На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N18 2016 год





«ЦИФРОВОЙ персонал» силен своей внутренней свободой


Автор:

Цифровой персонал — это те, кто родился со смартфоном и компьютером с WI-FI, и он желает обучаться и дальше нон-стоп у вас в компании, а не работать как все. (Исследования УП говорят о том, что 87% молодежи именно этого и ждут — обучения нон-стоп.)

Обучаться в режим «нон-стоп» и «очень быстро» — это две разные категории. Но и людей, активно использующих гаджеты, я бы разделила на две категории — юзеры и продвинутые пользователи. Первые обыкновенно используют гаджеты для интернет-серфинга, обмена сообщениями и пользуются еще несколькими популярными приложениями. Продвинутые максимально используют все возможности современных средств связи — от управления с гаджета бытовыми приборами и системой видеослежения до самостоятельного программирования своего смартфона. К сожалению, вторых гораздо меньше, чем первых. Поэтому дальше будем вести речь о первых. Быстрое обучение — это сразу, с прихода в профессию, освоить то, что им нужно. Например, в менеджеры по продажам в нашу компанию мы стараемся не брать людей, которые утверждают, что поймут продукт за один месяц. Т.к. продукт крайне сложный (программно-аппаратные комплексы СОРМ), и с наскока его не освоишь. На изучение уходит около 6 месяцев. И если кандидат сильно переоценивает свои силы, то, скорее всего, ему не хватит терпения дойти до конца. Легко — это значит не погружаться в талмуды, в долгие и подробные описательные инструкции. Грубо говоря, делать методом тыка, используя свои общие навыки. Главное отличие, что они не хотят посвящать много времени предварительному изучению инструкций. Распространенный пример: современный человек берет инструкцию по использованию после того, как прибор или устройство сломалось, а не до начала использования.

  Они не готовы принимать ваш стиль «с 9.00 до 18.00». Как можно решить эту проблему?

— Согласна с этим утверждением лишь отчасти. На самом деле человек ко всему привыкает. В том числе к установленным рамкам. Они будут работать с 9 до 18, если того требуют правила, но сразу же психологически они к этому не готовы. А что с этим делать? Ну, если они готовы работать в свое свободное время, то просто ставить задачи и контролировать их выполнение.

  Они готовы работать на результат или за результат где угодно и когда угодно — хоть на фрилансе, но как тогда каждого контролировать? Оценивать вклад?

— Да, их надо контролировать — ничего другого не придумали. Необходимо устанавливать чек-пойнты, то есть промежуточные договоренности в выполнении задачи. Сам «цифровой персонал» охотно использует для этих целей современные технологии — облачные сервисы по управлению проектами и командной работой, которые позволяют контролировать ход выполнения проекта, где указаны промежуточные задачи и результаты. Работа превращается в некую игру по маркировке выполненных задач. Вот такого рода инструменты охотно используются «цифровым персоналом». Учитывая, что данные сервисы доступны со смартфонов, это не привязывает персонал к рабочему месту.

  Они необязательны? Как добиться от них того, чтобы все было в срок и нужного качества?

— Я не стала бы обобщать, что все они необязательны. Есть необязательные сотрудники и в рядах людей старшего поколения. Все мы помним рассказы о сантехниках из ЖЭКа и других людях, которые не выполняют свои обязательства или делают их с большим опозданием и некачественно. Поэтому нельзя сказать, что именно молодые люди необязательны. Я думаю, они, как и все, разные. А как требовать выполнения обязательств? Поможет напоминание и контроль. Никаких других волшебных инструментов не придумано. Требуется прозрачная, визуализированная система оценки и контроля. То есть возвращаемся к тем же самым сервисам.

  Они хотят, чтобы вы их учили всему новому! Отлично. Но если вам нужны продажники, а не «знайки»? Как и чему обучать линейный персонал?

— Ничего плохого в том, что общая эрудиция и общие знания у линейного персонала будут высокими. Мне кажется мифом утверждение, что линейный персонал не должен много знать. Наоборот, общий уровень знаний, интеллекта не будет мешать в любой профессии, даже самой низкоквалифицированной. Потому что большие знания рождают некий творческий подход, а он почти во всех сферах дает хорошие результаты. В доказательство этого могу привести экономические социальные особые зоны, как, например, город Саров в Нижегородской области или Академгородок в Новосибирске, где даже персонал в сфере обслуживания, линейный персонал — продавщицы в магазинах, кассиры — имеет высокий интеллектуальный, образовательный, эмоциональный и культурный уровень. И обслуживание в таких местах доставляет больше удовольствия, комфорта и более эффективно за счет общего уровня культуры и образования людей, которые там работают.

  Они любят соцсети и лайки. SMM и поиск информации в Интернете — их конкурентное преимущество. Можно ли и как это использовать во  благо компании?

