Каким должен быть ответственный руководитель, на которого можно положиться в самом сложном деле или большом проекте? Как выбрать его
из числа претендентов?
Высокий и серьезный уровень ответственности руководителя — как это технологически выглядит в бизнес-структуре (без высокопарных слов)?
–Хороший вопрос. Часто приходится слышать фразу: «Мы назначили руководителя, он берет на себя ответственность за результат». Спрашиваешь: а чем отвечает? Ответ чаще всего сводится к депремированию за неуспех. То есть если новоиспеченный начальник все провалит и принесет компании убытки вместо прибыли, с ним теоретически можно посудиться (практический вариант этого мероприятия равен нулю), но реальной ответственности никто не понесет. Две типичные экстремальные ситуации: рынок растет, бизнес растет, есть предпосылки заработать Х рублей прибыли. Руководителю рисуют цифры его личного бонуса за достижение результата и по результату выплачивают оговоренную сумму или ее часть. Здесь, естественно, важна правильная оценка потенциала развития бизнеса за счет внешних условий и вклада руководителя. Прямо противоположная ситуация — все идет из рук вон плохо, текущее руководство не справляется. Призывают спасителя, обещают бонус за результат. Ответственность за провал — в размере невыплаченного бонуса. Потери же могут превосходить величину бонуса на несколько порядков.
Как оценивается ОТВЕТСТВЕННОСТЬ на весах бизнеса (формы, приемы, методы, способы контроля)? И судьи — кто или что?
— А где заканчивается действие благоприятных рыночных условий и эффект от работы уже сложившегося коллектива и начинается собственно вклад нового руководителя? На каких весах это измерять? Используемые приемы оценки общеизвестны, а объективной реальности, по утверждению компетентных специалистов, не существует в принципе.
Сколькими сотрудниками реально и эффективно может управлять один руководитель?
— Зависит от многих факторов — от того, чем занимается организация, каковы ее размеры, о руководителях какого уровня мы говорим. Руководитель может управлять и контролировать не столько людей, сколько процессы, проекты и результаты. Но если посмотреть на практику, то чаще всего она близка к классической цифре семь. Перечислите основные функции управления в организации и выйдете на нее же.
Чем ответственный руководитель может и должен усиливать рычаги управления? (Ресурсы, качество персонала, рубежи защиты и пр.)
— Банальный ответ — балансом между полномочиями с одной стороны и объемом и спецификой решаемых задач с другой. Достижение баланса предопределяет наличие всего остального.
Каким опытом должен обладать руководитель для самых высоких гарантий его умения поддерживать эффективность конкретной компании?
— Сочетанием профессионального и жизненного опыта.
Риск — благородное дело? Кто и как должен страховать слишком рисковых руководителей?
— Риски существуют всегда и везде, и они сопутствуют любому, даже самому, казалось безрисковому решению. Впору говорить не о рисках, а об осознанном выборе решения, которое вы принимаете вместе с сопутствующими рисками.
Решение не должно быть рулеткой. Правильное оно или нет — зависит от многих факторов, часть из которых находится вне зоны нашего контроля. Важно, чтобы решение было логичным, и принимающий решения делал это с холодной головой и не поддавался ненужным эмоциям.
Какие качества характера, компетенции, навыки СЕО говорят о его ответственности, а какие могут вас насторожить?
— Меня всегда настораживает внешняя напористость и самоуверенность (не путать с уверенностью) и полное отсутствие сомнений в себе и в результате.
Почему-то считается, что человек, внешне этих качеств не демонстриру-ющий, вял и инерционен.
На практике часто получается наоборот. И осознанные, взвешенные решения, учитывающие риски, о которых говорилось выше, люди с комсомольским задором принять не способны.
Как из 10 тысяч претендентов на должность генерального директора (на HH.ru) выбрать подходящих и ответственных?
