Каким должен быть ответственный руководитель, на которого можно положиться в самом сложном деле или большом и сложном проекте? Как его выбрать из числа претендентов?
1. Высокий и серьезный уровень ответственности руководителя — как это выглядит практически в бизнес-структуре?
- На этот вопрос можно ответить двояко. Если руководитель оценивает свою деятельность по результатам бизнеса, если вдумчиво подходит к формированию команды, уделяет время тому, чтобы развивать своих сотрудников и/или привлекать в команду более опытных и сильных, если регулярно формирует задачи, сохраняя взгляд «сверху», и так же регулярно контролирует их исполнение — это серьезный уровень ответственности руководителя с точки зрения внутренней мотивации и компетенций. Если не углубляться в детали и особенности конкретного бизнеса, на такого человека и руководителя можно положиться.
С другой стороны, уровень ответственности, как правило, связывают с тем, за какую часть ресурсов отвечает тот или иной руководитель: размер бюджета, количество людей в подчинении, наличие полезных связей, реальное влияние на принятие значимых решений и т.п. В этом смысле менее рискованно выбирать кандидатов с опытом управления сравнимыми объемами деятельности.
3. Сколькими сотрудниками реально и эффективно может управлять один руководитель?
- На мой взгляд, в прямом подчинении может быть не более 15 человек, оптимально — 7 — 10. В этом случае руководитель успевает пообщаться с каждым сотрудником, убедиться в понимании задач, выработать индивидуальные формы контроля, продумать дальнейшие шаги и т.п.
С другой стороны, существует мнение, что объем управления зависит от уровня сложности осуществляемых работ. Если работы простые и однородные (например, мытье полов или фасовка картошки), то получается, что нужно обеспечивать выполнение всего одной функции. В таком случае я видела, что в подчинении у одного руководителя может быть до 100 человек. Однако, изучив структуру управления на нескольких объектах с однотипными работами, поняла, что каждый руководитель выделяет «старших», которые помогают организовывать и контролировать работы в своих группах, численность которых, как правило, составляла 10 — 20 человек.
Другими словами, для определения объема управления целесообразно считать не людей, а количество функций, которыми необходимо управлять.
4. Из каких слагаемых (гарантий, страховок, противовесов) состоит НАДЕЖНОСТЬ бизнеса и чем и как может гарантировать успех ОТВЕТСТВЕННЫЙ?
- Как показывает практика последних лет — по крайней мере в нашей стране — 100%-ных гарантий надежности бизнеса не существует. Можно говорить лишь о факторах, способствующих стабильности бизнеса, хотя и в этом случае необходимо учитывать особенности внешней среды. Например, сейчас в более выигрышном положении находятся компании, закупающие сырье на локальном рынке, а те, кто использует импортные закупки, из-за роста курсов доллара и евро столкнулись с неконтролируемым ростом себестоимости.
Разумная автоматизация и выстроенные бизнес-процессы тоже являются своеобразной страховкой. Так снижается персонал-зависимость и повышается производительность труда. А значит, в период неравномерных и непредсказуемых колебаний объемов деятельности это позволяет организации быть более гибкой и жизнеспособной.
Что касается того, как может повлиять на успех ОТВЕТСТВЕННЫЙ, то это зависит от его роли в организации. Если он/она занимает топовые позиции, может влиять на решения о развитии бизнеса, то такой человек может быть ключевым фактором успеха и надежности. Главное, чтобы помимо полномочий такой руководитель обладал лидерской харизмой и доверием других руководителей, пользовался их поддержкой. Лидер может вывести компанию из самого сложного положения, а отсутствие такового может привести к гибели организации (к сожалению, мне довелось быть свидетелем такой ситуации). Однако если наш ответственный руководитель занимает низовую позицию в управленческой иерархии компании, то, скорее всего, его ответственность имеет очень незначительное влияние на бизнес и его надежность.
5. Чем можно и нужно усиливать рычаги управления ответственного руководителя — ресурсы, качество персонала, рубежи защиты…
- Если мы говорим о том, что ответственный руководитель равно лояльный и эффективный руководитель, тогда имеет смысл поддерживать такого руководителя, предоставляя ему дополнительные ресурсы и полномочия.
6. Каким опытом должен обладать руководитель для самых высоких гарантий его умения поддерживать эффективность компании?
- Однозначно сказать, каким опытом должен обладать руководитель, чтобы быть гарантированно эффективным, нельзя. То, что хорошо для одной компании, может быть совершенно неприемлемо для другой. Как правило, при отборе мы ищем кандидатов из той же самой отрасли, но так ли это правильно?
Современные методы отбора персонала во многом основаны на предположении, что если человек делал что-то успешно в прошлом, то он сможет повторить свой успех в будущем, на новом месте, в новой компании. Все кажется логично, но почему же тогда в мировой практике так часты случаи, когда какой-то руководитель становится знаменитым в одной компании, а потом про этого руководителя никто ничего не слышит?
Дело в том, что, несмотря на очевидную схожесть в структуре бизнеса в одной и той же отрасли, каждая компания индивидуальна. Рассматривая опыт кандидата, мы почти не можем учесть организационный контекст. Тем временем культура и стиль общения, используемые технологии, доступные ресурсы — все это в сочетании с личными качествами руководителя может сделать его успешным или, наоборот, привести к провалу. А что если в отрасли недостаточно квалифицированных специалистов и в любом случае необходимо смотреть людей со стороны?
