В мае 2003 г. от Apple поступило приглашение приехать к ним в штаб-квартиру, чтобы обсудить вопрос о включении каталога CD Baby в iTunes Music Store.
Сам сервис iTunes запустили за две недели до того, и в его каталоге были лишь какие-то аудиозаписи от ведущих лейблов. Многие из тех, кто варился в музыкальном бизнесе, не слишком-то верили в успех начинания — тем более что они имели возможность наблюдать, как eMusic и подобные ей компании много лет подряд пытались эксплуатировать эту модель, но мало чего добились.
Я полетел в Купертино, полагая, что предстоит встреча с кем-нибудь из маркетинговых или технических специалистов Apple. По прибытии выяснилось, что я далеко не единственный приглашенный — там было еще человек сто от мелких звукозаписывающих фирм и дистрибьюторов.
Нас препроводили в небольшой презентационный зал, а мы все еще терялись в догадках, чего нам ждать.
И тут появился Стив Джобс. Собственной персоной. Вот это номер! Круто!
Как всегда, он с блеском повел презентацию. Призывал нас передать Apple все наши музыкальные каталоги целиком. Распространялся об успехах, достигнутых iTunes с момента старта, и привел все мыслимые резоны, почему мы должны сотрудничать именно с Apple.
Особо он упирал на то, что «мы хотим, чтобы в распоряжении iTunes Music Store оказались все когда-либо записанные музыкальные композиции. Даже те, что больше не исполняются или слабо продаются, — все без исключения».
Дл я мен я это бы л подарок судьбы, поскольку до 2003 г. независимым музыкантам неизменно отказывали в доступе к крупным торговым точкам. Подумать только, сама Apple желает продавать сочинения всех музыкантов, а не только тех, кто уступил свои авторские права разным корпорациям, — фантастика!
Затем нас ознакомили с программным обеспечением, которое нам следовало использовать для записи и пересылки в Apple имеющихся у нас альбомов. Если вкратце, то от нас требовалось перезаписать каждый аудиодиск на Маке: вставить диск в маковский CD-ROM; ввести все выходные данные, названия всех песен на диске и сведения об авторе; потом, нажав на кнопку Encod, конвертировать файлы в нужный формат, а затем кликнуть на Upload.
Я спросил, обязательно ли использовать их софтвер. Они ответили: «Да».
Но мне казалось, можно сделать иначе. У нас более ста тысяч музыкальных альбомов уже были закодированы и хранились в безопасных WAV-файлах вместе со всеми данными, которые авторы альбомов ввели сами. И мы готовы хоть сейчас переслать эти файлы на серверы Apple.
Но парни из Apple стояли на своем: «Сожалеем, но вам придется воспользоваться нашим софтом, иначе дело не пойдет».
Жуть! Нам придется снимать со стеллажа каждый диск с новым альбомом, пихать в Macintosh, вырезать название каждой песни и набить его вновь, но на Maке. Тьма работы. Ну да ладно, если Apple без этого не может, сделаем.
В заключение нам объявили, что недельки за две подготовят все необходимое, чтобы мы могли начинать загружать им музыку.
В тот же вечер я вернулся домой, разместил на сайте краткий отчет о встрече, сделал рассылку с новостями всем клиентам и, довольный, пошел спать.
На следующее утро я обнаружил в почте гневные письма из Apple.
«Что вы себе позволяете? Встреча была конфиденциальной! Немедленно удалите с сайта ваши заметки. Наш юридический отдел рвет и мечет!»
Я же что-то не припоминал, чтобы на встрече хоть раз прозвучало слово «конфиденциальность». Да и никаких обязательств о неразглашении мы не подписывали. Но я не стал спорить и тут же удалил с сайта информацию о встрече. И думал, что инцидент исчерпан — во всяком случае, мне так казалось.
Вскоре из Apple прислали контракт с iTunes Music Store. Мы подписали его и в тот же день им вернули. И я вплотную занялся подготовкой всех наших альбомов для пересылки в iTunes в требуемом формате.
Я решил, что за эту услугу надо брать с музыкантов по $40: это покроет наши издержки на работу сотрудников, которым пришлось брать со склада диски с каждым альбомом, вводить информацию, оцифровывать и загружать аудиофайлы, а потом вернуть диск на место.
На новую услугу с ходу подписалось пять тысяч музыкантов, и каждый перевел нам объявленную плату. Эти $200 000 позволили мне закупить под данный проект дополнительные мощности и взять в штат нескольких новых сотрудников.
