Я думаю, руководители российских компаний пока не готовы качественно использовать этот метод, так как редко встречаются лидеры, способные четко, по smart поставить цель, дать обратную связь и оценить сотрудника по оговоренным ранее критериям
Как можно измерить готовность персонала компании к болезненному процессу оптимизации расходов HR?
–Персонал никогда не будет готов к изменениям, проводимым в этой сфере.И вот тому подтверждение.Пять лет назад я работала в иностранной компании, которая приобрела российский завод и провела ряд изменений, в том числе касающихсясокращения затрат. Например, был отменен второй обед. Ранее сотрудникам предоставлялась дотация на два приема пищи за смену, а новые владельцы сократили до одного. В течение трех лет после реализации данной меры на каждом совещании с профсоюзом, на любом митинге по вопросам льгот персонал завода поднимал этот вопрос: «Почему отменили второй обед?! Когда вернут?». Кроме того, сотрудники регулярно писали письменные жалобы по этому поводу.
Но ведь есть организации, в которых вообще нет ни одного обеда за счет компании, и, если сотрудникам его предоставить, они будут благодарны.
Таким образом, у нас гипотетически две компании, в которых есть один обед за счет компании, но персонал первой (в которой отменили второй обед) категорически недоволен своим работодателем, а персонал второй — очень счастлив.
На мой взгляд, следует изначально более взвешенно подходить к вопросу выделения каких-то льгот,нежели сокращать их впоследствии. Если всё же решение об отмене льгот принято, то необходимо проводить очень тщательные коммуникации со всеми сотрудниками, которые бы разъяснили, что сокращается, в связи с чем и что будет дальше.
Как стоит подстраховаться на случай бегства людей?
— Бегством людей нужно управлять. Стоит постоянно быть в курсе ситуации на рынке труда, уровня заработных плат конкурентов, требуется понимать, кто в компании ключевой персонал, кого бы мы точно не хотели потерять. Если мы будем предоставлять нашим сотрудникам существенно худшие условия, не стоит удивляться, когда лучшие из них найдут себе другие места работы. При этом под условиями я понимаю не только заработную плату, это и качество менеджмента в компании, и система постановки задач, предоставления обратной связи, признания заслуг. Как известно, люди увольняются не из компании, а уходят от конкретного руководителя. Очень важно системно повышать навыки управления персоналом у всех руководителей.
Также трудно переоценить важность работы с кадровым резервом руководителей. Обучать резервистов необходимо с акцентом на ценности компании, ориентируя сотрудников на профессиональный рост, конкуренцию, развивая в них умения проводить изменения в компании.
Еще один важный фокус для подстраховки–это сохранение уникальной экспертизы. В частности, Группа ЧТПЗ обеспечивает свою стабильность, будучи самообучающейся организацией, то естьсохраняя и передавая экспертизу через внутреннее тренерство. На сегодняшний день у нас более 60 внутренних тренеров, которые не только передают уникальные знания, транслируют ценности компании (являются амбассадорами изменений), но и значительно экономят компании средства.
Какие направления снижения расходов,кроме ФОТ, можно «резать», оптимизировать структуру, совсем ликвидировать отделы?
— Самый очевидный способ снижения затрат на персонал — это оптимизация самого персонала. Но такой подход надо применять взвешенно. Требуется определить, какие функции сегодня для нас неактуальны, как можно изменить процессы, чтобы оптимизировать их или избежать дублирования. А что, наоборот, можно дополнительно ввести в структуру, чтобы снизить затраты по другим статьям (например, обучение и развитие персонала своими силами и отказ от внешних провайдеров).
Любое решение по оптимизации расходов должно сопровождаться, в первую очередь, анализом затрат с точки зрения адресности. Какие затраты относятся, например, к обязательным выплатам согласно законодательству. Их оптимизировать сложно, но можно рассмотреть минимизацию. Какие выплаты являются разовыми или распространяются на незначительное количество работников, какие выплаты являются добровольными от компании и в сложный период их можносократить или вообще отказаться.И, конечно, как я уже говорила, важным этапом в сокращении затрат на персонал должна быть правильно построенная коммуникация — для чего компания идет на такой шаг?
Какие этапы оптимизации Вы бы выделили особо?