 — Не могу сказать, что это конкурентное преимущество, но данный факт можно использовать в целях компании. Ну, например, функция внутреннего интранета компании раньше требовала отдельной постройки — специально писался сайт. Сейчас, я знаю, многие компании используют общедоступные социальные сети для функций интранета, делая закрытые группы и размещая какую-то внутреннюю информацию в соцсетях. Это, с одной стороны, экономит время и средства на администрирование еще одного сайта. С другой стороны, привлекает к ресурсу внимание почти всех сотрудников компании, т.к. почти у всех есть аккаунты в соцсетях. Поэтому соцсети, безусловно, можно использовать как внутренний канал коммуникации в компаниях и управлять контентом, который смотрят люди. Если сотрудник подписан на группу своей компании в соцсети, волей-неволей у него в ленте появляется информация, которую выгодно разместить руководству. Это может быть информация о продукте, новости о компании. И тем самым уже не надо выставлять эти новости по привычному каналу. А те же самые лайки в соцсетях также пойдут на пользу работодателю, когда сам сотрудник активно участвует в информационном потоке, управляемом руководством.

  Перспективные и талантливые — чем и как удержать их в компании и как получить от них «мед» или хотя бы «пыльцу»?

— Перспективные и талантливые — это как раз те продвинутые пользователи, которые максимально используют все возможности цифровизации. Как водится, они удерживаются какими-то интересными задачами, новыми вызовами. Удерживать их в любой сфере нужно именно задачей, за которую до этого еще никто не брался. И достижениями, которых также еще не было в компании. Мотивируя их таким образом, можно достичь новых неизведанных высот.

Они считают себя более продвинутыми в понимании бизнеса, чем мы, а нас — стариками?

 — Когда человек начинает говорить о том, что он сильно сведущ в бизнес-вопросах, я могу ответить только одно: «Вперед! Открой свое ООО или хотя бы ИП, придумай и воплоти идею, заработай первый миллион. Когда ты вернешься, мы поговорим о понимании бизнеса». Да, понимать можно все что угодно, и выступать наблюдателем, и рефлексировать над ошибками собственников бизнеса. Но когда речь идет о самостоятельном прохождении этого пути, то на это, как правило, способны не более 5% населения. Объективной дискуссии на эту тему быть не может, потому что нет доказательной базы, что такой-то молодой человек лучше понимает бизнес. Если он понимает лучше — пусть идет и открывает свой бизнес.

Геймификация и «цифровой персонал» — «Евросеть», внедрив этот проект в салонах, получила рост продаж в 70%. Если все так просто, то почему другие ритейлеры не делают это? Или «Евросеть» что-то от нас утаивает?

— Геймификацию в той или иной степени можно внедрить в любой сфере бизнеса. Вплоть до обучения бухгалтеров. Весь вопрос в том, что это не может стать панацеей, не может стать единственным каналом доставления информации. А как дополнительный канал, как дополнительная опция геймификация может использоваться везде. И формат, и дизайн могут быть разными — начиная от компьютерных игр, заканчивая модными сейчас городскими квестами. Методы геймификации на самом деле не такие уж новые, просто они использовались раньше в других целях. Такие форматы пришли к нам из практики группового тренинга, а изначально — из терапии.

Еще вчера никто и не заикался о геймификации, а в каких сферах и отраслях мы услышим о ней завтра?

— Геймификация должна соотноситься и соответствовать корпоративной культуре той или иной компании. Если брать ритейл, об успешном опыте геймификации в котором мы упоминали раньше, то и там разная корпоративная культура. Она определяется руководителями и транслируется ниже по иерархии.

Одни и те же методы могут в одной торговой сети дать результат и не дать его в другой, потому что сам собственник или топ-менеджеры не видят этот инструмент как рабочий. И тогда их сотрудники точно так же не будут рассматривать этот инструмент в качестве рабочего. Итак, успех или неуспех обуславливается наличествующей корпоративной культурой и готовностью персонала к таким инструментам.

Какие конкурентные преимущества получают компании, умеющие работать с «цифровым персоналом»?

— Являясь самой молодой частью трудоспособного населения, они обладают силой, энергией, которые можно использовать в развитии компании. Кроме того, именно они лучше всего знают потребителей из своей категории — они понимают таких же людей, как они. Если мы говорим о сервисной компании, то именно эти люди лучше всего знают, что нужно молодым потребителям. Они знают, как преподнести и использовать эти знания.

Так называемый «цифровой персонал» силен своей внутренней свободой: у них нет того набора внутренних ограничений, которые есть у людей старшего поколения. С ними интересно строить взаимоотношения, в том числе клиентские, когда они выступают в качестве клиента. Они могут легче, веселее, энергичнее выстраивать клиентские отношения между компанией и клиентом. Они приносят в общение с клиентом легкость. Таких людей будет становиться все больше, потому что степень проникновения технологий растет и количество «цифрового персонала», охваченного этими штуками, будет прибывать.

* Юлия Курилова, директор по персоналу компании «МФИ Софт».

Беседовала Оксана Паничкина

Наша справка.

«МФИ Софт» — российская инновационная компания, разработчик систем информационной безопасности, систем фильтрации интернет-трафика и систем легального контроля (СОРМ), антифрод-систем. Сайт компании http:// www.mfisoft.ru/

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"