Что случилось с французом?
- Пример, описанный в статье, может говорить о полном несоответствии сотрудника и должности. Случай несоответствия может быть выявлен как на стадии приема персонала, так и в процессе работы (оценка персонала, система KPI).
Важно грамотно и эффективно проводить оценку персонала. Процедура связана с принятием управленческих решений. Кроме того, она влияет и на уровень оплаты труда, ротацию кадров. Конечно, прямых увольнений после нее в моей практике не было, но результаты помогали выявить все факторы, на основании которых осуществлялось дальнейшее движение кадров внутри предприятия. В компании остаются те, кто может и хочет соответствовать требованиям. Надо сказать, что интерактивное взаимодействие с коллективом — неотъемлемая часть работы. Без этого немыслимо и проведение оценки. Оценку следует проводить на всех уровнях компании и направлять ее сверху вниз. В идеале личным примером в компании должен быть CEO.
- Это классический случай выдавливания сотрудника, чтобы не платить золотой парашют или избежать скандала, и таких много?
— Я считаю, что нет. В данном случае описана только позиция сотрудника. Обычно за такими формулировками могут быть свои подводные камни
- Каким образом компания может попасть в столь неудобное, патовое положение?
- Важны коммуникации на всех уровнях. Все проблемы можно идентифицировать в диалоге на начальной стадии. На мой взгляд, проблема в отсутствии диалога.
- Вчера была любовь-морковь, а сегодня «развод». Как в договоре можно прописать мирное и добровольное расставание со ставшим вдруг ненужным сотрудником?
- Договор — не панацея от всех ситуаций, а вот целеполагание через KPI — важный инструмент для работы современной компании. В моей практике KPI ставятся на год. Правильно поставленные KPI помогают держать сотрудника в тонусе, ведь иной раз у специалиста возникает желание отсидеться, не вкладывая дополнительных усилий ни в работу, ни в собственное развитие. Задачи в рамках KPI повышают мотивацию, интерес к работе. Но важный аспект — это умение правильно ставить корректные, конкретные, выполнимые и измеримые цели. Например, «улучшить навыки активных продаж» — это неконкретная задача. Нужно иметь количественно измеримые показатели развития данного навыка. Если же подготовительная работа по внедрению KPI проведена поверхностно, менеджеры не понимают, как ставить цели, то процедура оценки эффективности будет работать «криво», демотивировать людей. Один из самых эффективных аспектов целеполагания через KPI — система обратной связи, позволяющая сотруднику оперативно получать оценку своей работы на основе объективных критериев, а не «общего впечатления».
- «Вдруг» — не бывает? Что обычно происходит в компании с таким сотрудником до этой крайней ситуации?
— Все верно: ситуация случилась не вдруг. Это накопленное недовольство, плюс череда ошибок с точки зрения управления и HR-процессов.
- Видны ли признаки будущих проблем с таким коллегой в резюме, на собеседовании, в процессе работы?
- Скорее, не в резюме, а в обязанностях, которые будут у будущего сотрудника, и ожиданиях самого сотрудника. Это легко сверить во время интервью. Но интервью — это лишь один из инструментов отбора персонала. Эффективно использовать разные методики оценки персонала на входе. Один из наиболее валидных — психометрическая оценка с помощью онлайн опросников. Структурированные опросники-самоотчеты являются наиболее распространенным методом оценки личности помимо субъективной оценки в ходе интервью. Через опросники можно прогнозировать поведение сотрудника и результативность его деятельности. Кроме того, реально проанализировать и командные роли будущего сотрудника. Если сотрудники набираются в службу продаж, то можно получить профиль управления продажами. Один из наиболее интересных отчетов как для HR — отчет о карьерных деструкторах и лидерском потенциале.
Возвращаясь к истории с французом: интерпретация результатов онлайн-тестирования кандидата всегда базируется на должностных обязанностях. Анализ профиля мог бы происходить в соответствии с конкретными должностными требованиями. Например, если кандидат предпочитает избегать оказывать влияние на других людей, то он не подойдет на должность продавца, от которого требуется настойчивость.
