На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N27 2016 год





«Школа наоборот» — это когда можно научиться НЕ делать так...


Автор: Михаил Богданов, CONSORT Group

Вы первый руководитель из числа ведущих кадровых агентств, кто появился на обложке журнала УП. Каким был тогда ваш кадровый бизнес?

- Если не ошибаюсь, это было во второй половине 1999 года? Бизнес тогда был в начальной стадии бешеного подъема. Мы только что оправились от первого кризиса (дефолт августа 1998). Еще в январе 99-го наш доход — единственный раз в истории компании — равнялся нулю, а к середине лета, как говорится, поперло по возрастающей. Нашими услугами стали активно интересоваться российские клиенты: если до кризиса их у нас было всего 4%, то с 1999-го стала складываться пропорция примерно 50:50. Почему? Отечественные компании оказались в выигрыше по сравнению с «иностранцами» в условиях удорожания импорта, вызванного резким скачком стоимости валюты, и им захотелось получить в свои ряды хорошо обученных специалистов из многонациональных корпораций типа Coca-ColaNestle и т.д. Тут-то мы и понадобились с нашим обширным опытом в работе с multinationals и профессиональными контактами.

Именно в 1999-2000 гг. в CONSORT Group пришли консультанты (тогда еще совсем молодые), которые и сейчас составляют золотой фонд группы. Сформировался костяк коллектива, действующего до сих пор. Совместно мы стали делать наработки в разные стороны от классического подбора на средние позиции, что в конечном итоге позволило создать CONSORT Group в ее нынешнем виде.  

Какие из ваших планов реализовались, а какие, увы, нет?

- Стратегический план был таким: создать международно узнаваемый бренд — группу компаний, специализирующихся на поиске/подборе различных профессиональных уровней на всей территории России и СНГ. При этом предполагалось, что в каждом федеральном округе России (а также на Украине и в Казахстане) будет собственная вертикальная линейка специализированных компаний (или хотя бы подразделений) — от Executive Search до массовых наборов персонала и работы с выпускниками вузов (Graduate Recruitment). Мы даже лозунг такой придумали: «Вместе с CONSORT от выпускника до генерального директора за 20 лет!»

Проблему международной узнаваемости удалось решить путем вступления в 2005 году в Международную федерацию Executive Search (IESF) — крупнейшее в мире объединение независимых консультантов Executive Search. В качестве эксклюзивного партнера по России и СНГ мы там вполне успешны, выполнили свыше полусотни поисковых проектов топового уровня. А вот с линейками в регионах не получилось: объемы бизнеса там явно недостаточны, да и работать при современном уровне IT-технологий вполне можно дистанционно.

Кризисы 2008 и 2014 гг. не позволили нам основательно оседлать тему Graduate Recruitment. Но зато в группе незапланированно появилось — и уже прекрасно себя зарекомендовало — мощное направление аутсорсинга персонала, в компетенцию которого входит в том числе и работа «со студенческой скамьей».

Насколько изменились и чем именно ваши «цыплята»-кандидаты, которых ваши консультанты подбирают для клиентов?

- Во-первых, некоторые из них действительно сделали впечатляющую карьеру, полностью пройдя путь, скажем, от торгового представителя до генерального директора. Вы не представляете, насколько приятно прочитать в рубрике о новых назначениях о своем кандидате, которого когда-то давно представлял на позицию не очень высокого уровня. И вот он — заматеревший, с немного поредевшей шевелюрой — стал первым лицом крупной компании!

 Во-вторых, целый ряд бывших «цыплят», превратившись в осанистых «петухов» и красивых «курочек» и заняв ключевые позиции в своих нынешних компаниях, стали нашими клиентами. Сюда я добавил бы наших «инкубаторских» — перешедших в корпоративный HR бывших сотрудников CONSORT. Все они знают качество работы нашей группы и поэтому при первой же возможности обращаются за поиском/подбором персонала именно к нам.

