выполняли свою часть работы, и это было замечательно, так как удалось договориться об их практически бесплатном участии в программе. Для компаний это были очень маленькие расходы, а эффект консультации давали. Ведь в сложных продуктах и проектах эффект не всегда виден, пока не начинаешь считать. Те же самые теплопотери, потери на организацию инфраструктуры — это серьезные вещи. Если пересчитывать, окажется, что можно значительно сэкономить.
Сейчас появился тренд, когда многие компании пытаются перейти на условно автономные энергопроизводства, газогенераторы. Несмотря на то, что мощность подорожала в рублях почти в 2 раза, все равно проект эффективный. Это дорогая штука, но на самом деле решения очень простые. Подобное оборудование — газогенераторы — производит не так много компаний. Но потребление электричества должно носить не пиковый характер. Иначе произойдет дисбаланс. Вот большие энергосети могут себе позволить балансировать. А когда у тебя генерация собственная, избыток мощности — топливо сгорает, а мощность не идет в производство. Предприятие, где потребление условно постоянное или легко просчитываемое, например, птичник нужно освещать постоянно — это освещение можно просчитать и понять, за какой период окупается проект. Довольно простые вещи. Поставщики оборудования есть европейские, американские и китайские. Считается все очень просто.
- По каким признакам, показателям, поведению, бездействию заемщика вы можете заподозрить, что не все так гладко и в сделке возможны искусственные проблемы или даже мошенничество?
- Мошенничество — это когда делается все, чтобы это стало неизвестно. Поэтому мошенник появляется только тогда, когда мошенничество совершено, до этого мы можем говорить только о покушении на мошенничество. Такие случаи встречаются, к сожалению. Обычно собственники пытаются решить таким образом свои собственные проблемы. И обычно эти проблемы появились гораздо раньше. Просто они их скрывали. Не бывает, что люди, имея бизнес, мечтают обмануть банк. Это сказка из очень древних 90-х. Новых компаний появляется сейчас не много — это самая большая проблема экономики, когда мало практики. И эту проблему нужно инфраструктурно решать. В действующих бизнесах мошенничество проявляется вследствие попытки скрыть проблему. Компания набрала займов, процессы построены непрозрачно, они плохо вели бизнес, а теперь скрывают убытки, потому что боятся в них признаться. Но чем дольше они прячут убытки — тем неразрешимей становится проблема. Давайте вспомним сравнение кредитных экспертов с семейными докторами. Лучше всего приходить к доктору сразу, при первых симптомах болезни — тогда ее еще можно вылечить. А чем дольше она тянется, тем неизлечимей становится. Вот в эти моменты возникает мошенничество. Ну как с ним бороться? В соответствии с кодексом, в том числе и уголовным.
Сейчас есть модели по анализу заемщиков, по предоставлению ими данных. Государство все-таки вкладывается в инфраструктуру. Возникают специальные ресурсы, на которых накапливается информация, кредитные истории о полученных кредитах, о финансовом состоянии — так называемая официальная отчетность. Она все равно позволяет по косвенным признакам определить, скрывает ли компания определенные данные. Если проявлять достаточную бдительность, быть всегда профессиональным, то, в принципе, это вскрывается.
- Если процесс бизнеса очень сложен и запутан, то какие критерии или реперные точки важны для контроля процесса возврата?
- Я рассказывал, что мои коллеги учились на бухгалтеров, аудиторов. Так вот, мы по группе компаний строим сводный, консолидированный баланс. С учетом разных видов бизнеса, разных лиц, используя данные самих компаний, мы пытаемся выстроить этот баланс. Если нам не хватает данных, мы просто не можем принять решение. Поэтому либо у нас будут данные, и мы будем принимать решение, либо пока мы не готовы. Ну а как иначе? Снова приведу пример с врачом. Приходит пациент: «Доктор, у меня болит голова». Врач: «Вам надо анализы сдать». Но пациент отказывается это делать. Логичный ответ доктора: «Ну, купите в аптеке что-нибудь от головы и лечитесь сами. А я на себя риск принимать не буду». Здесь примерно то же самое. Кстати, я не медик по первому образованию. (Улыбается.)
