Цифровой персонал — это те, кто родился со смартфоном и компьютером с WI-FI, и он желает обучаться и дальше нон-стоп у вас в компании, а не работать как все. (Исследования УП говорят о том, что 87% молодежи именно этого и ждут — обучения нон-стоп.)
–Подлинный интерес к цифровым технологиям, непонимание того, что обучение — это непрерывный процесс, у этого поколения как раз больше, чем у нас. Потому что традиционное обучение — окончил хороший вуз, получил хорошее базовое образование и считается, что этого достаточно. Раньше для молодого специалиста после высшего образования главным было получить опыт. А новое поколение понимает, что настали нестабильные, сложные, неоднозначные времена, которые требуют изменений в себе, новых знаний, постоянной подпитки. Не обязательно учиться базовым вещам — нужно учиться действовать в соответствии с новой ситуацией, следя, как меняется мир. И в этом смысле они готовы учиться нон-стоп.
Другое дело, что для нас эти знания не всегда кажутся востребованными и необходимыми. Казалось бы, учиться можно всю жизнь, потому что в этом плане мир безграничен. А у нового поколения другое отношение к этому времени: «Да, учусь. Да, это такое знание не университетское, но оно мне необходимо, оно мне помогает». Поэтому сейчас очень много обучают соцнавыкам. Они готовы сидеть в сети, черпать вдохновение, ходить на дополнительные курсы, особенно что касается личностного роста, лучше понимать некоторые жизненные вещи. Молодые сотрудники готовы ходить на такое обучение, чтобы узнавать и открывать для себя новое. Возможно, раньше и обучения такого не было. Такого количества курсов, которые есть сейчас. Надо только время находить. Хотя здесь нужно отметить, что новое поколение не готово делить работу и личную жизнь. И отводить какую-то большую часть времени карьере. Для них очень важно не жертвовать качеством жизни — они умеют ценить свое время. Жизнь для них — непрерывный процесс, от которого они всегда получают удовольствие. И в этом смысле они больше умеют получать удовольствие от обучения. Поэтому оно и может проходить в режиме нон-стоп.
Они не готовы принимать ваш стиль «с 9.00 до 18.00». Как можно решить эту проблему?
— Да, есть люди, которые не готовы находиться в офисе с 9 до 18, потому что им сложно просыпаться или им комфортно работать только дома. Здесь хорошим решением могут быть либо гибкие графики, либо дистанционный труд. Он сейчас очень популярен. Чтобы не было сложностей, достаточно четко должны быть регламентированы сроки сдачи проекта и чек-пойнты. Но не всякий труд может быть дистанционным — работодателю нужно это понимать. Нужно сразу оценить ответственность сотрудника, которому предложили такие условия. Все-таки речь идет об очень большой социальной изоляции — не всякий сотрудник готов находиться вне контекста. А офис — это всегда некий контекст, некая среда.
Они необязательны. Как добиться от них того, чтобы все было в срок и нужного качества?
— Не вполне согласна с этим утверждением. Не считаю «цифровое поколение» менее ответственным. И мое поколение, и люди старшего поколения наверняка сталкивались с ситуацией, когда в зрелом возрасте люди намеренно или без умысла подводят своих коллег, клиентов и даже не оглядываются на эти поступки, иногда не понимая того, что произошло. Поэтому развивать чувство ответственности в этом возрасте проще, чем в зрелом — нужно просто ставить реальные задачи и давать им возможность проявить себя, почувствовать бремя ответственности за других людей.
Излишняя бюрократия — это способ заставить работать нелояльных и низкопроизводительных людей. Я просто предложила такой вариант, как можно развить ответственность, потому что говорят, что это поколение не ответственное. Они молодые, поэтому им не дают ответственности. А когда сотрудник получает много мелких задач, когда ему даже непонятно, как они повлияют на процесс, на результат, когда он не осознает, за что толком отвечает, ответственность у него явно не сформируется. И тогда он кажется безответственным. В любые времена были, есть и будут ответственные и безответственные люди. Возраст в данном случае критерием не является.
Как и чему обучать молодняк — линейный персонал?
