Какие самые весомые результаты можно получить, задавшись целью оптимизировать расходы на персонал?
- Оптимизация расходов на персонал в турбулентные времена, такие как сейчас, зависит от выбранной стратегии организации, ведь не секрет, что многие компании используют время кризиса как возможность развития и расширения бизнеса, пока прочие игроки рынка занимают выжидательную позицию. А для роста всегда необходимы дополнительные инвестиции и ресурсы. Поэтому важно подходить к оптимизации расходов на персонал через призму стратегических планов развития компании.
Если все же сфокусироваться на снижении издержек, здесь универсальный совет может быть только один — проводить мониторинг ключевого HR-показателя — фонд оплаты труда к выручке организации на регулярной основе, особенно в кризисные для компании и рынка времена, а также прочие расходы на персонал как производная ФОТ к выручке. Предвосхищая ваш вопрос про бенчмарки, могу сказать, что в знакомой для меня индустрии ритейла данный показатель в среднем составляет 5-8 процентов, в секторе FMCG — 10-12 процентов.
Во времена бурного роста нашей экономики многие сектора росли на двухзначное число процентов в год. Соответственно рос и штат организаций, зачастую быстрее, чем потребность бизнеса. Поэтому в сложные времена даже неплохо сделать встряску для организации, убрать лишний «жирок», которым так или иначе обрастает любой бизнес. Речь может идти о 7-10 процентах сокращений. Если больше — либо это может повлиять на стабильность организации, либо, если это прошло безболезненно, штат был раздут.
- Какие пути и формы оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т.д.?
- Действовать необходимо в зависимости от целей бизнеса. Когда цель — это отрыв от конкурентов, я бы сильно не экономил на фонде оплаты труда. Ведь грамотные инвестиции в человеческий капитал приводят к тому, что поднимается боевой дух сотрудников. Важно, чтобы правильные люди работали на правильных позициях и правильно оплачивались — в соответствии с рынком труда. Когда мы не экономим на сотрудниках, но и не «перекармливаем» их, сохраняя баланс, мы формируем правильную корпоративную культуру. На рынках, где необходимо оторваться от конкурентов, существует тенденция по перестраиванию системы мотивации, увеличению переменной части оплаты труда. А именно: бонусов, отложенных бонусов, так называемых спот-бонусов за успешное выполнение проекта. То есть в своем роде переход на сдельную оплату труда, когда базовая часть заработной платы может быть чуть ниже рынка, но мы можем платить большие бонусы. Бенчмарк таков, что в среднем для специалиста это 10-15% годового дохода. Соответственно, для уровня менеджера это 20-30% годового дохода. И для уровня топ-менеджеров это 30-50% уровня годового дохода. Если мы все это правильно посчитаем, перераспределим доходы и сделаем переменную часть в два раза выше рынка, то этим мы, как показывает практика, сильно простимулируем сотрудников добиваться высоких результатов. Особенно когда есть жесткий конкурирующий рынок. Такой, как продуктовый ритейл, например.
- Какие направления снижения расходов, кроме ФОТ, можно резать — оптимизировать структуру, совсем ликвидировать отделы?..
- Я бы в первую очередь внимательно посмотрел на льготы и расходы на корпоративные мероприятия. В тучные нулевые многие российские компании стали копировать процедуры по вознаграждению продвинутых западных компаний. Там на развитых рынках у сотрудников дорогие обеды за счет компании, шикарные частные корпоративные мероприятия и медицинские страховки со 100%-ным покрытием. Кстати, у меня была такая практика, когда мы перекладывали часть оплаты за медицинскую страховку на сотрудников. Дело в том, что если мы оплачиваем 100% ДМС-расходов, то сотрудники, как правило, не очень серьезно относятся к ДМС, просто как к тому, что есть еще какая-то льгота. Я могу ходить лечиться, могу не ходить. А вот если мы часть ДМС перекладываем на них — их отношение меняется. Понятное дело, что нужно не львиную долю перекладывать. Не 50 — 70%, а, допустим, те же 30%. То есть долевое ДМС получается. 30% оплачивает сотрудник и 70% компания. По моему предыдущему опыту таким образом мы получаем снижение числа больничных листов и рост посещений с целью профилактики. Потому что если сотрудник из своего кармана компенсирует часть ДМС, он уже относится к этому не как к какой-то бесплатной льготе, которая с неба падает. А больше заботится о своем здоровье. Вот, пожалуйста, таким образом сразу можно на 30% снизить расходы на ДМС. За год набегает значительная сумма: стоимость самого бюджетного полиса для организации начинается с 10 тысяч рублей, верхнего предела нет, средний уровень — это 30 тысяч рублей. Умножаем на количество сотрудников и получаем значимую экономию.