Говоря об опыте, нам, вероятно, стоит сконцентрироваться на том, в каких управленческих и бизнес-ситуациях кандидату удалось поработать. Стаж в той или иной организации, количество подчиненных, размер бюджета в управлении и другие измеримые показатели, характеризующие опыт претендента, могут быть нерелевантны, т.к. не будут отражать реальные компетенции кандидата и его способность применять их в различных ситуациях. Таким образом, опыт, гарантирующий эффективность руководителя, — тот, который по типу применяемых компетенций соответствует потребностям организации.
Конечно, отбирать претендентов на основе оценки специфичных компетенций, — это высший пилотаж, и порой хочется делать это на основе чего-то очень понятного и легко проверяемого. На мой взгляд, следующий опыт, как правило, повышает вероятность эффективности руководителя в компании:
а) достаточно продолжительный опыт работы не менее чем в 2-3 разнотипных сферах бизнеса. Такой опыт приучает руководителя к гибкости в принятии управленческих решений, дает ему понимание, что не существует единственного правильного решения, а также в целом расширяет его управленческий и профессиональный кругозор. От руководителя с разноплановым опытом можно ожидать большей вариативности поведения и гибкости в формировании системы управления. Кроме того, такой опыт косвенно говорит о способности кандидата к быстрому обучению, что в наше время становится одним из индивидуальных конкурентных преимуществ соискателей;
б) опыт работы в четко выстроенном технологичном бизнесе и опыт постановки каких-либо функций с нуля. Опыт в выстроенном бизнесе дает возможность кандидату узнать, «как должно быть» и как это может выглядеть на практике. Опыт построения чего-либо с нуля говорит, что кандидат способен самостоятельно смоделировать ситуацию и адаптировать к ней имеющиеся инструменты. Также это говорит о том, что кандидат обладает необходимой решительностью (и, может быть, рискованностью), чтобы двигать компанию вперед.
Однако какой-либо один опыт — либо в выстроенном бизнесе, либо на start-up — это риск. В первом случае кандидат может быть не способен сам создать систему или работать в условиях неопределенности. Во-втором — у кандидата может не хватить масштаба мышления, т.к. вначале любое дело в некотором роде примитивно и имеет маленькое число связей;
в) опыт работы в аналогичной отрасли или с аналогичным продуктом. Сам по себе такой опыт не гарантирует эффективности руководителя. Зато наличие опыта гарантирует, что кандидат быстрее адаптируется и будет способен выйти на свой максимальный КПД.
7. Какой опыт может быть и минусом, когда дело касается ответственности?
- Только успешный опыт может быть минусом, т.к. человек не знает, где и при каких обстоятельствах могут возникнуть сбои, и не привык адекватно реагировать, когда события развиваются не по плану.
Опыт, когда при выполнении задач почти всегда можно было что-то исправить, добавить или переделать. Если руководитель, да и рядовой сотрудник, долго проработает в такой системе, у него может сформироваться недостаточно серьезное или даже халатное отношение к работе — по принципу «авось пронесет». Искоренить такую привычку бывает очень сложно.
Также стоит отметить, что руководитель несет ответственность не только за себя, а за команду и порой за всю компанию. Если человек привык отвечать только за себя, ему будет сложно принять ответственность за действия других людей.
Наконец, опыт, сплошь состоящий из краткосрочных проектов. Когда человек знает, что пришел в компанию ненадолго, он заведомо старается «не привязываться» и думает лишь о краткосрочном результате и своих собственных интересах. А ответственность — это результат сегодня и результат завтра.
8. Риск в бизнесе — благородное дело? Кто и как должен страховать слишком рисковых руководителей?
- Бизнес сам по себе — риск. Для того чтобы бизнес развивался и оставался эффективным с течением времени, нужно что-то менять, пробовать новое, от чего-то отказываться — все это риск. Вопрос в том, где рискованные руководители могут быть наиболее эффективны, а где склонность к столь «благородному делу» может серьезно навредить компании?
Рискованный финансовый директор мне представляется странным явлением. А вот операционный, коммерческий директор и директор по развитию просто обязаны обладать определенной склонностью к риску. Как правило, эффективная управленческая команда включает в себя и рискованных руководителей, и более консервативных. Это позволяет бизнесу быть достаточно рискованным, чтобы двигаться вперед, и достаточно консервативным, чтобы сохранять стабильность. Конечно, сама система управления в компании тоже должна помогать поддерживать баланс между стремлением к стабильности и необходимостью идти на риски.
15. Чем отличается ответственность в военном деле от бизнеса?
- Тем, что на кону. В бизнесе рискуют деньгами, может быть, положением одной компании. В военном деле руководитель несет ответственность за жизни людей и за положение страны, а порой и за геополитическую ситуацию в мире.
16. Что в разрезе ОТВЕТСТВЕННОСТИ из военной системы стоит применять в бизнесе, а что противопоказано?
- Принцип единоначалия, строгое подчинение при выполнении задач, планирование с возможностью корректировки по ходу
17. Наступает ли у руководителей усталость от ответственности? Ее первые симптомы?
- Конечно. Нести груз ответственности — это тяжело. Первые симптомы «выгорания» заметны лишь самому руководителю. В какой-то момент ему/ей хочется никого не контролировать, не думать, как и что должно быть сделано, забыть про графики и регламенты и просто расслабиться.
19. Как понять, что руководитель серьезно принял ответственность, что он понимает все риски и последствия невнимательности в этом вопросе?
- Не важно — руководитель или рядовой сотрудник. Если человек серьезно относится к делу, то старается продумать детали, не спешит давать невыполнимые обязательства, придерживается сроков и мгновенно реагирует.
Мария Хлынина, начальник отдела по работе с персоналом ГК «ГУД-ФУД»