— Считаю, самый важный этап — убедить ключевых менеджеров, в зоне ответственности которых находится большая часть персонала, потенциально подлежащего оптимизации, в необходимости изменений. При их скрытом сопротивлении вся оптимизация будет проходить как итальянская забастовка.
Далее есть как минимум два очень важных этапа. Во-первых, это проработка оптимизации — исключение дублирования функций, ненужных операций, неэффективных выплат и т. д. Очень важно этот этап провести качественно, поскольку в таком случае у компании появится конкурентное преимущество в виде сниженных издержек и роста производительности.
Во-вторых, это информирование персонала об оптимизации. При грамотной коммуникации можно «перетянуть» ключевой персонал на свою сторону и даже добиться не просто реализации на местах решений, принятых руководством, а творческого подхода со стороны работников, когда они смогут предложить такие решения по оптимизации, о которых менеджмент мог и не догадываться.
Однако именно первый этап — этап убеждения команды менеджеров — является самым важным, потому что от его результата будет зависеть и качество проработки возможностей оптимизации, и ее техническое проведение, и коммуникации с персоналом.
Можно ли и как создать в компании корпоративную культуру постоянной готовности к переменам (смена процессов, мотивации, руководителей, доходов, офисов...)?
— Постоянная готовность к переменам противоречит самой сущности человека, который всегда стремится к стабильности. Изменить природу человека невозможно, можно лишь смягчить его реакции на изменения. Самый лучший и очень важный способ — коммуникация.
Очень часто в компаниях не уделяют должного внимания информированию персонала, что порождает слухи, страхи, домыслы, сопротивление любым изменениям, снижение производительности.
Следующий шаг — нужно сформировать сильные команды для поддержки изменений, сторонников, своеобразных амбассадоров, которые будут лояльны компании и смогут помогать правильно информировать «сомневающихся».
Не менее важно выявлять и увольнять ярых противников всех изменений, в особенности если они являются лидерами мнений и пользуются авторитетом в коллективе, и, напротив, поддерживать и публично поощрять сотрудников, принимающих и поддерживающих изменения. Таким образом, будет формироваться корпоративная культура, в которой принято меняться к лучшему.
Если компании нужны самые дорогие специалисты на рынке, то как Вы (HRD) можете привлечь их по обычной цене?
— Специалисты идут работать не к HR-директору, а в компанию и к конкретному руководителю, либо уходят от руководителя же. Например, у меня есть опыт перехода на более низкую заработную плату. На определенном уровне дохода у человека меняются критерии выбора работодателя и жизненные приоритеты. Мне было важно работать со структурированным руководителем в прозрачной компании с интересными практиками и большим уважением к каждому специалисту. За этот опыт я готова была получать более низкую зарплату.
В целом HR-директор может и должен создавать в компании такую среду и систему работы с людьми, которая будет привлекать дорогих специалистов. Но это работа целой команды топ-менеджеров во главе с генеральным директором и, возможно, акционерами компании.
Как выявить лишние структуры?Чья это задача в компании? Кто против, кто за?
— Под лишними элементами структуры будем понимать подразделения или отдельные должности, у которых результаты деятельности полностью либо частично не востребованы на сегодня, не работают на эффективность компании, функции дублируются, отдельные операции являются результатом излишней бюрократизации и т.д.
Выявить и исключить подобные элементы структуры без ущерба для эффективности процессов в целом — непростая задача, особенно для крупных компаний с большим количеством основных и вспомогательных функций.
Применяемые инструменты различны. Прежде всего, это детальный анализ бизнес-процессов с выявлением лишних элементов и путей оптимизации, а также построение функциональных матриц с описанием видов деятельности подразделения и распределения зон ответственности между конкретными исполнителями.Объективная детальная матрица наглядно показывает дублирующиеся функции и невостребованные операции.По результатам анализа можно провести объединение подразделений с родственным функционалом без потери эффективности.
Также рассматриваютсяструктуры управления, оцениваются нормативы управляемости, исключаются избыточные уровни управления.
Работа должна вестись системно, на всех уровнях управления от высшего менеджмента до линейных руководителей на производстве и офисе. Лидером процесса, как правило, выступает генеральный директор, методологом и фасилитатором — HR.
Однако изменения по результатам анализа структуры, функций и процессов зачастую носят непопулярный характер. Поэтому на этапе реализации особенно важно информировать сотрудников о целях изменений и пояснять их необходимость.