За две последующие недели на контакт с нами вышли Rhapsody, Yahoo! Music, Napster, eMusic и еще ряд онлайновых музыкальных магазинов, пожелавших получить наш полный каталог.
Круто!
Вам, наверное, трудно оценить все значение этого события, но лето 2003 г. стало поворотной точкой в судьбе независимой музыки. Ранее практически ни один из крупных музыкальных интернет-магазинов не брался продавать произведения независимых музыкантов.
Раз iTunes хочет все, чем мы располагаем, а ее конкуренты не хотят от них отставать, значит, нам открыт путь в онлайновую розничную торговлю!
С лета 2003 г. все музыканты получили возможность продавать свои произведения чуть не в каждом онлайновом магазине. Поймете ли вы, как это было чудесно?
Возникла только одна проблема. От iTunes не было ни слуху, ни духу.
Мы уже вовсю сотрудничали с Rhapso-dy, Napster и прочими, а iTunes не спешила вернуть нам подписанный контракт.
А вдруг это из-за тех заметок, что я так опрометчиво выложил на сайт? Неужели я так разозлил Стива Джобса?
В Apple как воды в рот набрали. А уже прошли месяцы. Музыканты, подписавшиеся на эту услугу, день ото дня проявляли все больше нетерпения и недовольства.
Я рассыпался в извинениях, но потихоньку и сам начал нервничать.
Месяцем позже Стив Джобс произнес программную речь, посвященную iTunes, и ее транслировали на весь мир и радио, и телевидение.
Публика вовсю критиковала iTunes за то, что ее музыкальные каталоги не в пример беднее, чем у конкурентов. У них было лишь 400 000 треков, тогда как Rhapsody и Napster предлагали более двух миллионов. (В том числе полмиллиона из каталога CD Baby.)
На четвертой минуте Джобс сделал заявление, которое меня поразило до глубины души:
«Было бы легко увеличить количество наименований, если бы мы решили допустить к себе все песни без разбора. Но слава богу, что звукозаписывающие компании оказывают нам одну полезнейшую услугу. Они делают отсев! Известно ли вам, что, захоти вы или я записать песню, мы могли бы за $40 пристроить ее на сайты некоторых сервисов, прибегнув к услугам неких посредников? И за те $40 уже красовались в каталоге Rhapsody и им подобных! Но мы не хотим брать на сайт что ни попадя! А потому вынуждены тоже вести отсев. Зато наши 400 000 треков — качественная музыка».
О-па! Вот это да! Стив Джобс только что крепко приложил меня!
Я-то знал, что я единственный брал за это $40. Стало быть, он намекал на меня!
Ну и черт с ним! Стив, стало быть, передумал. И независимой музыке на iTunes хода нет. Он же сам это сказал.
В неприятное положение попал я по его милости. С первых дней я предлагал сервис высшего уровня. Если я давал обещания, то исполнял их, потому что все было у меня под контролем. А теперь первый раз в жизни не могу выполнить, что обещал, потому что это не в моей власти.
Что ж, за свои ошибки надо расплачиваться, как бы там ни было. Я решил вернуть музыкантам деньги, которые они перевели мне за эту услугу, само собой, с глубочайшими извинениями. Подписалось пять тысяч человек, значит, вернуть следовало $200 000.
Раз CD Baby не может ничего им обещать, то совесть не позволяет мне брать с них деньги.
Я удалил все упоминания об iTunes co своего сайта. Убрал и предложение о размещении в ведущих интернет-магазинах за $40. И вообще, решил, что начиная с этого момента цифровая дистрибуция станет у меня бесплатной услугой. Я подредактировал текст на сайте, добавив, что мы не можем ничего обещать. И разослал эту новость всем нашим подписчикам.
И на следующий же день получил от Apple подписанный контракт и инструкции по загрузке.
Невероятно!
Я отправил им запрос: «Почему сейчас?», — но ответа не получил.
Вообще никакого. Ну это… Apple!
Мы немедленно приступили к перекодировке и электронной отсылке музыки из нашего каталога.
И я по-тихому вернул iTunes в перечень компаний, с которыми мы работаем.
Но с тех пор зарекся обещать клиенту что-то, что от меня не зависело.
Ошибка ценою в $3,3 млн
Еще с тех пор, как я был подростком, отец время от времени просил меня подписать кое-какие бумаги — это было как-то связано с семейным бизнесом.
Я не вникал в подробности, да этого и не требовалось, и потому я, не задавая вопросов, просто подписывал документы.
