Джек Ма на Петербуржском экономическом форуме заявил о своих 10 главных ошибках, начиная с переезда из офиса...
–История Цукерберга Востока — Джека Ма — похожа на одну из сказок Шахерезады. В молодости ему страшно не везло — ему 10 раз отказали в Гарварде, он не прошел 30 собеседований (в том числе единственный из 24 соискателей не получил работу в KFC). До 30 лет он зарабатывал по $12–15 в месяц, занимаясь репетиторством.
А сегодня, когда ему 51, он находится на 33й строчке списка Forbes, имея состояние в 22,7 миллиарда долларов. В 2014ом его компания Alibaba провела крупнейшее IPO в истории. В 2015ом капитализация китайского интернетгиганта, который создал Ма, достигла 266 миллиардов долларов.
И вот во время посещения Петербуржского экономического форума2016 Ма заявляет, что создание «Алибабы» было его самой большой ошибкой. По его словам, он занят, как президент какойто страны, и у него совершенно не остается времени на то, чтобы наслаждаться жизнью.
В интервью Джек Ма часто говорит об ошибках и честно признается, что за 17 лет существования компании Alibaba их было сделано немало.
Многие провалы были связаны с пробелами в его образовании, ведь он окончил педагогический институт Ханчжоу, который сам же называет весьма слабым. Кроме того, он совершенно не разбирается в математике, программировании и технике. Даже загружать сериалы на iPad ему помогают коллеги.
Во время роста «Алибабы» ошибки были везде — в стратегии, финансировании, менеджменте. В итоге газета China daily составила топ10 просчетов Ма в хронологическом порядке. Пункт первый — переезд головного офиса.
В 1999ом история компании началась в родном городе Ма — Ханчжоу, в гостиной его квартиры. Главная задача Alibaba.com была достаточно проста — площадка предоставляла импортерам и экспортерам простой и дешевый способ находить друг друга. Трафик и репутация сайта росли, на детище Ма обратили внимание инвесторы. Сначала в проект вложили 5 миллионов долларов, а годом позже — еще 20.
Получив деньги, начинающий бизнесмен решает переместить внутреннюю штабквартиру в Шанхай, а глобальную базу — в Кремниевую долину. Это решение аргументировалось тем, что сайт для всего мира нужно создавать там, где есть специалисты, которые смогут с ним работать.
Однако это на первый взгляд разумное решение чуть не привело к краху молодой компании. В книге Портера Эрисмана «Вселенная Alibaba.com» про это написано:
«Время, расстояние и языковые различия сделали контакты между командами совершенно неэффективными. В тот момент, когда сотрудники в Китае просыпались, американцы как раз уходили из офиса. Вскоре «Алибаба» превратился в двухголовое чудовище, и головы тянули его в противоположные направления. Все больше денег тратилось на рекламу, все больше денег уходило на зарплату сотрудников в Силиконовой долине, а доходов, которые могли бы покрыть эти расходы, не хватало, и в «Алибабе» стали заканчиваться финансы».
По словам финансового аналитика Ву Сяобо, это была первая ошибка Ма.
«Алибаба» в начале нулевых — быстрый рост и большие затраты при нулевой прибыли. В январе 2001 года на счете Ма было менее $10 млн. Изза частых разъездов создателя в руководстве образовался вакуум. Четкая стратегия отсутствовала. На всех уровнях царила неразбериха. Доходило до того, что новый сотрудник мог неделю делать вид, что работает, боясь спросить, кто его начальник. Спасти компанию могло только чудо. Или оптимизация.
К счастью, к команде тонущего корабля в качестве операционного директора присоединился Савио Кван, бывший старший менеджер General Electric. Свою карьеру в «Алибабе» он начал с решительных действий. Количество работников в США было сокращено с 40 до 3. Дочерние предприятия в Гонконге, Пекине и Шанхае — закрыты. Заработная плата сотрудников сокращена на 50%, но их опционы на акции выросли на 100%. В итоге после 5 месяцев резкого сокращения эксплуатационные расходы компании падают с 2 миллионов до 500 тысяч долларов.
Одна проблема была решена, но тут же появляется другая. В 2001ом Ма заявил своим соучредителям, что карьерный предел для них — уровень менеджеров. Создавая своего интернетгиганта, Джек бросается на поиски талантов на стороне. Он нанимает китайских и иностранных профессиональных управленцев, но лишь немногие из них остаются ко времени IPO. Сейчас Ма признается в том, что был несправедлив к тем, кто был с ним с самого начала: «Спустя годы никто из этих нанятых профессионалов в компании не работает, зато те, в ком я сомневался, прекрасно выполняют роли вицепрезидентов и выше».
