Какие самые весомые результаты можно получить, задавшись целью оптимизации расходов на персонал?
–Все зависит от бизнеса и от того, насколько персонал является важным или неважным в себестоимости производства продукта или услуги. Поэтому, если говорить, какие можно получить результаты, надо понимать цель, которую вы ставите. Если ваша цель — просто сокращение людей, то сокращение ради сокращения недопустимо ни при каких обстоятельствах. Потому что сокращение любого инструмента, коим и является персонал, должно происходить при выходе на иной технологический уровень: когда тот или иной сотрудник как производитель товара или услуги становится просто не нужен, то есть выпадает из цепочки. Поэтому ключевым фактором в сокращениях, в том числе и персонала, является именно изменение бизнес-процессов, то есть технологии принятия решений внутри организации. В основном, персонал — это люди, которые принимают решения, а не только выполняют какой-то функционал. Первым фактором является сокращение бизнес-процессов. Какой можно получить эффект в результате? При правильном изменении бизнес-процессов в ряде организаций я видел, как рост чистой прибыли достигал от 7 до 15%.
Какие пути и формы оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т.д.)?
— Все перечисленные цели — диверсификация, выход на новые рынки — ведут к некоему изменению прибыли. Это всегда в первую очередь изменение технологии работы компании. Когда же мы говорим об оптимизации персонала, то частый пример — это установка нового оборудования, поскольку более производительное оборудование или увеличение его количества как раз может привести к изменению всей цепочки — в первую очередь повлияет на состояние ФОТа и вообще на наличие таких ФОТов. Поэтому всегда сначала изменяются технологии, а потом уже идет работа с персоналом — это всего лишь небольшой элемент, шестереночка в части изменений.
Какие направления снижения расходов, кроме ФОТ, можно «резать», оптимизировать структуру, совсем ликвидировать отделы?
— Резать ФОТ вы не можете чисто механически, потому что ФОТ определяется не совсем вами, а состоянием рынка. Нравится нам это или нет, но мы платим сотрудникам столько, сколько диктует рынок. И флуктуация в этой части не очень высока. То есть за одну и ту же работу, чуть-чуть изменяя потребительские свойства товара, флуктуация одного и того же сотрудника, в том числе высшего сотрудника, может различаться по рынку от 10 до 15%. Потому что крайне ошибочно сравнивать, например, ФОТ финансового или генерального директора небольшой гостиницы с ФОТ финдира или гендиректора завода со штатом 1500 человек с миллиардными оборотами. Поэтому в первую очередь надо говорить о том, что мы не определяем ФОТ, а изменяем структуру создания себестоимости. Поэтому, если вы изменили структуру себестоимости, и вам не нужен, например, раздел маркетинга (эту функцию на себя берет производитель, поставщик, ритейлер или какая-то сеть), то вы можете уничтожить генерального директора.
Сравнение возможных вариантов: как оценивать целесообразность тех или иных вариантов оптимизации во временном лаге?
— Для оценки оптимизации всегда применяется ключевой показатель. Это изменение клиентского отношения к вам, потому что все остальные показатели достаточно вторичны. Даже прибыль является производной от клиентского отношения. Точно так же, как средняя покупка — производная от клиентского отношения. Поэтому во главу угла, безусловно, должно ставиться клиентское отношение, которое выражается в третичной покупке. Именно этот ключевой показатель должен быть во главе угла любых изменений.
Т. Горяев уволил в концерне «Калина» самый главный департамент... И «никто не заметил потерю бойца». Почему?
— Есть достаточно старая притча: людоед пришёл в большую корпорацию и начал пожирать отделы. Сожрал сначала отдел маркетинга, потом отдел финансового управления, потом отделы продажи, но корпорация тем или иным способом все равно развивалась. Но вот когда он сожрал уборщицу, и кончилась туалетная бумага, а из унитазов пошла вонь, тут-то все и заметили, что в корпорации что-то не так. Ну так вот. Для себя нужно понимать, что если у вас, упаси Господь, происходит ситуация, требующая сокращения затрат на персонал, чтобы перепроверить свою компанию, нужно применять меры этого людоеда. Если представить, что в отдел попадает бомба, и он исчезает полностью, что произойдёт с тем самым клиентским отношением к вам? Поэтому запускайте людоеда регулярно к себе в компанию, и вы поймете, какой отдел важен. То ли это окажется уборщица, то ли отдел продаж, или отдел главного технолога.
Если ценные когда-то департаменты перерождаются незаметно, то кто и как может решить, что их пора распускать?