За четыре года до рождения CD Baby я решил записать свой первый альбом, но на покупку студийного оборудования мне нужно было $20 000, и я искал, у кого бы занять. Отец предложил: «Давай я не буду одалживать тебе эту сумму, ты лучше учреди компанию в форме корпорации. И тогда наш семейный бизнес за эти деньги сможет купить часть акций твоей корпорации».
Что я и сделал. Мой музыкальный коллектив назывался Hit Me, и, недолго думая, я дал компании имя Hit Media Inc. Компания отца выкупила часть акций, на вырученные средства я смог закончить работу над альбомом, а потом перевел свою студию звукозаписи на коммерческие рельсы и начал зарабатывать.
Четырьмя годами позже я обосновался в Вудстоке, штат Нью-Йорк, и завел себе хобби под названием CD Baby.
Когда я получил первый чек, выписанный на CD Baby, я отнес его в банк и передал операционистке:
«Оформите, пожалуйста, как новый бизнес, чтобы я мог открыть счет нового предприятия».
«А вам совсем необязательно делать это, — ответила операционистка. — Вы можете просто оформить CD Baby как другое название вашей Hit Media» (Hit Media в то время объединяла два проекта: звукозаписывающую студию и агентство по заказу билетов на концерты). Я тогда немножко удивился, потому что CD Baby явно представляла собой новый бизнес, но соблазнился сэкономить десять минут ожидания и сотню долларов. Короче говоря, я согласился.
Прошло четыре года, и CD Baby заработала на полную катушку. Продажи достигли нескольких миллионов, чистая прибыль — полумиллиона. Я вернул отцу $20 000, которые брал у него.
В январе я вызвал своего бухгалтера. «Ну вот. Я только что подбил баланс по всем позициям. Следует ли нам в этом году раньше подать декларацию?»
Он мотнул головой: «Да нет, вам совсем не нужно подавать отдельную декларацию. CD Baby и так фигурирует
отдельной строкой в налоговой отчетности компании вашего отца».
«А… То есть как?» — опешил я.
«Вы хотите сказать, что не знали, что компании вашего отца принадлежит 90% CD Baby?»
«Что? Неужели?»
«Поговорите с отцом, он вам все объяснит».
Да, так оно и оказалось. Когда я восемь лет назад занял $20 000, до меня не дошло, что это плата за продажу 90% Hit Media Inc. фирме моего отца.
А потом, по совету банковской операционистки, сделал CD Baby другим названием Hit Media. Это означало, что и CD Baby на 90% принадлежит компании моего папеньки.
…! Нет слов, чтобы описать мои чувства. Было ощущение, что мир рушится. Компания, которую я все эти годы считал своей, на деле мне не принадлежала. Вернее, принадлежала, но только… на 10%!
При этом я был не вправе злиться на отца. Тогда, восемь лет назад, он пошел мне навстречу и искренне считал, что я понимаю, что подписываю. Кто ж мог предположить, что мое маленькое хобби разрастется в многомиллионный бизнес?
Я сам виноват, что не дал себе труда прочитать бумагу, на которой ставил свою подпись. И только себя должен винить, что, не раздумывая, последовал совету совершенно постороннего человека, когда решалась судьба моего нового бизнеса.
Но что было еще хуже: я не мог за те изначальные $20 000 выкупить назад свой бизнес. Налоговое управление этого не позволило бы. Я мог вернуть полный контроль над CD Baby лишь в одном случае — выплатив компании отца ее полную рыночную стоимость, которую определит независимая оценочная компания.
В итоге я безропотно выложил $3,3 млн и выкупил 90% своей компании.
Делегируй или умри: капкан самозанятости
Большинство мелких предпринимателей, обходящихся собственными силами, нередко попадают в капкан самозанятости: привыкнув все делать сами, они уже не в силах снять с себя хоть часть обязанностей.
Вот и крутятся как белка в колесе. Даже осознавая, что давно пора найти себе помощника, они медлят, потому что на поиски и обучение человека требуется больше времени, чем они могут выкроить. Они начинают работать еще больше и больше, пока не доходят до ручки.
Предлагаю вам коротенькую байку о том, как я вырвался из этого капкана и обучился мыслить в русле делегирования полномочий.
В 2001 г. CD Baby исполнилось три года. Я обзавелся уже штатом из восьми человек, но продолжал делать «все остальное», вкалывая с семи утра до десяти вечера без выходных. Все решалось только через меня.
Каждые пять минут ко мне обращались с вопросами:
«Дерек, тут один малый хочет изменить обложку альбома, а мы уже выложили ее на сайт. Что ему сказать?»
«Дерек, могут нам переслать деньги по телеграфу?»