— Я считаю, что знания — это необходимая составляющая успеха. Чтобы качественно обслужить клиента и продемонстрировать выдающийся уровень сервиса, необходимо не только знать техники продаж и быть включительно ориентированным на клиента, но надо быть и настоящим экспертом по продукту. А это, конечно же, знания. Если мы говорим про продавца, то здесь ключевую роль играет знание самого продукта. Клиент в реальности бывает совершенно не готов к тому, чтобы с ним кто-то прочитал инструкцию о товаре. Он уже многое узнал из разных источников, но больше всего люди сейчас доверяют мнению соцсетей. Никакая реклама так не работает. Поэтому он пришел к вам уже подготовленный. И дальше, конечно, он уже готов говорить с вашим продавцом. Поэтому обучать линейный персонал нужно и продуктам, и техникам продаж, и хотя бы базовым принципам коммерции. Все линейные сотрудники должны понимать значимость клиента в бизнесе. Клиент — это человек, который платит деньги. И соответствующее отношение, и вся стратегия продаж должны выстраиваться исходя из этого посыла.
Можно ли использовать во благо компании страсть к соцсетям?
— Конечно, можно, и тогда это преимущество умножится. Соцсети позволяют сотрудникам компании и наладить внутреннюю коммуникацию, и найти общие интересы, и улучшить отношения с коллегами. Как можно легко и быстро узнать о коллеге? Достаточно просто открыть его страничку в Фейсбуке, и становятся понятны многие вещи, которые выстраиваются в картинку. Некоторые исследования даже подтверждают, что посещение соцсетей — это хорошая возможность переключиться с одного вида деятельности на другой, и это может позитивно влиять на возможность обучения и даже значительно повышает продуктивность труда. Эти исследования, конечно, дискуссионные, но все же…
Если контроля за сотрудниками нет, получится перекос в сторону использования соцсетей — частое нахождение там может носить развлекательный характер. Общение с помощью Твиттера или других ресурсов — это практически реальные возможности обменяться данными, мнениями, что значительно ускоряет процесс коммуникации, потому что нет внутренних порталов, корпоративных соцсетей, которые настолько популярны, как Фейсбук или Твиттер. Поэтому любая информация, пост, который мы делаем в соцсети, читается мгновенно. Также сотрудники здесь могут выступать своего рода миссионерами бренда компании. В маркетинге очень много исследований на эту тему, ведь до 80% покупателей ищут информацию о компании прежде всего в соцсетях и склонны даже доверять больше словам сотрудников этой компании, нежели тому, что компания сама о себе говорит и пишет в разных источниках. Об этом важно помнить. И компании нужно очень серьезно относиться к любому негативу в соцсети, на него нужно оперативно реагировать. А лояльные, позитивно настроенные сотрудники могут сделать для работодателя намного больше, чем любая реклама в СМИ. Причем для вас этот вклад совершенно бесплатный.
Перспективные и талантливые — чем и как удержать их в компании?
— Удерживать таких людей нужно, но делать это достаточно сложно. Я бы сказала, что самое большое влияние на них оказывает корпоративная культура. Это атмосфера, ценность компании, доверие, которое выстраивается в рамках компании, и регулярная обратная связь с сотрудниками. Деньги считаются не самым эффективным инструментом для удержания сотрудника. Это быстрый инструмент, но через три месяца финансовая мотивация перестает работать. Конечно, зарплата должна быть на базовом уровне. Если она существенно ниже рынка, об этом стоит задуматься. Людям надо предлагать конкурентную заработную плату. Но равнозначную, даже большую силу имеет для молодых специалистов в это время и имела во все другие времена перспектива роста. Им интересно развиваться внутри компании. А базовая вещь, без которой невозможно никуда сдвинуться, это атмосфера в компании, ценности, которые исповедуются. Тут важную роль играет руководство компании, ее первое лицо. Очень важна культура доверия, когда у молодых сотрудников есть возможность по-настоящему делать важные вещи — участвовать в значимых социальных проектах, в бизнес-проектах. И, безусловно, надо налаживать эффективную обратную связь. Этому нужно придавать большое значение, потому что замалчивание никому пользу не принесет. Если всего вышеперечисленного в компании нет, это очень сильно ограничивает молодого специалиста в развитии.
Чтобы получить от «цифрового персонала» «мед», их важно грамотно обучать. Ключевым является качество сервиса. Должны быть базовые знания. Если мы говорим о продавцах — доскональные знания о самом продукте. Недостаточно знать одну инструкцию. Клиент не будет с нами вместе читать инструкцию. Нужно знать больше, выходить за рамки. Для этого нужны и соцсети. И любая другая информация, которую ты знаешь о продукте. Допустим, продаем мы кроссовки «Найк». Конечно, нужно знать историю бренда, ключевых людей. Рассказ должен быть интересным, зацепить клиента, например, можно рассказать, какие кроссовки предпочитает Барак Обама. Многим интересно, какие кроссовки носят наши российские лидеры, звезды. Потому что многие клиенты хотят ощущать себя звездой. Они хотят пошутить на другом уровне, не выходя за рамки коммуникаций с продавцом. Плюс должны быть обязательно базовые знания в коммерции. Сотрудник должен понимать, как строится продажа, и должен понимать роль клиента.