- Гаранты — кто может ими выступить, и насколько такие формы подстраховки банку важны?
- Всегда важны. Очень давно, много лет тому назад в нашей области создали гарантийный фонд — он был один из первых в РФ. Сейчас это стало государственным направлением. В фонде есть специальная корпорация МСП банк. Мы с ними очень плотно сотрудничаем, привлекаем их гарантии. Сейчас, когда все-таки требования по обеспечению стали гораздо более жесткими, это очень хорошее подспорье для клиентов. Стоят гарантии не очень дорого, но они позволяют производить заимствования под дополнительное обеспечение. То есть больший объем занимать. Рынок сейчас слегка упал, и все основные фонды в рыночной цене снизились, то есть стоимость залогов сократилась. Если раньше компания занимала с коэффициентом 1 к 2, то есть на рубль залогов они могли занять два рубля кредитов. То сейчас залог похудел примерно до 70 копеек. Могут занять теперь 1.40, а надо все так же — 2 рубля. Точнее, 2.20, потому что инфляция, поднялись цены. Если речь идет об импорте, то товары очень подорожали. И вот вопрос возникает: а чем компенсировать? Очень хорошее решение — привлечение гарантий.
- Один крупный банк с капиталом из Восточной Европы начал бомбить меня смс и автодозвоном и даже грозной беседой по телефону спустя всего три месяца после открытия счета. Причина — задолженность в 500 руб. в месяц за обслуживание. Что это — превентивные меры, убивающие мое к ним отношение, или новые технологии в кризис?
- Диагностировать проблему по этим данным невозможно, но можно высказать две гипотезы. Первая — у автора вопроса есть счет, который открывается на основании договора. В нем написано, что обслуживание счета стоит столько-то денег в месяц. Если он эти деньги не платит, то он не исполняет договор и является недобросовестным контрагентом. Естественно, любой кредитор настаивает на том, чтобы контрагент рассчитался за услуги. В этом случае возмущаться поведением банка не стоит. Ведение счета в любой организации платно. Если этот вопрос связан не с открытием расчетного счета, а он как физлицо имеет текущий счет, кредитную карту, то это отдельный вопрос, потому что нужно смотреть, какой договор был заключен. Счета, связанные с депозитами, текущие счета — бесплатны. Тогда надо разбираться, за что были начислены деньги. То есть надо выяснять, что это за банк, смотреть договор. Но если есть обязательства — их надо выполнять. Наша страна целенаправленно движется в этом направлении.
Если я его не выполню перед банком, то это превратится в черную метку, которая будет над человеком довлеть всегда. Надзорное давление на банки очень высокое, начиная от ЦБ и заканчивая Обществом прав потребителей. Давление страшнейшее. Банк на одном месте сидит, у него есть лицензия, есть капитал, деньги на счетах, поэтому его и штрафовать, и строить очень просто и легко. И все реагируют, потому что если ты не отреагируешь — тебя опять оштрафуют. Банки, чтобы не допускать нарушения федерального закона, содержат штат профессиональных юристов, которые все эти договоры выверяют таким образом, чтобы они жестко соответствовали федеральному законодательству. Чтобы ни один проверяющий орган не имел возможности применить давление, то есть наказать, оштрафовать. Поэтому говорить о том, что банки ведут себя сейчас жестко по отношению к заемщикам, я бы не стал. Как показывает практика, чаще всего виноваты сами заемщики, которые невнимательно прочитали договор, не просмотрели его до конца и так далее. К сожалению, такое детское поведение встречается сплошь и рядом.
Как банк может помочь компании, которая увязла в кредитах, и ее бизнес сбоит?
- Если это не наш клиент, то мы никак не помогаем. Мы воздерживаемся от таких вещей. А если это наш клиент, то мы всегда стремимся выработать определенный план. Если встречаем со стороны клиента поддержку, то мы совместными силами разрабатываем некую программу, которая позволит им сохранить бизнес и рассчитаться с нами со временем. Это точно. То есть первое, что мы пытаемся сделать, это сохранить бизнес. Если мы не находим понимания, то начинается стандартная процедура — обращаемся в суды, вплоть до банкротства. Но, как правило, нам удается договориться с людьми о нормальной реструктуризации, позволяющей выплатить кредит. Кризисы бывают длинными, но не вечными. Все решается. Только торопиться не нужно, нельзя нервничать, кричать «все пропало». А что делать? Стиснуть зубы и терпеть, зная, что через какое-то время станет легче.