Многие крупные компании совершают неудачные инвестиции, «Алибаба» не была исключением. Можно назвать целых три подобных примера.
Например, Yahoo China. Ма надеялся, что сотрудничество с одной из крупнейших поисковых систем в мире поспособствует динамичному развитию и появлению новых концепций в области электронной коммерции. Но это не сработало. Вклад Yahoo China в расширение Alibaba Group был достаточно скромным, при этом китайской компании приходилось вносить ежегодную плату в размере около 50 миллионов долларов за право пользоваться технологией и торговой маркой Yahoo. Был упущен решающий момент для поиска инструментов стратегии для своих средних и малых компаний, но зато был выучен урок. Некоторые стратегические приобретения велики только теоретически. Нельзя просто купить топовую поисковую технологию и рассчитывать на абсолютное преимущество.
Следующий многообещающий, но прогоревший проект — Koubei.com. Название сайта, разработанного бывшим сотрудником «Алибабы» переводится как «из уст в уста». Это одна из первых кроссрегиональных платформ с акцентом на потребление (недвижимость, рестораны, развлечения и т.д.). Количество пользователей ресурса, созданного в 2004 году, быстро перевалило за миллион.
В 2006ом Ма инвестирует в проект 6 миллионов долларов в надежде на то, что Koubei повторит успех китайской поисковой системы Baidu.com и поможет повысить лояльность клиентов. В 2008ом Koubei.com становится частью Alibaba Group, а в 2009ом интегрируется в интернетмагазин Taobao. Этот стратегический шаг оказывается первым звуком похоронного марша для изначально успешного проекта.
Одной из причин падения Koubei.com специалисты называют его неспособность отчетливо позиционировать свои услуги. Этот провал научил Ма тому, что слияние одной успешной компании с другой не гарантирует двойного успеха.
Следующая страница в истории просчетов — инвестиции в Star Express. Вместо того чтобы развивать собственную систему логистики, «Алибаба» в 2010 году вкладывает 70 миллионов юаней в недавно созданную стороннюю фирму. Увы, Star Express просуществовала всего 3 года и изза плохого управления закрыла операции в марте 2012го. В итоге эта неудача позволила конкурентам из JD.com вырваться вперед.
Китайские товары имеют сомнительную славу по всему миру. Чтобы стать лидером рынка интернетпродаж, Ма необходимо было создать компанию с безупречной репутацией. Несмотря на то, что отдел борьбы с контрафактом магазина Taobao ликвидирует в год около 14 миллионов позиций, американская торговая палата все равно называет его «рынком пиратской продукции». Поэтому в дополнение к этому бесплатному сайту был создан ресурс Tmall — улучшенная версия, на которой представлены только проверенные контрагенты с высокой репутацией.
Спустя 3 года с начала существования новой площадки в 2011ом было объявлено постановление, согласно которому Tmall.com увеличивает ежегодную плату за техобслуживание с 6 тысяч юаней до 60, а размер штрафов вырос с 10 000 юаней до 50 000. Изменение политики вызвало недовольство представителей среднего и малого бизнеса. В итоге всего через несколько дней решение пришлось отменить и потратить 1,8 миллиарда местной валюты для поддержания роста бизнесменов на сайте.
Еще одним ударом по репутации стал большой скандал в 2010 году, связанный с мошенничеством. На площадках Alibaba Group стали появляться фирмы с золотым статусом поставщика, которые охотно принимали от клиентов платежи, но не высылали им товары. Материальный ущерб от этой аферы для компании был невысокий (всего $2 млн), но внушительная цифра мошеннических контор (более 1000) поставила под сомнение надежность интернетгиганта Ма. Итогом стала отставка исполнительного и операционного директоров. Хотя Дэвид Вэй Джей и Элвис Лин и не были причастны к этой афере, однако они взяли на себя всю ответственность за самый серьезный сбой компании.
Замыкает список ошибок и просчетов создание в сентябре 2013 года мобильного приложения laiwang для обмена мгновенными сообщениями. Продукт не сильно заинтересовал пользователей и не смог конкурировать с грозным WeChat от Tenecent. Март 2014го ознаменовался инвестициями «Алибабы» в американского разработчика Tango. Это было истолковано как неспособность разработать собственное качественное приложение.
Както Ма заявил: «Я всегда помню об одном: в эпоху Интернета лучше принять неправильное решение, чем не принимать никакого». Что ж, он может себе это позволить. Просчеты в стратегии, которые могли бы привести к банкротству небольшой компании, для китайского гиганта не так значительны. В 2013ом Джек сказал, что если когданибудь опубликует книгу, она будет называться «Тысяча и одна ночь ошибок «Алибабы». Если это издание и вправду выйдет, оно станет хорошим учебником для молодых бизнесменов. Действуй от противного.