Когда я училась, нам много раз объясняли, что клиент — это все, он платит вам зарплату. Мне этот тезис был непонятен. Потому что — где университет, а где будущий клиент, и когда он будет платить мне зарплату? Я понимала, что зарплату выплачивает бухгалтерия, финансист, генеральный директор. Но то, что все дело в клиенте, мне было непонятно. Поэтому всеми способами нужно доносить до сотрудников информацию, чтобы сформировать правильное отношение к клиенту: это не мешок с деньгами, а большая ценность. И он, единожды разочаровавшись, может пойти в любую другую компанию и больше никогда к нам не вернуться. Это понимание нужно привносить регулярно, изо дня в день.
Они считают себя более продвинутыми в понимании бизнеса, а нас стариками.
— Не могу с этим согласиться. Возможно, я на себе пока это не так ощущаю, потому что у меня возрастной разрыв не такой большой с сотрудниками. Если говорить о непрерывном обучении, то это хорошая стимулирующая ситуация для обеих сторон. В компании есть следующий принцип: претендуешь — соответствуй. Если кто-то претендует на роль экспертного руководителя, гуру, крупного специалиста в какой-либо области, ему необходимо это всякий раз доказывать делом. А не просто заявлять, что я, мол, очень много знаю о бизнесе. Предлагай идею, реализовывай ее, а компания готова помочь ресурсами. Представления о себе, безусловно, у молодых людей более идеалистические просто потому, что у них было меньше возможностей себя проявить, сделать прорыв, за который они бы потом испытывали чувство неудобства.
Геймификация и «цифровой персонал» — «Евросеть», внедрив этот проект в салонах, получила рост продаж в 70%. Если все так просто, то почему другие ритейлеры не делают это? Или «Евросеть» что-то от нас утаивает?
— Я не так хорошо знаю ситуацию в «Евросети» до того, как они внедрили геймификацию. Но я уверена, что все не так просто. Потому что геймификация сама по себе не может быть ключом к успеху. Что есть геймификация? Это использование игровых элементов и приемов. Поэтому она может быть вспомогательным элементом, просто инструментом, позволяющим усилить мотивацию и вовлеченность персонала. Есть примеры использования геймификации для изменения поведения сотрудников. Допустим, нужно улучшить качество сервиса, о котором мы уже говорили, и изменить отношение к клиенту — тогда мы можем применять геймификацию для изменения поведения нашего сотрудника. А все, что способно привлечь новых клиентов, удержать существующих, вдохновить сотрудников, эффективно решать задачи, безусловно, стоит пробовать. Я предполагаю, что «Евросеть» использовала некий комплексный подход, поэтому и получила такие выдающиеся результаты. Потому что 70% роста продаж — это, конечно, выдающийся результат. Если говорить о том, кто завтра будет использовать геймификацию, я полагаю, что всем компаниям и отраслям стоит об этом задуматься, потому что все большую долю занимают молодые специалисты, о которых мы сейчас и говорим. Плюс, я думаю, большинство работодателей сейчас в полной мере начинают ощущать последствия демографической ямы. И мы еще длительное время будем чувствовать ее влияние. Война за таланты, несмотря на кризис, будет продолжаться, потому что людей мало. Качество образования у нас на сегодняшний день оставляет желать лучшего. Мы, думаю, только по количество людей, имеющих высшее образование, можем занимать призовые места. А вот по качеству образования, к сожалению, нет. Поэтому война будет продолжаться. У большинства компаний нет возможности победить рублем. И мы уже говорили, что это не является эффективным. Нужно предлагать что-то другое, новое, интересное, захватывающее. Это может быть как раз геймификация. Она позволяет вырабатывать гормон радости.