К тому же, разрабатывая решения, мы опираемся на финансовые данные компании, денежные потоки. И больше, чем они могут, мы не забираем. То есть нет таких моделей: «Вы нам отдайте сейчас половину кредитов. А что у вас станет с оборотом — нас не интересует». По большому счету, предоставляемые банками кредиты состоят из двух частей — инвестиционные, на которые окупаются необоротные активы. Это здания, сооружения, ремонты. И оборотные, на которые покупается товар, финансируется дебиторская задолженность. Вот эти оборотные кредиты — это кровь в организме. А долгосрочные — это кости и мясо. Если кости и мясо оставить, а кровь забрать, то примерно через 2 литра человек начинает себя плохо чувствовать, а через 2,5 умирает. Так же и здесь. Оборотные кредиты — это кровь предприятия. Ее изымать ни в коем случае нельзя. Бездумно это делать. Мы понимаем, как это работает, и всегда пытаемся найти баланс между нашим желанием погасить и возможностью компании сохранить бизнес.
- Марджин колл иногда отпугивает от банка всех клиентов, но они порой идут на него. Почему?
- Смотря что имеется в виду под марджин коллом. Если речь идет о том, требуем ли мы дополнительного залога, то в принципе это было связано со сделками под залог пакетов акций. Это произошло, когда пакеты обесценились, и компании нужно было либо предоставить дополнительное обеспечение, либо эти акции переходили в собственность кредиторов. Кредиторами были западные банки, и наше государство это дело решало с помощью специальных кредитов через уполномоченные банки. Нас это не касается: мы другой пласт. А вот требовали ли мы дополнительное обеспечение? Если компании требуется реструктуризация — да. Если банк идет навстречу, реструктуризируя кредит, он ожидает, что компания при наличии дополнительного обеспечения сможет предоставить его в виде гарантий дополнительных залогов. А как по-другому? Мы двигаемся навстречу и ожидаем, что шаг навстречу тоже будет. Шаг навстречу — это понижение риска, а это дополнительное обеспечение.
- Как банки продают компании-должники и их ресурсы? Какие потери есть при этом?
- Была у нас такая практика. Мы продавали небольшой завод. Это сложно, но это было возможно. Наш бизнес основан на доверии между клиентом и банком. Не доверяешь — невозможно работать ни с той, ни с другой стороны. Клиенты находятся в некоторой зависимости. Была история несколько лет назад, когда ряд банков на фоне сжатия ликвидности Центральным банком просто прекратили возобновлять короткие кредиты. Представляете, стоит погашение в один день 100 миллионов рублей или 50 миллионов рублей. Компания, естественно, погасить их не может.
Некоторым удалось погасить в короткий срок крупную сумму, но это же кровь бизнеса. То есть клиент потерял литр крови, он сейчас уже умирать начинает. Мы в этот момент были вынуждены часть таких клиентов, которые кредитовались и у нас, просто поддерживать, предоставлять ликвидность. Поэтому заемщикам нужно быть уверенным, что банк будет тебя поддерживать всегда. А с другой стороны, и банки рассчитывают, что клиенты, попадая в сложное положение, будут действовать не только в интересах себя и своей семьи, но и в интересах кредитора. И тогда мы сможем найти компромисс и до распродажи активов, преследования и всего остального не дойдет. Худой мир, правда, лучше доброй ссоры — это точно. Лучше договариваться.
- Выводы из неудач — как происходит процесс анализа проблем заемщика? Какими силами банк участвует в мозговом штурме?
- В случае мозгового штурма возникает проектная работа. Под нее создается проектная команда, состоящая из специалистов в экономике, из кредитных экспертов, из людей, которые обладают богатым опытом по реструктуризации. И мы вместе с заемщиками вырабатываем некую конструкцию, которая, на наш взгляд, является сбалансированной и для нас, и для клиента. После этого банк начинает обсуждать с клиентом возможности перехода в эту модель. Сколько нужно времени — столько и обсуждаем. Естественно, в разумных пределах — от 2 до 5 встреч. Если нужно в чем-то искать компромисс — ищем. Как сказал Остап Бендер, согласие — есть продукт непротивления сторон. Вот мы и стараемся сообща добиться непротивления сторон.