Во время собеседования можно увидеть проблемного кандидата, а можно и пропустить. Интервью — это, пожалуй, самый распространенный метод подбора персонала. С помощью вопросов о характере человека и его опыте работы можно получить некоторое представление о самом кандидате. Однако мы знаем, что интервью могут быть субъективны и зависят от личного мнения интервьюера. Применение структурированной методики интервью может повысить достоверность этого метода, однако проблема субъективности все еще остается. Когда мы подбираем сотрудника на менеджерские позиции, необходимо использовать и другие инструменты. Например, я обязательно собираю рекомендации. Когда мы говорим о проверке сотрудника в процессе работы, то это реально сделать в рамках ежегодной процедуры оценки и обратной связи — в этом случае можно и нужно обсуждать факты с конкретными результатами.
— Всегда ли права компания? Как увидеть заранее и издалека неадекватную компанию-работодателя и отказаться от работы в ней?
- Репутация, бренд работодателя, отзывы сотрудников — индикаторы внутренней культуры.
— «Гугл» — самая привлекательная компания в мире для кандидатов, но средний срок работы в ней — СРЕДНИЙ!!! То есть — как у всех. Ваша версия — почему?
— «Гугл» — это бренд. Создавался он для привлечения лучших специалистов из индустрии. Но внутри компании работают люди — как следствие, все внутренние процессы, в том числе управление людьми, мотивация, а, следовательно, и проблемы — как и в других компаниях.
- Какие ошибки обычно допускают компании на пути к подобным конфликтам?
— Менеджеры должны и могут вести диалог с сотрудниками задолго до возникновения проблем и ошибок. Как пример профилактики конфликтов — такой введенный элемент, как «этические уполномоченные» и отдельно выделенный контакт (мейл и телефон), куда могут обращаться сотрудники с жалобами и предложениями. Все жалобы рассматриваются и обсуждаются. Некоторые приводят к управленческим решениям. Основная задача — установление прямой связи с персоналом в трудных ситуациях. Решение проблемы работника на ранних стадиях помогает предотвратить ее разрастание, превращение в проблему организации. Каждый участник нацелен на принятие совместного решения, его реализацию. Кроме того, цель работы с жалобами персонала — использование негативного опыта для улучшений в организации. Факты убедительно доказывают, что соблюдение норм законодательства, высокий уровень внимания к этической составляющей трудовой жизни тесно связан с деловым успехом компании. Сложно достичь высоких финансовых результатов в долгосрочной перспективе, используя неэтические методы ведения бизнеса.
В качестве совета для компаний, где этой практики нет, можно начать с простых шагов:
- создать отдельный калан для обращения сотрудников;
- обучить менеджеров (этических уполномоченных) работе с жалобами;
- ввести практику обсуждения с топами острых проблем.
- К Тиму Куку (главе «Эппл») нельзя обращаться с личными просьбами (а многим из нас это порой бывает жизненно необходимо), и пока никто и не обратился. Ваши комментарии по этому вопросу?
- У каждого менеджера свой стиль управления. Кто-то держит дистанцию — это нормально. Кто-то, наоборот, через личное общение ищет пути управления. Идеального рецепта нет.
- Что сегодня мотивирует ценных специалистов, кроме высокой зарплаты?
- Команда, задачи, возможность участвовать в принятии решений, дополнительные функции, привлечение к разработке системных документов, участие в публичных мероприятиях и многое другое. В предыдущей компании, например, у нас был такой интересный формат, как завтрак с СЕО. Суть — организация для ключевых/ценных сотрудников встреч с участием топов компании и СЕО. В рамках дискуссии топы отвечали на вопросы, рассказывали истории из реальной жизни, о сложностях, с которыми приходилось сталкиваться, о собственных ошибках.
- Как лучше сегодня контролировать топов и ценных специалистов?
- Так же, как и прежде: общаться и уметь вести диалог. В последнее время появляется много интересных технологий в работе HR, новые инструменты, которые можно и нужно применять в ежедневной работе. Топы для нас — это штучный товар. Поэтому для HR нужно создавать и поддерживать условия, где потенциал таких сотрудников раскрывался бы с пользой и высокой отдачей.
Ксения Мартынова, HR-директор компании PONY EXPRESS.
Наша справка. PONY EXPRESS — универсальный логистический оператор в СНГ. Компания предлагает услуги экспресс-доставки. Офисы компании расположены в России, Беларуси, на Украине и в Казахстане. Всего — 178 представительств. http://www.ponyexpress.ru/
Беседовала Оксана Паничкина