«Дерек, тут один клиент разместил два заказа, а теперь просит, не можем ли мы объединить их в один и вернуть ему деньги за доставку?»
Ну как тут сосредоточишься на деле, когда тебя целый день теребят?
Мне уже представлялось, что я, придя на работу, усаживаюсь в холле и, как заведенный, весь день отвечаю на вопросы, а остальные дела простаивают.
Я выбился из сил, я не мог справиться со всем этим. Поэтому перестал появляться в офисе и отключил телефон. Но вскоре сообразил, что попросту бегу от своих проблем, а ведь их надо решать. Надо срочно что-то придумать, иначе у меня окончательно съедет крыша.
Всю ночь напролет я обмозговывал ситуацию, писал заметки, прикидывал так и эдак и наконец-таки заставил задуматься о передаче своих обязанностей подчиненным.
Надо поставить дело так, решил я, чтобы компания могла работать и без меня. Иными словами, я должен сделать себя ненужным в компании, самоустраниться.
Утром, едва я переступил порог офиса, как был атакован очередным вопросом: «Слушай, Дерек, один музыкант, чьи диски вчера нам доставили, передумал с нами работать и просит отослать их обратно. Мы сделали, как он просил, а теперь он спрашивает, вернем ли мы ему входную плату за размещение на сайте, раз его диск и дня не провисел».
Настало время пустить в ход мою домашнюю заготовку. Вместо того чтобы быстро ответить на вопрос, я попросил всех собраться в холле.
Я озвучил вопрос, чтобы все поняли, о чем пойдет речь.
Затем дал ответ, но, что еще важнее, я воспроизвел всю цепочку рассуждений, которая привела меня к такому ответу, и попутно сформулировал основы нашей философии.
«Разумеется, деньги ему надо вернуть, пусть на этом мы и потеряем. Главное — всегда идти навстречу клиенту, о чем бы он ни просил. Наша задача — удовлетворить запросы клиента, если, конечно, он не требует чего-то уж совсем несообразного. Маленькое одолжение, о каком просит этот парень, подвигнет его всем рассказывать, какая мы замечательная компания. Прошу вас помнить, что наша первейшая задача — помощь музыкантам, а прибыль — дело второе. Считайте, что с этой минуты я даю вам полное право самостоятельно решать подобные вопросы, исходя из озвученного мною правила. Делайте так, как просят музыканты: главное, чтобы они были счастливы и довольны. Позаботьтесь, чтобы каждый, обратившийся к нам, уходил от нас с улыбкой на устах».
Затем я спросил каждого, хорошо ли он понял, почему я ответил на вопрос клиента именно так, а не иначе.
Одному из ребят я поручил завести тетрадку и записать решение, которое мы приняли в данной ситуации, а рядом — философский принцип нашей компании.
Затем отпустил всех по рабочим местам. Минут через десять кто-то опять явился с вопросом. Я снова повторил всю процедуру:
1. Созвал всех сотрудников.
2. Дал ответ на вопрос и объяснил мотивы — философию, которой руководствовался.
3. Убедился, что каждый сотрудник понял логику рассуждений, которая привела именно к такому ответу.
4. Попросил одного из ребят записать все (и ответ, и философию) в нашу тетрадь.
5. Объявил, что отныне даю им право решать подобные вопросы самостоятельно, не беспокоя меня.
Две недели подряд я изо дня в день повторял весь этот ритуал, когда кто-то обращался ко мне с вопросом. И вскоре вопросы иссякли.
Затем я показал одному из сотрудников, как делать остальную работу, которая все еще входила в мои обязанности. Он записал мои инструкции в ту же тетрадь, чтобы потом обучить этому другого сотрудника. (Как говорится, пока объяснял, сам все понял.)
После всего этого мое присутствие в фирме стало абсолютно не нужно: компания прекрасно работала и без меня.
Я начал работать дома, вообще не показываясь в офисе.
Более того, я ознакомил сотрудников со своими соображениями и философией привлечения новых кадров. В итоге они сами, без моего участия, нашли, проинтервьюировали и обучили двух новых сотрудников. Им очень пригодилась наша тетрадь с записями, чтобы проэкзаменовать новичков и убедиться, что те хорошо усвоили философию и историю CD Baby и справятся со всеми проблемами без посторонней помощи.
Я завел обычай звонить в офис раз в неделю, чтобы удостовериться, что все идет гладко. И все действительно шло гладко. Вопросов ко мне не было.
А коль скоро моя команда отлично справлялась без меня, ничто больше не мешало мне заняться улучшением бизнеса!
