На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N23 2016 год





Директор по маркетингу — не роскошь, а необходимость!


Автор: Юрий Гольдберг, priceremont.ru

- Какие задачи поручают компании директору по маркетингу и рекламе (ДМР)? 

- Основная задача, которая ставится перед директором по маркетингу — уменьшение стоимости привлечения клиента. В этом смысл его деятельности, остальное — тактика. Однако не всегда удается найти канал коммуникаций с целевой аудиторией, позволяющий привлечь клиентов в нужных количествах и по более низким ценам. Воронка конверсий, когда на входе клиентский трафик «знакомится» с уникальными торговыми предложениями от фирмы, очень требовательная и капризная дама. Задача директора по маркетингу — предсказать и реализовать такие комплексные маркетинговые мероприятия, чтобы клиентов стало больше, а экономика фирмы от этого выиграла. Иногда кажущееся удорожание привлечения клиента на первую сделку оборачивается большими повторными продажами или рекомендациями. Нужно все-все считать, анализировать в комплексе. 

- Бывают ли сегодня компании, где эта должность носит формальный характер? Кто еще может себе это позволить? 

- ДМР — не роскошь, а необходимость. Возможно, еще остались те, кто нанимают ДМР для галочки, но если для него нет задач или эти задачи не решаются — это экономически нецелесообразно, и рано или поздно собственники это осознают. 

Для заведомо нерыночных компаний, для монополий составляющая привлечения и удержания клиентов, повышения лояльности целевой аудитории — важный задел на неизвестное нам с вами будущее. Знал бы, где поскользнешься, соломки бы подстелил.

Сейчас, например, идет Чемпионат Европы по футболу. Вижу рекламу холдинга «Ростех». Казалось бы, военно-промышленному комплексу с гарантированным государственным заказом это не нужно. Помню, по телевидению рекламировался «Газпром». Казалось бы, а им зачем маркетинг? Однако все не так просто и однозначно, простые поверхностные выводы бывают ошибочны. Ведь бренды «Газпрома», «Ростеха» — это составляющие основы нашей государственности. Укрепляются эти бренды в глазах народа — крепнет само государство. Такая моя версия. 

- Если главбуха бесплатно «помогает» проверять ФНС, то кто и как может держать в тонусе ДМР? 

- Главный интересант плодов деятельности ДМР — коммерческий директор или директор по продажам. ДМР и продажи должны работать в связке, создавать необходимую синергию. 

Также я считаю, что и руководитель всего бизнеса, генеральный директор или собственник не может пустить на самотек такой важный фронт работы, как реклама и маркетинг. Я сам обязательно участвую в верстке маркетинговых бюджетов, вникаю в аналитику результатов рекламных компаний. Иначе может сработать пресловутый человеческий фактор.

Мало кто любит и умеет признаваться в ошибках. Часто люди пробуют скрыть свои неудачи — в надежде, что все образуется и кривая вывезет. Не вывезет! При недосмотре, недоработках первого лица бизнеса обязательно получится так: вы делегируете менеджеру право распоряжаться бюджетом, а необходимые изменения и коррективы в его работу (и, соответственно, в процесс траты бюджетов) вносятся с опозданием.

- Джобс сам много занимался маркетингом, даже рекламой на пике роста Apple, но он — феномен, а реально — как выстраивать эффективный бизнес-процесс контроля и мотивации ДМР? 

- Работа начинается с того, что ДМР составляет план действий и рассчитывает под него бюджет. Далее устанавливаются KPI, удовлетворяющие руководство. Как правило, трех месяцев работы достаточно для того, чтобы понять, на своем ли месте человек. По их истечению можно либо менять ситуацию кардинально — увольнять и нанимать нового сотрудника, либо корректировать стратегию. 

Руководитель может и должен вмешиваться в любой подотчетный и подчиненный ему бизнес-процесс. Если хватает собственного ресурса, конечно же. Много контроля не бывает. Если же определенные договоренности по KPI с подчиненным достигнуты, то данная человеку свобода творчества позволяет решать нестандартные проблемы лучше. А рутина и трудовые будни, объемы выполненной работы к творчеству имеют второстепенное отношение — это все и нужно скрупулезно системно анализировать, контролировать и корректировать. 

- Можно ли кому-то из ДМР полностью доверяться в вопросах выбора путей развития компании? 