- Каких специалистов приглашают российские банки из Европы и на что рассчитывают при этом?
- Мы участвовали в разных программах, где у нас работали разного рода эксперты. Мне кажется, что надо приглашать не столько конкретного человека, сколько выстраивать систему управления, адекватную действительности. Достаточно давно в банке состоялся первый аудит по международным стандартам. У нас была замечательная команда, и европейские коллеги в конце аудита подарили мне учебник по управлению кредитными рисками. Я прочитал его и искренне сообщил своим коллегам, что, ребята, безусловно, очень умные, только ничего не понимают в российской экономике. Затем положил книгу в нижний ящик стола и надолго закрыл его. Через год у нас возник некоторый вопрос, ответ на который я нашел в этой книжке. Думаю: «Ага, что-то они в российской экономике понимают, но точно не все». Через некоторое время я понял, что просто это мы еще не дошли до их уровня. В то время модели бизнеса, в которых мы существовали, не соответствовали тем моделям, которые были у них. Самый лучший опыт был у нас, когда мы работали с консультантами из Испании. Они зацепили периоды, похожие на периоды в то время в России. Их опыт был полезен. А когда это были британцы с 30-летней банковской историей, то это было два мира, два детства. Мы как-то не очень сильно совпадали. Хотя, конечно, пользоваться этим опытом необходимо, но брать на работу экспатов постоянно резона нет.
У нас в составе кредитного комитета примерно год работал один иностранец. В 99-м году после кризиса нашим акционером было принято решение привлечь специалиста с мировым опытом. Безусловно, полезен свежий взгляд. Эксперт был из Франции, а в целом это был пожилой человек с европейским менталитетом — он часто путешествовал, работал и в Африке. Вообще, это был очень интересный человек. Он пол-России объехал по выходным и во время отпуска. Купил простую советскую машину, колесил по стране и был просто в восторге.
Он продемонстрировал нам интересные подходы. Но гораздо полезнее, на мой взгляд, направлять собственных сотрудников на учебу в Европу. Оттуда можно привезти гораздо больше. Я ездил — мы много что привезли. Правда, это требует времени, усилий: мы месяц, по большому счету, работали в европейском банке — в процедурах участвовали. И тогда это приносит пользу. А если поездка ознакомительная — повстречались, пожали друг другу руки, пообедали вместе — это ни о чем. Получение знаний — это процесс, его нужно планировать, управлять и контролировать. Если все организовано правильно, тогда результат будет. Если же другие задачи стоят, то будут другие задачи достигнуты.
- Баффет, покупая компанию, всегда оставляет рулить в ней бывшего владельца и СЕО. В России — это редкость. Почему?
- Вопрос сложный. В нашей практике в компаниях-клиентах это очень большая редкость, когда оставляют прежнего генерального директора. В МВА есть программа, посвященная созданию команд. Причем там есть и вопросы о том, как создавать команду по гендерному принципу, и по национальному, и по возрастному. Менеджеров обучают работать с тем, что есть. Это, конечно, сложно, но дает дополнительный вариант действий. У нас такие знания как систему получить особо негде. Поэтому самое простое — сменить команду: «Я этих людей не знаю, я им не доверяю, поэтому позову тех, кого я знаю». Будут ли они лучше или хуже — неизвестно, потому что оценить старую команду возможности нет. Пока это вопрос менеджмента. Насколько я знаю, в крупных компаниях, которые стараются внедрять международные стандарты, привлекают старые команды, но не в старших эшелонах.
Важно понимать, в какой момент произошла покупка бизнеса новым владельцем. Потому что очень часто это был не самый лучший период для бизнеса, и компании требуются серьезные изменения. И в серьезных изменениях команда все равно будет заменена. А на сколько процентов — на половину, на треть или на 80% старших менеджеров — это зависит и от задачи, и от нового управленца. Потому что там встает задача — либо старая команда примет новые ценности и новый тип работ, примет изменения, либо они от них будут отказываться. Поэтому у приходящего есть выбор — либо бороться со старыми сотрудниками, либо привести своих людей, с которыми бороться не нужно.
