- Почему руководители допускают, а, бывает, и способствуют незаменимости сотрудника?
- Возможно, не подумав. Либо второй вариант: руководитель сделал это осознанно и принял все риски. Он специально поставил человека на должность, понимая, что тот будет незаменим. У нас есть плеяда звездных сотрудников, которые стоят на конкретных позициях, и мы понимаем возможность срыва проекта из-за потери этого человека. Сложная ситуация — когда ты ставишь незаменимого человека на какое-то регулярное бизнес-направление, который и улучшать не надо, нужно, чтобы он просто работал как часы. Тогда, если что-то случится, вы можете стать заложником сотрудника. На регулярные процессы, очевидно, не нужно ставить первопроходцев. Нужно ставить людей другого типа, которых проще заменить. Звезд надо направлять. Это кавалерия, которая должна прорвать оборону, а за ней идет регулярная армия. Руководитель может поставить такого кавалериста на постоянные процессы, потому что может быть проблема с кадрами: руки чешутся быстро заткнуть дыру и поставить его на место регулярного руководителя, но это может привести к нерациональному расходу ресурсов. Человек может как создавать, так и разрушать систему. Встряски нужны, но не нужен постоянный тремор. Это плохо для системы. Иначе можешь стать заложником ситуации.
- Критическая масса незаменимых всегда своя? Чем рискуют руководители, создавая критическую массу из таких специалистов?
- Насколько вопрос философский, настолько же безответственным будет ответ. Критическую массу можно считать по отношению к проектам либо по отношению к людям. Зависит от ситуации. В идеале — это не больше, чем один человек в проекте. Один человек может тянуть несколько проектов. Если же мы говорим о регулярной армии, то такие люди вообще нужны. Соответственно, если это проектная работа, то цифра может плавать. Если мы на всех позициях компании расставим в хорошем смысле слова авантюристов и первооткрывателей, то компания утонет за полгода. Потому что некому будем заниматься регулярными процессами. Некому будет заниматься систематизацией.
Если же вы на регулярные бизнесы ставите горячих звезд, то они поднимают температуру до такой степени, что начинает рушиться скелет здания. Они могут многие процессы замыкать на себе. Например, кризисный менеджер — он привык жить в кризисе. И если вы поставите его в регулярное подразделение, то он этот кризис там создаст, потому что больше ничего не умеет, кроме как с кризисом бороться. Могут быть сломаны процессы, которые работали хорошо, начнешь махать шашкой, и развалятся выработанные ритмы. А если много звездных ребят напихать в один проект, им будет тесно. Если же поставить двух лидеров в один проект, может случиться взрыв. У каждого свое мнение, каждый мотивирован. Есть вариации людей, которые могут идеально синхронизироваться и договариваться, но это большая редкость.
- Что может подтолкнуть незаменимых к провокациям или манипулированию?
- Первое: если у вас в команде есть человек, который сознательно идет на провокацию или кем-то манипулирует, то это не вопрос незаменимости. Вопрос другой: какого черта вы такого человека взяли? Если человек звезда, и он лоялен компании, то его лояльность в том и проявляется, что он не будет сознательно кем-то манипулировать или идти на осознанные провокации.
Но если вы взяли манипулятора и поставили его на должность незаменимого, то в моем понимании это не звезда. Таких нужно гнать в шею. Вы сам дурак: допустили манипулятора, взяв его на работу. Как он собеседование прошел? С ключевыми людьми обязан проводить собеседования руководитель, который должен быть интуитивным психологом и потом еще следить за человеком. Если вы проморгали, то вы так себе руководитель. Есть принцип: человек может быть суперрезультативным, но работать тебе с ним некомфортно. Когда человек «твое» портит и тебе с ним некомфортно, то лучше никак, чем кое-как. Со слезами, с потом, кровью, с потерей денег, но расстаться с провокатором и самому работать вдвое больше, перераспределять нагрузку. У нас бывало в меньшем масштабе катастрофичности, когда из-за подобных людей приходилось сокращать весь отдел. Мы с партнерами проходили через эти грабли. Допустил ошибку — признайся в этом и вырви гнилой зуб. А если речь о реальных звездах, то не будут они манипулировать. Лояльный человек не может манипулировать и шантажировать. Он может неосознанно провоцировать. Компания создается сверху, и ценности идут сверху. Мне отвратительна провокация. У нас таких людей нет. Человека может занести, но я помогу ему вырулить. Каждый проходит огонь, воду и медные трубы: может корона вырасти, но человек, находящийся в нашей компании, априори вменяемый, не сумасшедший и до него можно достучаться. Звезды могут быть очень жесткими, нетерпимыми к непрофессионализму, но это не страшно. У человека-профессионала в коллективе есть репутация. У него отношения с коллективом отеческие: строгие, но справедливые. То есть дал ремня, но за дело. Если человек начинает направо-налево огрызаться, а коллектив в нем профессионала не видит, то никакая он не звезда.
Михаил Андреевич Амелькин — генеральный директор компании «Тион — умный микроклимат».
Беседовала Полина Чернышова