Всем важно испытать на себе одобрение, похвалу и удовольствие от самой победы, от выигрыша. Значит, создавая геймификационную систему, можно превратить процесс выполнения задачи в удовольствие, что является ключевым для молодого поколения. Здесь важно не сосредотачиваться целиком на процессе создания удовольствия, а создавать примитивные механизмы. Да, мы играем, но так и заиграться можно, поскольку все это элементы внешней мотивации. Нужно делать ставку на атмосферу, которая будет генерировать внутреннюю мотивацию, сделать так, чтобы выполнение задачи стало для человека значимым само по себе — то есть задачу нужно решать и плюс к этому еще и получать удовольствие от ее выполнения. Таким образом, безусловно, можно будет при помощи геймификации мотивировать людей, делать все что угодно, регулярно заниматься спортом, рационально использовать природную среду, делать другие правильные вещи. Стоит мотивировать сотрудников на такие задачи, которые требуют работы в команде, когда нужны коллективные усилия — такой подход работает. Создавать игру не ради игры не у всех получается, поэтому, думаю, не все до сих пор и попробовали геймификацию. Но многие выдающиеся компании — «Майкрософт», «Американ Экспресс» — использовали геймификацию и как элемент при внедрении бизнес-процесса, и в небольших стартапах. Значит, всем стоит попробовать. Это процесс, над которым стоит работать. В него стоит погружаться. Правда, профессиональных тренеров, возможно, не хватает.
Куда направить их энергию?
— Когда бизнес развивающийся, растущий, много молодых направлений, которые, по сути, имеют много элементов стартапа, энергию всегда есть куда приложить. И всегда есть, как реализовать скрытые таланты. Идей, поступающих от «цифрового персонала», обычно невероятное количество. Здесь важно возвращать сотрудникам адекватность. Потому что разрыв между реальными возможностями сотрудника и его компетентностью бывает колоссальный. Запросов очень много, идей очень много. А когда сотрудник начинает участвовать в проекте, он часто понимает, что идея нереализуема, что ресурсы организма ограничены. Вот он придумал идею, а теперь понимает, что должен не спать, не есть, а день и ночь работать над ее внедрением. Плюс, когда он начинает работать над задачами уже в проекте, он видит вклад других людей, понимает, что тратится не только его, но и их энергия. Этой энергии становится значительно меньше, и в следующий раз он намного аккуратнее относится к предлагаемым идеям. И к высказываниям относительно других коллег.
Какие конкурентные преимущества получают компании, умеющие работать с «цифровым персоналом»?
— Когда мы говорим о «цифровом персонале», надо понимать, что это люди с высоким умственным потенциалом, и с ними нужно уметь работать. Это ключ к поддержанию доходности компании. Мы это понимаем, потому что их реальную производительность можно подсчитать. Можно снижать объемы операционной деятельности и высвобождать время для решения других задач стратегического уровня и целенаправленно работать с эффективностью этих сотрудников. Поэтому сейчас многие эйчар-технологии связаны с социальными сетями. Они ведут к дальнейшим изменениям в бизнесе. Сейчас очень много решений, основанных на связи эйчар-технологий с айти-технологиями. Очень много предложений, как повысить таким образом рентабельность бизнеса на сколько-то процентов. Поэтому конкурентные преимущества огромные — можно уже говорить о человеческом капитале, о социальном капитале, о вкладе в экономику в целом. И за таких людей стоит бороться. Так что эйчару нужно развиваться онлайн одновременно с нашими молодыми сотрудниками. Поэтому все решения, которые эйчар предлагает, должны соответствовать запросам этих людей. Им интересны соцсети — значит должен быть качественный, интересный для них контент в соцсетях. Интересно им получать информацию через мобильные приложения? Значит должно быть разработано мобильное приложение. Должен быть удобный интерфейс, чтобы сотрудник заходил не только на Фейсбук. Конечно, мы не можем конкурировать с суперпередовыми решениями, но чтобы им было интересно и удобно то, что мы предлагаем. Важно работать именно с контентом. Интересны тренинги, но у сотрудников мало времени? У него дистанционный труд, и он не хочет приезжать в офис? Он хочет решать свои вопросы, находясь дома, и быть гибким? Значит предложите обучение, которое может быть доступно в любой момент: нажал кнопочку — и получил нужную информацию.
* Татьяна Гладюк, директор по персоналу компании Inventive Retail Group.
Беседовала Светлана Федюкова
Наша справка.
Группа компаний Inventive Retail Group — проект, объединяющий сети монобрендовых магазинов производителей компьютеров‚ телефонов‚ электроники, детских и спортивных товаров. Входит в состав группы компаний LANIT. Ядро компании Inventive Retail Group составляют знаменитые во всем мире бренды: Apple‚ Samsung‚ Sony, LEGO, Nike и PRENATAL. Магазины расположены в 36 городах, имеется 310 точек продаж в России. В ГК работает более 2 тысяч сотрудников.