У меня был календарь с фразой: «Чтобы оставаться незаменимым — нужно постоянно меняться». Поэтому способность принимать новые идеи, отказываться от старых стандартов, переходить на новые — это ключевая функция менеджера. Если он хочет, чтобы его в любой команде ценили, он должен быть способным принимать стандарты этих команд. Причем не из серии: «Ой, я так не делал, поэтому делать не буду». А из серии: «Я так не делал, я так делать буду». Или: «Я так не делал. Я понимаю, как делать, но делать не готов, потому что это противоречит моим принципам». Это уважаемая позиция. Если человек не готов к изменениям, встает в оппозицию к новому начальству — это говорит о низком уровне менеджмента.
- Чем отличаются независимые директора в западных странах и у нас?
- Это отдельная тема. Пока совет директоров существует в компаниях, которые вышли на IPO. Что касается среднего бизнеса, то у меня есть личная позиция. Я глубоко убежден, что некие прототипы совета директоров как некоего коллегиального органа, который помогает собственнику принимать решения стратегического характера (например, назначение ключевых управленцев), необходим. Из кого он должен состоять? Там обязательно должен быть внешний человек по отношению к этому бизнесу.
Совет директоров должен не часто собираться. Это не тот совет директоров, который имеют федеральные компании с глобальными бонусами. Это совершенно нормальная работа, которая приносит всем свою часть выигрыша. Для членов совета директоров это способность посмотреть на принятое стратегическое решение — как эти решения отражаются в компании. Но одно дело — решить, другое дело — чтобы компания стала внедрять принятое решение. Это как с бизнес-планами. Часто ли банк спрашивает с предпринимателя пылящийся на верхней полке шкафа, прописанный для галочки два года назад бизнес-план? Мы не спрашиваем никогда. Нужен только тот план, который составил сам собственник. Это то, чем он руководствуется в своей деятельности. Если бизнес-план существует отдельно, а деятельность компании отдельно, то ничего не произойдет. Деньги будут потрачены, а ничего запланированного не случится. Поэтому вопрос внедрения очень важен.
- Каким вы видите будущее кредитных организаций в мире и в России?
- Главное, что я его вижу. Какие тренды? Судя по всему, с рынка постепенно уйдут компании, которые не занимаются настоящим бизнесом. Все истории по отзыву лицензий — это истории компаний, чей бизнес вообще с большим трудом можно назвать бизнесом. То есть это был не бизнес. И с точки зрения закона в том числе. Это было что-то другое. Прачечные, вывод капитала — все что угодно, но не бизнес. Безусловно, уход таких игроков в целом улучшил банковскую систему. Те, кто исполнял закон в этот момент, попали тогда в дурацкое положение. Клиенты говорили: «Почему вы не можете этого сделать, ссылаясь на какие-то законы, а другие могут? Вы нас обманываете. Все же делают». И уходили в те банки. Сейчас это вопрос с закрытием игроков. Да, надо быть законопослушным. И банк всегда предъявляет адекватные требования — значит их надо выполнять. И в целом это такое оздоровление не только самой банковской системы, но и всей бизнес-системы: налоги платить нужно, это правильно. Государство сегодня за счет разных моделей налогообложения предоставляет массу возможностей законной оптимизации налогов. Это требует интеллекта. Может, и в школах будут нормальные преподаватели, а в детских садах воспитатели, да с дорогами что-нибудь разрешится со временем?..
Дмитрий Федюнин, начальник кредитного управления НБД-Банка
Наша справка. ПАО «НБД-Банк» — межрегиональный банк, специализирующийся на развитии малого и среднего бизнеса. Основан в 1992 году. На сегодняшний день сеть НБД-Банка включает 23 офиса в шести российских регионах: Кировской, Пензенской, Ивановской, Нижегородской областях, а также в Чувашской Республике и Республике Марий Эл. Основная работа НБД-Банка направлена на поддержку регионального малого и среднего бизнеса. Сайт http://nbdbank.ru/
Беседовала Светлана Федюкова