Я даже перебрался в Калифорнию, желая продемонстрировать, что оставляю все вопросы повседневной работы компании на усмотрение моих сотрудников.
На новом месте я по-прежнему работал по 12 часов в сутки, но теперь занимался исключительно совершенствованием, оптимизацией и инновациями. По мне, нет в мире ничего более увлекательного. Но это скорее забава, нежели работа.
За время моего четырехлетнего отсутствия стоимость компании выросла с $1 млн до $20 млн, а ее штат увеличился с 8 до 85 человек.
Все-таки огромная разница заняться собственным бизнесом или быть владельцем бизнеса.
Первое дает тебе ощущение полной свободы, но ровно до того момента, как поймешь, что, если хоть на день выпадешь из круговорота дел, бизнес застопорится.
Если действительно хочешь быть владельцем бизнеса (так, чтобы ты владел бизнесом, а не он тобой), поставь дело таким образом, чтобы он работал и без тебя. И если ты на год уедешь, то, вернувшись, найдешь свой бизнес процветающим — лу чше, чем он был при отъезде.
Делайте бизнес так, как хочется
Когда ваш бизнес прочно встанет на ноги и проработает некоторое время в штатном режиме, появится много интересных возможностей.
Считается, что как владелец компании вы займете пост генерального директора, со всеми положенными атрибутами в виде эксклюзивных ланчей с другими такими же важными начальниками, заключением крупных бизнес-сделок и т. п.
Но что если вас не прельщают эти занятия? Что если вам больше всего по душе заниматься своим делом? Или, например, общаться с клиентами?
Советую всегда помнить, что в своем бизнесе вы можете выбрать себе ту роль, какую пожелаете.
А то, чем вам противно заниматься, вполне может нравиться кому-то другому. Найдите такого человека и возложите на него те обязанности, которые вам не по душе.
Я, например, люблю быть в одиночестве, чтобы без помех заниматься программированием, записывать свои соображения, планировать, изобретать. Обдумывать разные идеи и воплощать их в жизнь. Именно это делает меня счастливым, а не бизнессделки и менеджмент. Поэтому я нашел человека, которому нравилось заниматься этим, и сделал его ответственным лицом CD Baby.
Хочу предупредить: если вы поступите таким образом, то обязательно столкнетесь с непониманием окружающих. Ну и что с того? Кто сказал, что вы должны соответствовать стереотипам? Бизнес ваш, вам и решать, как его вести. Займитесь тем, что вам больше всего нравится, иначе вообще потеряете интерес к этой затее.
Или вот еще: принято считать, что вы хотите вырастить свой бизнес до огромных размеров — насколько возможно. Но хотите ли вы этого на самом деле?
Сделать бизнес гигантским — значит проводить совещания, общаться с инвесторами, банкирами, представителями СМИ, а также нести ответственность за свои действия перед другими. А это куда как далеко от истинной сути бизнеса.
Желание обрести счастье — вот настоящая причина, побуждающая нас что-то делать, правда? Даже если вы скажете, что делаете все ради денег, сами по себе деньги — лишь средство обрести счастье, разве не так? Но уже доказано, и не раз, что, начиная с определенной суммы, деньги уже приносят не счастье, а лишь сплошную головную боль. Не исключено, что, имея миллионный бизнес, вы будете ощущать себя много счастливее, чем с бизнесом миллиардным.
И вот что забавно — мне вообще не хотелось, чтобы CD Baby росла. С самого начала я не желал, чтобы сайт, это новоявленное хобби, мешало моей музыкальной карьере, но все же он помешал. Я не хотел, чтобы на меня работало больше двух человек или чтобы мой бизнес перерос размеры моей гостиной, но это случилось. Когда штат достиг 20 человек, я дал себе слово, что больше он не вырастет, но спрос все увеличивался, а я видел свою обязанность в том, чтобы все наши клиенты были довольны. Когда у меня работало уже полсотни человек, я поклялся, что это уж точно предел и надо бы сдержать рост бизнеса, а он, как назло, все рос и рос.
Потом все кому не лень стали приставать с расспросами: «Как вам удается добиваться роста компании? Что вы делаете для этого?» Я твердил «Ничего не делаю! Наоборот, стараюсь сдержать рост! Меня не устраивает, что мой бизнес растет так быстро. Он и так слишком большой».
Кто меня слышал, наверное, думал, что это какое-то извращение. Разве есть бизнес, не желающий реализовать потенциал своего роста?
Как ни странно, есть. Поэтому сначала определитесь, что сделает вас счастливым, и действуйте соответственно, все время помня об этом.