— Надо смотреть на себя со стороны клиента: что для него важно. И распускать те отделы, которые не формируют эти важные для клиентов вещи. Если мы посмотрим эволюцию средств связи, как пример, который у нас у всех на руках, то когда-то была важна выдвигающаяся антенка. И тогда всем нравился дизайн телефона. Сейчас же, если говорить о мобильных телефонах, крайне важна функциональность. А говорить о том, что сейчас средства связи и мобильные телефоны имеют хоть какой-то дизайн — это значит покривить душой, потому что дизайна у них не осталось, по сути. Все занял обычный экран, а все остальное ушло на второй план. Поэтому нужно обращать внимание на то, что важно именно клиенту.
Сколько стоит компании один сотрудник плюсом к ФОТ (офис, ДМС, канцелярские товары, IT)?
— В целом это очень зависит от структуры вашего бизнеса, потому что, например, в IT-бизнесе ФОТ является одной из ключевых затрат. Безусловно, техническое обеспечение IT-сотрудника может стоить 2-3 ФОТ от его стоимости. В ритейле и общепите рабочее место для человека, в общем, тоже недешево, потому что есть оборудование. Если мы говорим о сотрудниках кухни, которое сокращается, то там оно тоже может достигать 3-4 ФОТ от стоимости сотрудников. Есть компании, где ФОТ дешевле. Но сам по себе сотрудник, его подбор, обслуживание и последующая архивация или утилизация, если можно применить такое слово, это минимум 4-8 ФОТ.
Что еще дополнительного могут привносить в Вашу чашу весов постоянных расходов люди?
— В первую очередь это неповоротливость компании, которую сложно определить. Потому что чем больше людей, тем компания становится менее поворотливой. Яркий пример — это корпорации, которые зачастую разрастаются людьми быстрыми темпами. То есть я был бы очень осторожен с точки зрения среднего бизнеса, который пытается перейти в когорту большого бизнеса с помощью расширения отделов. Я бы лучше во время рывка, необходимого для перехода от средней компании к крупной, как раз бы постарался сделать так, чтобы количество сотрудников не возросло, а уменьшилось.
А где «прячутся» 8 из 9 сотрудников нашей космической отрасли, о которой вице-премьер Д. Рогозин недавно говорил (он сказал, что производительность труда у нас ниже в космосе в 9 раз при том же оборудовании)?
— Не скажу за космическую отрасль, но в 90% случаев у нас именно технологическая отсталость. Несмотря на то, что я уже давно не работал в зарубежном ритейле именно как наёмник в крупных компаниях. Но я помню, что когда мы обслуживали тремя работниками 600-метровый магазин, у нас было в день 3,5 тысячи покупок. На такой показатель я до сих пор не могу выйти. И причиной тому — технологическая отсталость во всей товаропроводящей цепочке, связанной с производством, переработкой, упаковкой, транспортной, складской и комплектовочной логистикой и ритейлом. Она настолько высока, что внедрить даже какие-то хорошие методы, типа кросс-докинга, просто технологически невозможно. Потому что уровень развития наших взаимоотношений всех товаропроводящих цепочек, в моем понимании, застрял на уровне 18 века.
Аутсорсинг — какие ошибки обычно совершают компании, прибегая к такой «экономии»?
— У аутсорсинг-персонала в России есть несколько подразделов — это аутстафинг, аутсорсинг, аутплейсмент.
Основная проблема заключается в том, что люди считают не все издержки, которые сопутствуют этой форме управления. Часто не учитываются возникающие налоговые платежи. Отсюда риск получения доначислений тех самых налогов, если компания входит в группу компаний. Частенько выкраивается функционал, который не в состоянии обеспечивать постоянную сменяемость персонала, которая нужна на потоковых или тяжелых воловьих или конвейерных работах.
Так что ошибок при использовании аутсорсинга может быть очень много, поэтому я был бы осторожен в применении этого механизма. Это как бензопила. С одной стороны, можно ею напилить дров, а с другой — отпилить себе ногу.
Госкомпании последнее время пытаются ограничить в «расточительстве» (авто, мебель, и т.д.). А как бы Вы рекомендовали держать под контролем такие расходы?
— В госкомпаниях, к сожалению, ничего из этого не получится, потому что основная проблема госкомпаний, это, конечно, не траты на машины, мебель и прочее. Сокращать эти расходы — все равно, что лечить сифилис присыпками, когда уже нос провалился. И вместо того, чтобы применять жестокие антибиотики, струпья присыпают пудрой. В данном случае ключевой проблемой госкомпаний является отсутствие целеполагания и необходимости конкурировать. Потому что любые дыры закрываются административным методом. Если коммерческие компании конкурируют за клиента, то в госкомпаниях клиент конкурирует за доступ к их услугам. Пример: Газпром, Роснефть, электросети и все остальное. У нас просто нет альтернативы. Куда ты денешься, когда пойдешь за оказанием той или иной услуги в этой сфере?