Сколько «стоит» компании один сотрудник плюсом к ФОТ (офис, ДМС, канцелярские товары, IT)?
— Предприятие платит за каждого сотрудника социальный налог, ставка которого может колебаться в течение года в зависимости от дохода сотрудников, от условий труда. В среднем можно взять 31,5%. Также относим весь соцпакет: ДМС, материальная помощь по различным событиям, компенсация за сотовую связь, аренда жилья, льготный отдых и т.п. Если сотрудник получает образование, то в соответствии с законодательством компания обязана оплачивать учебные отпуска на протяжении всего периода обучения. Еще есть затраты на корпоративные мероприятия, подарки, премии,командировочные расходы, внешнее и внутреннее обучение.
Существуюти разовые затраты, которые компания несет при подборе, найме сотрудника (прямые затраты: на поиск, на вхождение в должность, на увольнение; и косвенные: снижение производительности, снижение лояльности или потеря клиентов, репутационные риски, потеря бизнеса, потеря экспертизы, недополучение прибыли в отсутствие сотрудника).
Кроме того, спецодежда, коммунальные услуги (вода, пар, газ, предметы личной гигиены: мыло, бумага, салфетки), оборудование офиса. Обеспечение питьевого режима, спецжиры на вредных условиях труда. Зарплата сотрудника — это только маленькая часть всей суммы, которую тратит работодатель.
Майкрософт увольняет 10% слабых ежегодно. Как сравнить эффективность этого метода с банальной оптимизацией?
— Если они в течение последующего года набирают обратно эти 10%, то это не оптимизация, а именно увольнение слабых.У данных методов в принципе одна цель — повышение эффективности, но идут к ней по разному.
Цель оптимизации — снизить затраты и повысить эффективность компании посредством сокращения численности через изменение/исключение бизнес-процессов, объединение функций, изменение норм труда. Цель увольнения слабых — повысить эффективность работы через изменение корпоративной культуры, формирование конкурентной среды из самых сильных в своей области специалистов.
В данном методе очень важно, чтобы сотрудники понимали четко, что значит для компании «слабый». Я думаю, руководители российских компаний пока не готовы качественно использовать этот метод, так как редко встречаются лидеры, способные четко, по smart поставить цель, дать обратную связь и оценить сотрудника по оговоренным ранее критериям. При этом делать это регулярно, чтобы при увольнении у сотрудника не возникало вопроса «а почему я? Я же вроде все делал, что мне говорили…».
В нашей культуре вообще не принято разговаривать с сотрудником о нем самом и его поведении. Подразумевается, что он сам должен догадываться, что делает не так. В такой ситуацииувольнение «слабых» может быть очень субъективным методом, который приведет только к страху, напряжению, непониманию «правил игры» и добровольному увольнению лучших, так как они смогут найти работу в других, более «понятных», компаниях.
А где «прячутся» 8 из 9 сотрудников нашей космической отрасли, о которой вице-премьер Д.Рогозин недавно говорил (он сказал, что производительность труда у нас ниже в космосе в 9 раз при том же оборудовании)? Что они такого могут делать, о чем, может, не доложили чиновнику?
— Думаю, тут не совсем корректно сравнивать впрямую производительность труда в России и на Западе. Как известно, практически все сервисные функции в западных компаниях переданы в аутсорсинг, а в России, особенно на предприятиях с высокой степенью государственного участия, все ремонтники, повара, водители, уборщики помещений и уж тем более бухгалтеры и юристы остаются в составе предприятия. И доля одних только ремонтников при этом может доходить до 30% от общей численности предприятия. Тем не менее очевидно, что колоссальное различие в уровне производительности труда только этот подход объяснить не может. Остальное лежит в плоскости бизнес-процессов. Именно их оптимизация, поиск и исключение лишних операций и является одной из основных точек роста производительности труда в РФ.
Офисы уезжают в Подмосковье, в регионы. Как при этом меняются задачи HRD? Что он может не осилить?
— За последние 10-15 лет огромное количество сильных, потенциальных сотрудников в разных областях из разных регионов России переехали жить и работать в Москву. Захотят ли они сейчас возвращаться в свои регионы вместе с компаниями? Практика показывает, что нет.
В связи с этимодна из сложнейших задач в регионах — это подбор квалифицированного персонала, а так как его там практически нет, то — воспитание своего, зачастую с нуля, или «переплата» приглашенным, опять же из Москвы.
