На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N25 2016 год





Некоторые компании обанкротились не из-за кризиса, а из-за того, что переборщили с оптимизацией издержек

Автор: Николай Гальянов, «Пятёрочка» X5 Retail Group

Какие самые весомые результаты можно получить, задавшись целью оптимизировать расходы на персонал? 

Оптимизация расходов на персонал в турбулентные времена, такие как сейчас, зависит от выбранной стратегии организации, ведь не секрет, что многие компании используют время кризиса как возможность развития и расширения бизнеса, пока прочие игроки рынка занимают выжидательную позицию. А для роста всегда необходимы дополнительные инвестиции и ресурсы. Поэтому важно подходить к оптимизации расходов на персонал через призму стратегических планов развития компании.

Если все же сфокусироваться на снижении издержек, здесь универсальный совет может быть только один — проводить мониторинг ключевого HR-показателя — фонд оплаты труда к выручке организации на регулярной основе, особенно в кризисные для компании и рынка времена, а также прочие расходы на персонал как производная ФОТ к выручке. Предвосхищая ваш вопрос про бенчмарки, могу сказать, что в знакомой для меня индустрии ритейла данный показатель в среднем составляет 5-8 процентов, в секторе FMCG — 10-12 процентов.

Во времена бурного роста нашей экономики многие сектора росли на двухзначное число процентов в год. Соответственно рос и штат организаций, зачастую быстрее, чем потребность бизнеса. Поэтому в сложные времена даже неплохо сделать встряску для организации, убрать лишний «жирок», которым так или иначе обрастает любой бизнес. Речь может идти о 7-10 процентах сокращений. Если больше — либо это может повлиять на стабильность организации, либо, если это прошло безболезненно, штат был раздут.

- Какие пути и формы оптимизации следует выбирать в зависимости от цели: рост прибыли, выход на новые рынки, диверсификация, отрыв от конкурентов и т.д.?

- Действовать необходимо в зависимости от целей бизнеса. Когда цель — это отрыв от конкурентов, я бы сильно не экономил на фонде оплаты труда. Ведь грамотные инвестиции в человеческий капитал приводят к тому, что поднимается боевой дух сотрудников. Важно, чтобы правильные люди работали на правильных позициях и правильно оплачивались — в соответствии с рынком труда. Когда мы не экономим на сотрудниках, но и не «перекармливаем» их, сохраняя баланс, мы формируем правильную корпоративную культуру. На рынках, где необходимо оторваться от конкурентов, существует тенденция по перестраиванию системы мотивации, увеличению переменной части оплаты труда. А именно: бонусов, отложенных бонусов, так называемых спот-бонусов за успешное выполнение проекта. То есть в своем роде переход на сдельную оплату труда, когда базовая часть заработной платы может быть чуть ниже рынка, но мы можем платить большие бонусы. Бенчмарк таков, что в среднем для специалиста это 10-15% годового дохода. Соответственно, для уровня менеджера это 20-30% годового дохода. И для уровня топ-менеджеров это 30-50% уровня годового дохода. Если мы все это правильно посчитаем, перераспределим доходы и сделаем переменную часть в два раза выше рынка, то этим мы, как показывает практика, сильно простимулируем сотрудников добиваться высоких результатов. Особенно когда есть жесткий конкурирующий рынок. Такой, как продуктовый ритейл, например.

- Какие направления снижения расходов, кроме ФОТ, можно резать — оптимизировать структуру, совсем ликвидировать отделы?..

- Я бы в первую очередь внимательно посмотрел на льготы и расходы на корпоративные мероприятия. В тучные нулевые многие российские компании стали копировать процедуры по вознаграждению продвинутых западных компаний. Там на развитых рынках у сотрудников дорогие обеды за счет компании, шикарные частные корпоративные мероприятия и медицинские страховки со 100%-ным покрытием. Кстати, у меня была такая практика, когда мы перекладывали часть оплаты за медицинскую страховку на сотрудников. Дело в том, что если мы оплачиваем 100% ДМС-расходов, то сотрудники, как правило, не очень серьезно относятся к ДМС, просто как к тому, что есть еще какая-то льгота. Я могу ходить лечиться, могу не ходить. А вот если мы часть ДМС перекладываем на них — их отношение меняется. Понятное дело, что нужно не львиную долю перекладывать. Не 50 — 70%, а, допустим, те же 30%. То есть долевое ДМС получается. 30% оплачивает сотрудник и 70% компания. По моему предыдущему опыту таким образом мы получаем снижение числа больничных листов и рост посещений с целью профилактики. Потому что если сотрудник из своего кармана компенсирует часть ДМС, он уже относится к этому не как к какой-то бесплатной льготе, которая с неба падает. А больше заботится о своем здоровье. Вот, пожалуйста, таким образом сразу можно на 30% снизить расходы на ДМС. За год набегает значительная сумма: стоимость самого бюджетного полиса для организации начинается с 10 тысяч рублей, верхнего предела нет, средний уровень — это 30 тысяч рублей. Умножаем на количество сотрудников и получаем значимую экономию.