— Во-первых, сократить список из 10 тысяч до максимум пяти (единиц). Подходящих вам свободных кандидатов, с одной стороны, по профилю, с другой — по каким-то поведенческим аспектам, не так много. Во вторых, есть золотое правило для того, чтобы избежать ошибок: если есть возможность, получите оценку кандидата от знающих его людей, взгляды на управление и на управленцев у которых совпадают с вашими. Во-вторых, правильно и неформально оцените предшествующий опыт кандидата. Информация о формальных достижениях и личных заслугах может в реальности не отражать эти заслуги и достижения. Например, есть подтвержденная информация о росте бизнеса, в котором он работал, но в этой информации вам предстоит попытаться понять, в какой степени в этом результате «виноват» кандидат, реально ли позиция, которую он занимал, даже с самым красивым названием, позволяла ему принимать судьбоносные решения и влиять на результаты деятельности.
Какие действия надо свершить руководителю, решившему повысить ответственность своих подчиненных?
— Всегда есть люди ответственные по своему характеру и безответственные. И это проявляется достаточно быстро.
Поэтому для повышения ответственности коллектива в целом следует прощаться с безответственными сотрудниками. И, естественно, поддерживать и материально стимулировать ответственное отношение к работе, когда «совесть — лучший контролер», когда сотрудник не будет по миллиметрам измерять, где заканчивается его ответственность, а будет думать о конечном результате.
Ответственность можно проверить только в деле?
— В данном вопросе только практика — критерий истины.
Чем отличается ответственность в военном деле от ответственности в бизнесе?
— В военном деле безответственность может закончиться для виновника военным судом, а в военное время — расстрелом. Все-таки бизнес, при всех его российских особенностях, гораздо мягче и лояльнее. Правда, в 30-х — 50-х годах управленческая деятельность по своей экстремальности приближалась к военной службе, особенно в ключевых для страны проектах.
Что в разрезе ОТВЕТСТВЕННОСТИ из военной системы стоит применять в бизнесе, а что противопоказано?
— В армии вы должны выполнить любой, самый бессмысленный приказ и только после его выполнения можете попытаться его оспорить. В бизнесе, как правило, существует возможность высказать свое мнение до того, как распоряжение вышестоящего руководителя принято к исполнению. Руководители в бизнесе в большей степени склонны обсуждать предполагаемые решения со своими подчиненными и имеют больше возможностей отменить или откорректировать свое решение. Да и последствия в бизнесе не столь катастрофичны, как в военном деле, где расплачиваться приходится человеческими жизнями.
Наступает ли у руководителей усталость от ответственности? Ее первые симптомы?
— Работа руководителя, если заниматься ей с чувством ответственности, требует много умственной и нервной энергии. Естественно, со временем наступает усталость, поскольку человек не может постоянно работать на пределе.
Как понять, что руководитель по-настоящему ответственен, что он понимает все риски и последствия невнимательности в этом вопросе?
— В правильно построенном разговоре всегда можно понять, что заботит руководителя меньше или больше, и, сопоставляя эту информацию с результатами деятельности и принимаемыми решениями, определить, насколько переданная вербальная информация отражает реальную ответственность и озабоченность руководителя решаемыми проблемами.
Какие последствия личного плана должны висеть как дамоклов меч над руководителем, постоянно стимулируя его?
— Нормальный руководитель по определению должен быть ответственным, и постоянное профилактическое «взбадривание» дает только дополнительную усталость и раздражение, снижающие результативность работы. Если вам не нравится, как работает руководитель, поменяйте его, а если этот процесс становится перманентным, подумайте, может, с вашим мировосприятием и отношением к людям что-то не так.
Можно ли повышать ответственность, не повышая ее градус?
— Ответственность либо есть, либо ее нет, а повышение градуса относится к другим мероприятиям.
Сегодня компании стремятся создавать устойчивые системы в противовес вертикальной иерархии и персональной ответственности. Как?
— Подбирая правильных ответственных людей, которые психологически совместимы и заинтересованы в общем успехе не только материально.
Александр Лапин, эксперт международного уровня.