- Можно, но для этого должно пройти время — не меньше года, за которое, во-первых, станет понятно, что человек профессионален, во-вторых, что его видение маркетинговой стратегии либо совпадает с видением руководства, либо не совпадает, но доказало свою правоту.

Хотя я не хотел бы превращения своего бизнеса в творческую лабораторию. Я сторонник системного четкого подхода, допускающего интеллектуальные творческие изыскания «на берегу». Но изо дня в день выбирать нечего. Да и незачем, если только речь не о венчурном проекте, не о стартапе, в которых сам бизнес и заключается в поиске путей. Мой последний бизнес — PriсeRemont.ru на текущий момент развивается уже как относительно зрелый проект. Стадия венчурного лин-стартапа позади. 

- Антиквариат дорожает со временем. А что происходит с ДМР? 

- Изменения скорее негативные. При длительной работе в одном бизнесе у человека замыливается глаз. Есть западная теория, по которой каждый менеджер должен менять должность, место или даже сферу работы каждые пять лет. Я даю своим сотрудникам развиваться; проекты, над которыми мы работаем в рамках группы компаний, уникальны в своем роде, и даже если глаз замыливается, чистый родниковый источник новых знаний и требуемых новых компетенций промывает и глаз, и мозг. 

- Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Что вы слышали об итогах экспериментов ряда успешных фирм, привлекающих на посты ДМР топ-менеджеров из совсем непрофильных отраслей? 

- Многие фирмы предлагают продукт, которого нет на рынке, а значит, нет опыта по его продвижению. Приходится рисковать — это нормально. Если ДМР ранее выполнял те же функции, но в другой отрасли, то он и под вашу сможет адаптироваться.

Если же человек из реального сектора, работал буквально в поле, руками и теперь решил заняться продвижением, то получится у него или нет — это всегда эксперимент, но по крайней мере он знает продукт как свои пять пальцев.

- Иностранные чудо-ДМР надоели, не оправдали себя... Что происходит на рынке иностранных топ-специалистов? 

- По моим наблюдениям, они остались только в глобальных компаниях, где центр таким образом пытается контролировать местных специалистов. Наш российский бизнес в разрезе рекламы перенимает новомодные тренды и с местными специалистами, идет обмен компетенций, так как информационный мир теперь един. Но, например, российский подход к контент-маркетингу требует глубокого понимания национальной аудитории и общего родного языка, поведенческих паттернов. Снимая метрики с рекламных компаний через размещение статей в прессе, можно добиваться требуемых результатов. Быстрее найти подход к целевой аудитории через контент — бесспорно, задача местного управления таким процессом, местного SММ и местного вирусного гуру. 

- Может ли ДМР стать незаменимым? Как минимизируют этот риск? «Поздно пить боржоми», если «незаменимость» — факт? 

- Незаменимым — вряд ли, но всегда есть риск, что свой опыт, наработанный с вами, он применит у конкурентов. Если смотреть под таким углом на ключевые компетенции своей бизнес-команды, то я бы перевернул суть вопроса: «Может ли босс стать незаменимым для своего звездного сотрудника?»

Опционы на партнерство, как и замороженные премиальные и бонусы на длительный период, растянутые во времени компенсационные пакеты, кредиты сотрудникам — все это позволяет руководителю гибко управлять лояльностью своей команды. 

Также периодический обмен компетенциями позволит овладеть сакральными знаниями и личными человеческими связями ДМР как своими собственными. Эта область в западном менеджменте даже специально обозначается как наука управления знаниями — knowledge management. 

- Ошибки ДМР стратегического плана — что делать? Всецело довериться ему и его команде или?.. 

- Руководитель, собственник или принимает план действий ДМР, или нет. Большая часть ответственности лежит именно на нем, а не на ДМР. Поэтому: доверяй, но проверяй. А планы нужно регулярно пересматривать и корректировать, чтобы они не были оторваны от жизни. 
Для коллектива фирмы большим подспорьем и моральной защитой является уверенность в боссе как в безусловном лидере и авторитете. Суть — умение руководителя брать на себя стратегические вопросы. Была бы стратегия, а тактика приложится. Я лично всегда готов изучать предложения о стратегии, но выбор — за мной. Верный или ошибочный. Другой вопрос — насколько я не ошибся в выборе экспертов, насколько полна аналитика и все ли мы учли при выборе победной тактики на основе незыблемой непререкаемо верной стратегической самоустановки. 
 