Когда происходит снижение издержек в турбулентные времена, важно подойти к этому процессу системно. То есть на одной стороне мы представляем ось Х, а на другой — ось Y. На оси Х — влияние на вовлеченность сотрудников. И на оси Y — деньги, которые мы сэкономим. Для иллюстрации: если мы перестанем людям платить зарплату, то это даст высокий процент экономии, но резко снизит вовлеченность сотрудников: они просто перестанут ходить на работу и рано или поздно уволятся. И мы должны четко понимать, какие факторы влияют на вовлеченность в первую очередь, какие расходы на оплату труда, на льготы персонала, и подходить к этому точечно. Вот яркий пример. Может быть, это небольшие деньги с точки зрения экономии, но это, что называется, быстрая победа. К примеру, расходы на корпоративные мероприятия. Все сотрудники очень любили собираться летом на шашлыки. Чуть ли не каждый квартал сотрудников ждали собрания и встречи, а потом очень яркий Новый год, который все обязательно празднуют в декабре. А в декабре, как правило, заняты все площадки под корпоративные мероприятия. Как мы резко снизили эту статью расходов: мы перенесли празднование на конец января, когда клубы и заведения простаивают и дают хорошую цену на проведение корпоративов. И тем паче, что конец года — это время подведения итогов, время бюджетирования на следующий год. И празднование Нового года каждый раз сильно отвлекало сотрудников. Таким образом, на те же 30% мы срезали расходы из-за того, что не в декабре отметили Новый год, а в конце января.
Можно даже иллюстрировать эту ось Х и Y — вовлеченность и стоимость льготы. И чтобы HRD расставил все льготы. Это можно сделать на основании результатов опроса вовлеченности. Если он не проводился по всей компании, можно провести мини фокус-группу, собрав на часовое совещание ключевых руководителей и специалистов, мнению которых доверяют. И затем по этому графику распределить льготы и считать, сколько для нас стоит каждая из них.
- Если ценные когда-то департаменты незаметно перерождаются, то кто и как может решить, что их пора распускать?
- HRD с гендиректором. Следует на регулярной основе делать организационную ревизию. Особенно если компания страдает от недостатка денежного потока — тогда нужно делать ревизию чуть ли не на ежемесячной основе. И, собственно говоря, исходя из полученных результатов, намечать план действий. Тут важно смотреть в долгосрочной перспективе. Потому что есть множество примеров — кризис 2009 года очень хорошо показал, к чему приводит спешка. Тогда отрезались целые отделы, например, маркетинга. Кризис закончился меньше чем через год, и многие организации остались без продвижения на рынке из-за того, что быстренько сократили отдел маркетинга. И это привело к тому, что некоторые откатились назад — конкуренты их обогнали. То есть некоторые компании обанкротились не из-за кризиса, а из-за того, что переборщили с оптимизацией издержек. Здесь важно, сокращая отделы, рассчитывать не на краткосрочную цель: что я получу здесь и сейчас в плане экономии денежных средств, но и смотреть на долгосрочную перспективу организации.
— Какие ошибки обычно совершают компании, прибегая к такой экономии, как аутсорсинг?
- Это правильная доля собственного и привлеченного персонала. Львиную долю ошибок, до 90%, совершают именно в неправильном расчете доли привлеченного персонала. Если доля собственного персонала слишком высока, это может привести к потерям прибыли, так как в любом бизнесе есть сезонность и пиковые проявления. Например, если брать розничный бизнес, есть новогодние продажи и есть летний спад, когда люди идут в отпуска и проводят время на даче. И экономическая, и покупательская активность несколько снижаются. Традиционно покупательский бум приходится на гендерные праздники — 8 марта и 23 февраля. Это тенденция, которая повторяется из года в год. И если держать слишком большую долю собственного персонала, то в части показателя ФОТ к выручке уложиться невозможно.
Вторая типичная ошибка, когда достаточно высока доля привлеченных людей (сотрудники на аутсорсинге). В чем проблема с аутсорсингом? Как правило, таким образом привлекается низкоквалифицированный персонал, который мы никогда не сможем обучить по стандартам компании, как делаем это с собственными сотрудниками. И это приводит к ухудшению качества обслуживания. Если я иду в эту область экономии на ФОТ и ращу долю привлеченного персонала, то это приведет к тому, что качество обслуживания будет постепенно ухудшаться. Будь то склад, потому что на складе качество обслуживания измеряют в точности сборки, будь то качество обслуживания клиентов в розничном магазине. Потому что если мы привлекаем низкоквалифицированных продавцов, которых мы не можем обучить изнутри, то покупатели рано или поздно начнут к нам меньше ходить. Это также очень перекликается с предыдущим вопросом, когда мы говорили о том, что нужно смотреть не только на сиюминутную выгоду, которую я получаю от экономии на ФОТ и прочих затратах на персонал. Но очень важна и более долгосрочная перспектива организации, которая связана со стратегией.