Как надо сравнивать, что выгоднее: дорогие программы удержания линейного персонала или текучка?
— Зависит от бизнеса. Если это ритейл, то текучесть даже 70-80% в определенных категориях персонала может быть приемлемой. Например, затраты компании на прием фасовщицы гораздо меньше, чем повышение зарплаты до медианы рынка. Если говорить о производстве, то, например, хорошего вальцовщика мы получим через 4 года его работы, и, конечно, нам выгодно его удерживать.
Какие типичные ошибки совершают порой компании, решившие вдруг все оптимизировать в HR?
— Например, очень часто сокращают сотрудников, которые занимаются развитием персонала. И действительно, оттого что не провели тренинг и не составили план развития, никто вроде бы прибыль завтра не потеряет. Но тут скрывается очень большая ошибка. Программы развития сотрудников сопоставимы с выращиванием растения. Это продолжительный процесс.
Потом невозможно будет в один миг создать культуру развития персонала и заставить руководителей заниматься подготовкой преемников. Можно оказаться у разбитого корыта, когда с такой оптимизацией в какой-то момент под руководителями окажется «черная дыра» кадрового резерва.
Как мотивировать или демотивировать руководителей отделов не раздувать штат?
— Альтернатива — часть возможных затрат на персонал направлять на повышение мотивации существующего штата на увеличение объемов работ, расширение зон обслуживания, совмещения функций и т.п.
Эффективный персонал — он становится таким в правильных бизнес-процессах и системах, или его изначально надо штучно искать на рынке?
— Различные исследования сходятся в своей статистике в том, что наиболее вовлеченный, а, значит, работающий с большей отдачей персонал имеет свои жизненные циклы. Как правило, это первые месяцы после адаптации; лишь со стажем в 1,5 года работы сотрудникотождествляет себя с компанией, затем эффективность неизменно падает.
Но при этом да, нужно очень правильно подбирать кадры. Как говорят, талантливый человек талантлив во всем, так и эффективный сотрудник, у которого сильная компетенция «достижение результата», например, будет всегда проявлять ее. Но в какой мере — уже зависит от процессов и системы мотивации самой компании.
Стоит ли привлекать персонал тех компаний, которые резко снижают доходы специалистов, и те бегут? Ваши оговорки/предупреждения коллегам?
— Конечно, лучших стоит брать всегда, если кто-то сделал ошибку, отпустив их. Это рынок и борьба за таланты.
Одна французская дама имеет заказы в России по оптимизации персонала заводов на 3 года вперед. Почему у нее нет конкурентов, или мы их не знаем? Им не доверяют собственники?
— Возможно, у этой дамы очень сильные конкуренты, поэтому мы никогда о ней не слышали. Только за последние несколько лет оптимизацией бизнес-процессов, ФОТ и численности персонала в Группе ЧТПЗ занимались такие компании, как McKinsey, Roland Berger, «Формула труда». Помимо этого, в компании существуют внутренние структурные подразделения, которые на постоянной основе ищут резервы в оптимизации (подразделения HR, управление по развитию производственной системы). То есть оптимизация для нас — процесс постоянный, и мы используем широкий спектр консультантов, как внешних, так и внутренних.
Ваш главный совет по теме?
— Я считаю, необходимо любить и ценить свой персонал, исключать двойные стандарты, системно заниматься повышением вовлеченности в компании и развитием руководителей, чтобы они были правильными ролевыми моделями для своих подчиненных,и тогда любые изменения компании будут под силу.
* Светлана Кузьминых, директор по персоналу Группы ЧТПЗ.
Беседовала Алена Юрова
Наша справка
Группа ЧТПЗ является одной из ведущих промышленных групп металлургического комплекса России. По итогам 2015 года доля компании в совокупных отгрузках российских трубных производителей составила 17,7%. Группа ЧТПЗ объединяет предприятия и компании черной металлургии: Челябинский трубопрокатный завод, Первоуральский новотрубный завод, складской комплекс, осуществляющий реализацию трубной продукции группы в регионах, компанию по заготовке и переработке металлолома «МЕТА», предприятия по производству магистрального оборудования СОТ, ЭТЕРНО, MSA (Чехия). Нефтесервисный бизнес представлен компанией «Римера».