- Бывает, топы компании не находят общего языка или даже воюют, как не допустить этого и как разруливать? 

- Главное, чтобы это не вредило бизнесу. Поэтому самое надежное — замыкать принятие ключевых решений на акционера. Если горизонтали и вертикали в структуре компании, в правилах взаимодействия сотрудников отстроены верно, конфликтов сильных быть не должно. Одна из задач менеджмента — быть перманентным арбитром в тот период, пока бизнес растет. Когда еще невозможно внедрить те самые четкие, однозначные и удобные регламенты. Это период до рутинизации бизнес-процессов, когда просто-напросто всего и на все случаи жизни еще невозможно предусмотреть. Первое лицо однозначно выполняет важнейшую функцию построения бизнеса, расшивки узких мест и берет конфликты под свой жесткий контроль и суд. Со временем для серийного предпринимателя и это становится рутиной. Я запускал в своей жизни шесть бизнесов — ничего, справился, руководил по-разному, но никогда не допускал раздрая в коллективе.

- Чем и как мотивировать ДМР? Как награждать за удачные находки и успехи? 

- Система мотивации должна быть сообразна целям, стоящим перед ДМР. Если основная цель — уменьшение стоимости привлечения клиента, то бонусы привязываются к этому показателю. В бизнес-школах рассказывают, что можно все-все привязать к KPI и регламентировать и штрафы, и премии. Есть только одно замечание — для настоящих профессионалов работа сама по себе должна и может приносить помимо материального — моральное удовлетворение. Нужно учитывать, что перекос в сложные модели мотивации несколько демотивирует настоящего фаната своей профессии и девальвирует возможно получаемое им моральное удовлетворение. Такому специалисту нужно прежде всего создать тепличные условия для самореализации, а заработанные из-за такой лояльности работодателя дополнительные профиты поделить потом с подчиненным окажется совсем не сложно. 

- Мы пропустили момент оценки качества работы топа — когда сложно или невозможно оценить успехи ДМР?

- Когда бизнес является стартапом и до этого не было метрик. Стартап по своей сути — это специальный вид бизнеса, когда целью является не получение прибыли, а поиск самой бизнес-модели. Бизнес по созданию бизнеса, если хотите. Стартап нужен для построения прибыльного масштабируемого и устойчивого бизнеса. Если ДМР внес свою лепту и ценность создана, то оценка может быть только интегральной: создан продукт, который через маркетинг и рекламу продается с прибылью, и есть канал коммуникаций с потребителями, через который можно продать многократно больше с той же юнит-экономикой. Юнит-экономика формируется в разрезе сбыта через рекламу и маркетинг.

- Кто из топ-менеджеров и в каких ситуациях, на каких этапах роста компании наиболее значим для вас как директора компании? 

- Продукт-менеджер на этапе создания продукта. Я не сторонник подхода «Продать важнее, чем произвести». Скорее, наоборот: я считаю, что классный продукт продается, рекламируя себя сам.
Директор по продажам для системного подхода и руководства машиной продаж важен, когда масштабируется удачно выбранная и протестированная бизнес-модель.
ДМР важен на всех этапах, ведь от него зависит составляющая затрат на привлечение клиентов, покупателей. В сервисах и услугах, продаваемых через Интернет уже после создания продукта — вся сфера компетенции и ответственности за прибыльность и рост бизнеса, как правило, остается в сферах продвижения услуги на рынке. Здесь однозначно и произвести, и продать, и прорекламировать — все одинаково важно. 

- Тимур Горяев говорит о том, что порой можно уволить целый департамент (и сделал это у себя в «Калине») без ущерба для бизнеса — а ваше мнение? 