- Офисы переезжают в Подмосковье, в регионы... Как вы оцениваете этот тренд?
Если про большие примеры переездов говорить, то самый яркий — это переезд «Газпромнефти» в Санкт-Петербург. У компании в среднесрочной перспективе возникли проблемы с тем, что ключевые сотрудники, отказываясь переезжать, покидали компанию. Им, конечно, платили выходное пособие. Если это крупная компания, то ситуация в итоге выравнивается — сотрудники находят другую работу, а работодатель новых сотрудников. В «Газпромнефти» ситуация в долгосрочной перспективе станет нормальной. В Питере появится необходимое количество требуемых специалистов. Что касается маленьких компаний, то я бы здесь взвешивал все за и против, перед тем как идти в регионы и переводить центральный офис в регион.
- СРМ-системы, базы данных, документы — не в офисе, а в Интернете — кому стоит так экономить?
- Это вопрос оптимизации бизнес-процессов и удобства клиента и сотрудника. Также переход на облачные решения удобен и для ключевых сотрудников — я имею в виду руководителей и владельцев бизнеса прежде всего. Переход на облачные решения — это глобальная тенденция, мы постепенно будем туда уходить и уже уходим. И этот тренд связан с повышением качества, удобством для всех заинтересованных лиц.
- Как сравнить, что выгоднее: дорогие программы удержания линейного персонала или текучка?
- Нужно посчитать стоимость текучести персонала и стоимость привлечения, к примеру, продавца. Когда для меня удержание становится дороже, чем привлечение, и я обеспечен очень четкой системой передачи стандартов, хорошей системой адаптации, то я могу себе позволить высокую текучесть. Если это будет дешевле моему бизнесу и эффективней, почему бы и нет?
- Когда и для кого может быть оправдана и целесообразна смена дорогих топов на растущих?
— Это целесообразно, когда выбрана стратегия умеренного роста организации, и компания идет по проторенной дорожке. Не нужно резко менять курс в организации. В этом случае лучше растить преемника изнутри. Во-первых, с одной стороны, будет преемственность подходов и направления развития, с другой, больше шансов сохранить сложившуюся корпоративную культуру. Я бы акцентировал внимание на том, что в случае выбора такого пути, важно делать это заранее. Если речь идет о позиции HRD или HRBP, то горизонт планирования должен быть не менее трех лет. И второе — при планировании преемственности не стоит складывать все яйца в одну корзину. Здоровая конкуренция никогда не повредит.
- Как мотивировать или демотивировать руководителей отделов не раздувать штаты?
- Ввести понижающий или повышающий мультипликатор выплаты бонуса, который зависит от показателя ФОТ к выручке подразделения, также это называют «триггер выплаты премии».
- Персонал становится эффективным в правильных бизнес-процессах, системах и мотивации или его изначально надо штучно искать на рынке?
- Это зависит от типа должности. Если это редкий эксперт или ключевой руководитель, то это всегда штучный товар. И здесь я рекомендую потратить больше времени на рекрутмент. И далее — на правильное взращивание внутри компании. Если это рядовой персонал, то важно правильное воспитание для того, чтобы получить правильного человека на правильной позиции, которая будет приносить правильный результат.
- Заметно ли уже сегодня движение организации бизнеса в сторону минимизации персонала и передачи всех функций сторонним фирмам?
— Да. В частности, могу привести пример — массовый подбор линейных сотрудников, который происходит в нашей компании. Некоторое время назад мы его передали на аутсорсинг, и сейчас у наших менеджеров по персоналу появилось больше времени для того, чтобы заниматься стратегическими делами, сопровождать изменения, а не посвящать все время повседневной текучке, связанной с подбором продавцов. Это также приводит к оптимизации затрат, потому что, если правильно подписан контракт и так называемое соглашение об уровне обслуживания, то можно через контроль этого показателя четко контролировать затраты, а также иметь глубокую аналитику в режиме реального времени.
- Ваш главный совет по теме.
- Будьте внимательны в это турбулентное время, сохраняйте баланс между снижением издержек и построением лучшей команды на вашем рынке.
Николай Гальянов, директор по управлению талантами федеральной торговой сети «Пятёрочка» X5 Retail Group.
Наша справка. https://www.x5.ru/ru Х5 Retail Group — компания современной розничной торговли. Создает, развивает и управляет портфелем брендов сетевых магазинов. Торговые сети и распределительные центры расположены на европейской части России. Компания управляет магазинами «у дома» под брендом «Пятёрочка», супермаркетами под брендом «Перекрёсток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «у дома» под различными брендами. В штате компании более 100 000 сотрудников.
Беседовала Наталья Матюшина