Госкомпании потребят столько ресурсов, сколько им дадут (по закону Паркинсона)?
— А я бы привел закон Потапенко, или Анти-Паркинсона. Госкомпании потребят не столько, сколько им дадут, а еще умудрятся сожрать окружающую среду. У них людоед не внутри, а снаружи. И он готов сожрать все, лишь бы быть большим, страшным, но крайне неэффективным. Они готовы сожрать даже своих родственников, лишь бы насытиться в бизнес-задаче и получить какой-то эффективный продукт.
Есть ли в мире метод, как сделать госкомпанию эффективной всегда?
— Этот метод давно применяется, и он достаточно банально звучит. Это жесточайшая конкуренция. Другое дело, что госкомпаниям это никогда не грозит. Потому что государство не должно быть собственником: оно должно быть формирователем правил для работы на рынках. Государство может выступать в качестве инвестора. Но не более того. Причем надо разделять функции госкомпаний и бизнес-структур. У предпринимательства есть три функции — это управление, владение и инвестирование. Государство может размещать деньги граждан. Я подчеркну — именно так. То есть у государства не существует иной функции, как заботиться о деньгах граждан. Но его функция — входить и выходить с рынка, все время входя в долю растущих компаний и выходя из нее, то есть продавая акции на внешнем рынке. Но упаси господь государству заниматься управлением, а тем более владением основным имуществом, потому что тут-то оно как раз ведет себя по принципу не Паркинсона, а по принципу Поретто, но только не в пропорциях 20/80, а 80+80.
Офисы уезжают в Подмосковье, в регионы. Как Вы оцениваете этот тренд?
— За город можно вывести только специалистов с соответствующей квалификацией. Например, колл-центр. Когда можно четко прописать простые, примитивные функции, проще найти специалистов на местах. Безусловно, специалистов высшей категории невозможно вывести в регионы, потому что уровень жизни, к которому привык такой сотрудник, обеспечить в регионе невозможно. Это уже слабость не корпорации, а государственной экономики в целом. Сейчас я нахожусь в автопробеге, который мы обозвали «Замечательное путешествие дальнобойщика по России». Сейчас, во время разговора с вами, я во Владикавказе, до этого проехали Ростов, Санкт-Петербург, Москву. В турне входит более 40 городов. Я могу сказать, что инфраструктуры в регионах нет совсем. И это относится не только к дорожной инфраструктуре, а вообще к структуре проживания в регионах. Невозможно обеспечить досуг, питание, обучение и все остальное для квалифицированного персонала. Поэтому вывоз в регионы возможен только крайне примитивных сотрудников, не более того.
Есть компании (финансы, стартапы ), которые подбирают персонал только силами кадровых агентств. В чем фишка и секрет? Навар?
— Подбор персонала с помощью кадрового агентства компаниям следует, конечно, умерить. В том виде, в котором в большей части существуют КА, они мне не интересны. В моем понимании рынок кадровых услуг идет в сторону настоящей уберизации. Формат КА, когда на телефоне сидит полудохлая девочка и говорит некие непонятные тесты (зачастую именно эту картинку представляют наши КА), должен умереть. Все идет в сторону уберизации, когда работодатель и работник будут встречаться на платформе с минимальными посредническими вмешательствами.
СРМ системы, базы данных, документы не в офисе, а в интернете — кому стоит так экономить?
— Если говорить об облачных сервисах, то они развиты в России очень слабо. При этом они, к сожалению, не обладают самой главной фишкой. Не столько они сами, сколько связанные с этим сервисы, а именно устойчивость каналов связи. Потому что зачастую для того, чтобы развивать облачные сервисы, должны быть устойчивые каналы связи, что в России наблюдается только в очень редких местах. Конечно, у нас количество пользователей интернета велико, но говорить о том, что каналы связи хороши и дают возможность работы в режиме онлайн большей части пользователей, мы не можем. Поэтому облачные сервисы, как правило, удел крупных компаний, которые могут обеспечить себе устойчивые каналы связи. Крайне редко такие сервисы становятся элементом сокращения издержек. Зачастую они наоборот ведут к нарастанию издержек.
Как надо сравнивать, что выгоднее: дорогие программы удержания линейного персонала или текучка?
