На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N18 2016 год





Ответственность и надежность руководителя

Автор: Александр Лапин

Каким должен быть ответственный руководитель, на которого можно положиться в самом сложном деле или большом проекте? Как выбрать его
из числа претендентов?

 Высокий и серьезный уровень ответственности руководителя — как это технологически выглядит в бизнес-структуре (без высокопарных слов)?

Хороший вопрос. Часто приходится слышать фразу: «Мы назначили руководителя, он берет на себя ответственность за результат». Спрашиваешь: а чем отвечает? Ответ чаще всего сводится к депремированию за неуспех. То есть если новоиспеченный начальник все провалит и принесет компании убытки вместо прибыли, с ним теоретически можно посудиться (практический вариант этого мероприятия равен нулю), но реальной ответственности никто не понесет. Две типичные экстремальные ситуации: рынок растет, бизнес растет, есть предпосылки заработать Х рублей прибыли. Руководителю рисуют цифры его личного бонуса за достижение результата и по результату выплачивают оговоренную сумму или ее часть. Здесь, естественно, важна правильная оценка потенциала развития бизнеса за счет внешних условий и вклада руководителя. Прямо противоположная ситуация — все идет из рук вон плохо, текущее руководство не справляется. Призывают спасителя, обещают бонус за результат. Ответственность за провал — в размере невыплаченного бонуса. Потери же могут превосходить величину бонуса на несколько порядков.

 Как оценивается ОТВЕТСТВЕННОСТЬ на весах бизнеса (формы, приемы, методы, способы контроля)? И судьи — кто или что?

— А где заканчивается действие благоприятных рыночных условий и эффект от работы уже сложившегося коллектива и начинается собственно вклад нового руководителя? На каких весах это измерять? Используемые приемы оценки общеизвестны, а объективной реальности, по утверждению компетентных специалистов, не существует в принципе.

 Сколькими сотрудниками реально и эффективно может управлять один руководитель?

— Зависит от многих факторов — от того, чем занимается организация, каковы ее размеры, о руководителях какого уровня мы говорим. Руководитель может управлять и контролировать не столько людей, сколько процессы, проекты и результаты. Но если посмотреть на практику, то чаще всего она близка к классической цифре семь. Перечислите основные функции управления в организации и выйдете на нее же.

 Чем ответственный руководитель может и должен усиливать рычаги управления? (Ресурсы, качество персонала, рубежи защиты и пр.)

— Банальный ответ — балансом между полномочиями с одной стороны и объемом и спецификой решаемых задач с другой. Достижение баланса предопределяет наличие всего остального.

 Каким опытом должен обладать руководитель для самых высоких гарантий его умения поддерживать эффективность конкретной компании?

— Сочетанием профессионального и жизненного опыта.

 Риск — благородное дело? Кто и как должен страховать слишком рисковых руководителей?

— Риски существуют всегда и везде, и они сопутствуют любому, даже самому, казалось безрисковому решению. Впору говорить не о рисках, а об осознанном выборе решения, которое вы принимаете вместе с сопутствующими рисками.

Решение не должно быть рулеткой. Правильное оно или нет — зависит от многих факторов, часть из которых находится вне зоны нашего контроля. Важно, чтобы решение было логичным, и принимающий решения делал это с холодной головой и не поддавался ненужным эмоциям.

 Какие качества характера, компетенции, навыки СЕО говорят о его ответственности, а какие могут вас насторожить?

— Меня всегда настораживает внешняя напористость и самоуверенность (не путать с уверенностью) и полное отсутствие сомнений в себе и в результате.

Почему-то считается, что человек, внешне этих качеств не демонстриру-ющий, вял и инерционен.

На практике часто получается наоборот. И осознанные, взвешенные решения, учитывающие риски, о которых говорилось выше, люди с комсомольским задором принять не способны.

 Как из 10 тысяч претендентов на должность генерального директора (на HH.ru) выбрать подходящих и ответственных?

....

Александр Лапин, эксперт международного уровня.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"