Когда происходит снижение издержек в турбулентные времена, важно подойти к этому процессу системно. То есть на одной стороне мы представляем ось Х, а на другой — ось Y. На оси Х — влияние на вовлеченность сотрудников. И на оси Y — деньги, которые мы сэкономим. Для иллюстрации: если мы перестанем людям платить зарплату, то это даст высокий процент экономии, но резко снизит вовлеченность сотрудников: они просто перестанут ходить на работу и рано или поздно уволятся. И мы должны четко понимать, какие факторы влияют на вовлеченность в первую очередь, какие расходы на оплату труда, на льготы персонала, и подходить к этому точечно. Вот яркий пример. Может быть, это небольшие деньги с  точки зрения экономии, но это, что называется, быстрая победа. К примеру, расходы на корпоративные мероприятия. Все сотрудники очень любили собираться летом на шашлыки. Чуть ли не каждый квартал сотрудников ждали собрания и встречи, а потом очень яркий Новый год, который все обязательно празднуют в декабре. А в декабре, как правило, заняты все площадки под корпоративные мероприятия. Как мы резко снизили эту статью расходов: мы перенесли празднование на конец января, когда клубы и заведения простаивают и дают хорошую цену на проведение корпоративов. И тем паче, что конец года — это время подведения итогов, время бюджетирования на следующий год. И празднование Нового года каждый раз сильно отвлекало сотрудников. Таким образом, на те же 30% мы срезали расходы из-за того, что не в декабре отметили Новый год, а в конце января.

Можно даже иллюстрировать эту ось Х и Y — вовлеченность и стоимость льготы. И чтобы HRD расставил все льготы. Это можно сделать на основании результатов опроса вовлеченности. Если он не проводился по всей компании, можно провести мини фокус-группу, собрав на часовое совещание ключевых руководителей и специалистов, мнению которых доверяют. И затем по этому графику распределить льготы и считать, сколько для нас стоит каждая из них.

- Если ценные когда-то департаменты незаметно перерождаются, то кто и как может решить, что их пора распускать?

- HRD с гендиректором. Следует на регулярной основе делать организационную ревизию. Особенно если компания страдает от недостатка денежного потока — тогда нужно делать ревизию чуть ли не на ежемесячной основе. И, собственно говоря, исходя из полученных результатов, намечать план действий. Тут важно смотреть в долгосрочной перспективе. Потому что есть множество примеров — кризис 2009 года очень хорошо показал, к чему приводит спешка. Тогда отрезались целые отделы, например, маркетинга. Кризис закончился меньше чем через год, и многие организации остались без продвижения на рынке из-за того, что быстренько сократили отдел маркетинга. И это привело  к тому, что некоторые откатились назад — конкуренты их обогнали. То есть некоторые компании обанкротились не из-за кризиса, а из-за того, что переборщили с оптимизацией издержек. Здесь важно, сокращая отделы, рассчитывать не на краткосрочную цель: что я получу здесь и сейчас в плане экономии денежных средств, но и смотреть на долгосрочную перспективу организации.

Какие ошибки обычно совершают компании, прибегая к такой экономии, как аутсорсинг? 

- Это правильная доля собственного и привлеченного персонала. Львиную долю ошибок, до 90%, совершают именно в неправильном расчете доли привлеченного персонала. Если доля собственного персонала слишком высока, это может привести к потерям прибыли, так как в любом бизнесе есть сезонность и пиковые проявления. Например, если брать розничный бизнес, есть новогодние продажи и есть летний спад, когда люди идут в отпуска и проводят время на даче. И экономическая, и покупательская активность несколько снижаются. Традиционно покупательский бум приходится на гендерные праздники — 8 марта и 23 февраля. Это тенденция, которая повторяется из года в год. И если держать слишком большую долю собственного персонала, то в части показателя ФОТ к выручке уложиться невозможно.

Вторая типичная ошибка, когда достаточно высока доля привлеченных людей (сотрудники на аутсорсинге). В чем проблема с аутсорсингом? Как правило, таким образом привлекается низкоквалифицированный персонал, который мы никогда не сможем обучить по стандартам компании, как делаем это с собственными сотрудниками. И это приводит к ухудшению качества обслуживания. Если я иду в эту область экономии на ФОТ и ращу долю привлеченного персонала, то это приведет к тому, что качество обслуживания будет постепенно ухудшаться. Будь то склад, потому что на складе качество обслуживания измеряют в точности сборки, будь то качество обслуживания клиентов в розничном магазине. Потому что если мы привлекаем низкоквалифицированных продавцов, которых мы не можем обучить изнутри, то покупатели рано или поздно начнут к нам меньше ходить. Это также очень перекликается с предыдущим вопросом, когда мы говорили о том, что нужно смотреть не только на сиюминутную выгоду, которую я получаю от экономии на ФОТ и прочих затратах на персонал. Но очень важна и более долгосрочная перспектива организации, которая связана со стратегией.

- Офисы переезжают в Подмосковье, в регионы... Как вы оцениваете этот тренд? 

...

Николай Гальянов, директор по управлению талантами федеральной торговой сети «Пятёрочка» X5 Retail Group.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"