— Программа удержания линейного персонала бессмысленна на сегодняшний день, потому что для линейного персонала программы не столь значимы, для них важна зарплата как таковая. Поэтому программы работы с линейным персоналом хороши для людей, которые, по крайней мере, обладают способностью внедрить их. Это младшие менеджеры, интеллектуальный состав. Вряд ли можно говорить о программах удержания грузчиков, строительных рабочих и далее по списку.
Дорогой HRD — за что ему платят? Какие знания и опыт ценны?
— Говорить об эйчар-директоре только в том случае имеет смысл, когда он не столько даже закрывает вакансии. По моим оценкам, вакансии должны закрываться прообразом Убера (Uber (Убер) — международная компания из Сан-Франциско, создавшая одноимённое мобильное приложение для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей (частников).
Приложение доступно в 475 городах мира). У нас есть буквально 2-3 мощных сайта, но все равно они не перешли из сайта вакансий в уберизацию (устранение посредников). То есть они не делают программного рывка, а просто застыли на рекламных объявлениях.
Если мы говорим об HRD, то его функционал давно сместился в область развития в компании не столько человеческого капитала, сколько в область развития продукта. Это не столько даже HR, сколько человек, который владеет высокой компетенцией в области маркетинга, продаж и продукта. Вот тогда, на мой взгляд, имеет смысл платить такому специалисту хорошие деньги. В противном случае можно просто содержать начальника отдела кадров, который быстро закрывает вакансии, работает с трудовой инспекцией и быстро делает корпоративы, если они вам нужны.
Где искать тех HRD, кто реально может оптимизировать расходы на персонал?
— На мой взгляд, таковых на рынке нет. Оптимизация расходов на персонал — это не функция HRD. Это функция управляющего или гендиректора.
Когда и для кого может быть оправдана и целесообразна смена дорогих топов на растущих?
— Когда меняется рынок. Замена топов — это вызов рынка. Вот, например, сейчас, в моем понимании происходят переломные тектонические изменения на рынках.
Задача компании — менять именно топов, первых лиц компании. Поскольку вызовов рынку становится больше. И нужно переделывать компанию под вызовы рынка.
Как мотивировать или демотивировать руководителей отделов не раздувать штаты?
— Надо понимать, что задача любого человека — это быть большим и страшным. Чем ты больше и страшнее, чем больше ресурсов поглощаешь — тем больше кажется, что ты более значим. Это человеческое эго, поэтому, по-моему, задача выстраивания бизнес-системы — это как раз функция собственника и управляющего генерального директора. То есть в бизнес-модель должно быть заложено ограничение по штатам. Не надо отдаваться на откуп отделам или еще кому-то.
Эффективный персонал — он становится таким в правильных бизнес-процессах и системах, или его изначально надо штучно искать на рынке?
— Надо выстраивать бизнес-модель, а персонал уже дотягивать на месте и никак иначе. На рынке не существует универсального персонала. Универсального бойца нет.
Глобальные компании порой не знают уже, куда вкладывать капитал. Какие вызовы в работе с персоналом стоят перед ними?
— Они не только не знают, куда вкладывать деньги. Они отрываются очень сильно своей массой и понимают, что могут снести рынок. При этом они перестают замечать клиента. То есть они его обслуживают по накатанной. Они должны смотреть на параллельные рынки, где тот же покупатель покупает аналогичные услуги. По моему мнению, большим корпорациям нужно идти по принципу улиточки, спирали, которая крутится вокруг клиента и смотрит, где он и что потребляет. Тогда это будет разумно. Тогда клиент будет чувствовать себя как в коконе.
Заметно ли уже сегодня движение организации бизнеса в сторону минимизации персонала и передачи всех функций сторонним фирмам?
— Аутсорсинг сегодня слабый и практически тухлый. И говорить о том, что сейчас это будет панацеей, неправда. Я бы не стал делать на него большие ставки. Поэтому больше смотрите на свою бизнес-модель, чем на механическую передачу персонала на аутсорс.
Ваш главный совет по теме.
— Если говорить о резюмирующем совете, я бы сказал, что смотрите не столько на персонал, сколько на бизнес-модель того, что вы делаете, потому что сейчас должен происходить аудит компании на соответствие вызовам рынка. Как я уже не раз говорил, выживут технологичные компании.
* Дмитрий Потапенко, CEO & Founder Management Development Group Inc.
Беседовала Светлана Федюкова
Наша справка
Management Development Group Inc. — европейская компания операционного управления. Область деятельности: маркетинг, разработка и обоснование концепции торгово-развлекательных комплексов, архитектурное проектирование, инвестирование, строительство, брокеридж и последующее доверительное управление действующим объектом. http://www.mdg.su/