- Лучше не доводить до того, чтобы какое-то направление разрослось до департамента, а ценности для компании при этом не создавало. Не хочу фантазировать, наверно, этот кейс вырван из контекста и непоказателен. В бизнесе может наступить этап развития, когда и департаменты сокращают, и целые заводы увольняют. А промышленные корпуса перепрофилируют в лофты или торгово-развлекательные центры.  
Ущерб от перестройки или перекройки может быть существеннее, чем величина порезанных костов — если не сразу, то в перспективе. Каждый бизнес и каждый этап развития, каждый кейс уникальны. Сейчас в Москве много пустых бывших отделений Сбербанка, я в выходные обратил внимание на два таких с остатками символики Сбербанка и надписями «Аренда». Также я заметил невольно, что в регионах, прямо на остановках общественного транспорта, появились такие своеобразные павильоны с вывесками «Сбербанк 24», состоящие из нескольких банкоматов. Вывод — мир меняется, технологии меняются, сам бизнес может измениться, и значит всякая реакция менеджмента возможна. Ущерб или долгосрочный выигрыш — прогнозная величина. Главное — принципиальная способность собственника бизнеса управлять изменениями. Сбербанк — наглядный пример повышения эффективности банковского бизнеса. Герман Греф не скупится на реализацию стратегии а-ля инновационный банк будущего, самый передовой и самый заоптимизированный. 

- Должности и зоны ответственности топ-менеджеров не вечны в компании? 

- Разумеется. Я регулярно пересматриваю зоны ответственности в зависимости от актуальности задач и стратегии развития. Как я уже говорил, некая ротация в пику застою, обмен компетенциями и особенно появление новых направлений в работе ведут к выигрышу собственником бизнеса и не дают заскучать менеджменту. 

- От чего зависит формат выбора системы управления в компании? Как личность топа и его компетенции могут изменить привычную схему? 

- Топ формирует команду, и с ним работают только те, кто может с ним работать. Как показывает практика, различные команды могут добиваться успеха — и авторитарные, и демократичные — если они едины и монолитны. 

- Директор по маркетингу должен участвовать в кадровых решениях? Когда и почему? 

- Всегда в зоне своей ответственности, так как он ответственен за выполнение своей командой установленных KPI. Иногда, частично, в смежных подразделениях. Например, если так получается, что в компании стратегические коммуникации, связи с инвесторами, GR и маркетинг в горизонтальной субординации, будет правильно, если все менеджеры из уже набранной команды принимают участие в собеседовании и даже в утверждении новых кандидатов. Командный подход в том, что касается представления компании внешнему миру, позволяет избежать классической ситуации из басни про лебедя, рака и щуку — особенно в деле верстки и утверждения бюджетов. Я считаю, что эти три вышеуказанные функции в бизнесе нужно разделять и оставлять их под прямым контролем и в подчинении первого лица компании. 

- А в финансовых вопросах? 

- Да, в рамках своей компетенции. Но, не допуская дележки финансов с отрицательным знаком, то есть необоснованных трат. Есть же процедура согласования исполнения бюджетов, визирования платежей, договоров. Медиаплан компании по рекламе — это финансовый документ, как же по-другому без участия в составлении, изменении, исполнении? 

- В некоторых успешных компаниях отсутствуют в принципе такие должности и люди, как — финансовый директор, HRD, главбух (аутсорсинг), ДМР, служба безопасности. Хозяин — барин или чудачество? Возможно ли такое в глобальной компании? 

- Нет, в глобальной компании не представляю. Сейчас распространен термин государство-корпорация. Там все свое, кроме того, такие корпорации оказывают услуги внешним интересантам. Самые ключевые моменты бизнеса: МБ, ДМР — защита и своеобразное нападение — должны быть своими собственными. 
 
- Диверсификация — куда девать ДМР, если новые направления перерастают основное?

- Если он эффективен — в новые направления. Проверенными кадрами не нужно разбрасываться, их нужно беречь. 

- Региональная экспансия — кому должен подчиняться ДМР в крупном филиале (вертикальной компании) — своему директору или ДМР головной фирмы? 

- ДМР головной фирмы. Маркетинговая стратегия должна быть едина, а не создаваться на местах.

- Футбольных тренеров с успехом как-то видно всем, а что с успешными ДМР? Кто и как может собственникам помочь их искать и нанимать? 

- Рекрутеры. Это их работа. Или рекомендации от знакомых. Часто в самых успешных компаниях уже ждут вашего звонка самые успешные кадры. А дальше уже от вас зависит, найдете ли вы ту личность, которая смогла отстроить показательно образцовый маркетинг и не подведет и вас.

Юрий Гольдберг, priceremont.ru

Беседовала Анна Баграмова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"