 Ну а нынешние «цыплята» все такие же разные, как и 20 лет назад. Разве что научились лучше себя презентовать, и поэтому от консультантов требуется более тщательная селекционная работа по выявлению и отбору из их числа тех, кто по-настоящему эффективен и обладает потенциалом, а не просто хороший самопиарщик.

Специфика сегодняшнего рынка в том, что он повернулся к нанимателю. Кандидатов много. Если раньше за редкими специалистами приходилось гоняться, разыскивать и уговаривать, то сейчас они более открыты, с радостью обсуждают всевозможные предложения, а многие из них готовы идти на более низкую позицию, жертвуя статусом в пользу стабильности, в том числе финансовой.

Чем отличается уровень профессионализма современных лучших HRD от тех, кто делал вам заказы 20 лет назад?

— Безусловно, уровень HR в передовых компаниях, да и в целом по рынку, принципиально изменился в сторону более высокого профессионализма. Лучшие представители профессии отлично знают рынок, держат руку на пульсе, в курсе тенденций в своей отрасли не только в плане HR-технологий, но и с точки зрения наличия или отсутствия нужных их компаниям специалистов, их уровня подготовки, лучших источников и т.д. С одной стороны, этому способствовала школа, пройденная многими эйчарами старшего поколения в многонациональных компаниях. С другой, у нас, слава богу, вспомнили наконец о солидных наработках в кадровой области советского времени, и во многих компаниях, особенно производственных, успешно интегрировали их в современную HR-систему.

 По моим наблюдениям, кое-где отечественные HR-системы не только не уступают лучшим международным практикам, но иногда, возможно, и опережают их. Особо радует, что «цивилизованный» HR, хоть не быстро, но неуклонно, прокладывает себе путь даже в такую закрытую и с трудом поддающуюся инновациям сферу, как государственные и полугосударственные структуры.

 Однако страна у нас большая, государственных и рыночных организаций великое множество. Время от времени при общении с потенциальными клиентами сталкиваешься с полной «дремучестью» по части управления персоналом, и приходится объяснять то же самое, что в середине 90-х. Приходит в HR много молодежи — и это, конечно, здорово. Но — что естественно для молодежи — большинству «новобранцев» не хватает опыта и авторитетности для того, чтобы отстаивать перед руководством внятную HR-политику. Некоторые в порыве служебного рвения начинают «изобретать велосипед» и в результате наступают на те же грабли, что и сотни их предшественников. Бывают и случаи «звездной болезни»: вот, мол, какой я теперь важный кадровый начальник, всех построю — и персонал, и внешних провайдеров, всех-всех. Мы в CONSORT прекрасно понимаем объективность этих процессов и по мере сил продолжаем вносить лепту в повышение цивилизованности и профессионализма отечественного HR.  

Какие агентства той поры стимулировали CONSORT работать лучше? Чему вы у них учились?

— У нас были прекрасные личные отношения с создателями АНКОРа Игорем Хухревым и Еленой Новиковой. Мы нередко встречались, спорили, по-честному соперничали и даже в определенных ситуациях сотрудничали при обслуживании одного и того же клиента. Внимательно приглядывались к тому, как формируется корпоративная структура и создается собственная бизнес-культура у «дружественного конкурента». Помнится, на одном из юбилеев АНКОРа я даже получил приз в номинации «Самый порядочный конкурент». До сих пор мы с большим вниманием и уважением следим за теми проектами, которые ведет Лена Новикова (к сожалению, теперь уже в других компаниях).

 В плане экономики бизнеса мы многому научились у создателя «Агентства КОНТАКТ» Анатолия Купчина. С Анатолием Наумовичем нас также связывали дружеские отношения, подкрепленные совместной работой в руководстве Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП). Наши бизнес-модели очень сильно отличались друг от друга (если не назвать их антиподами), и мы вежливо, но упорно спорили, отстаивая каждый свою правоту. И только когда в 2008 году Анатолий преждевременно ушел из жизни, я понял, насколько важен он был для меня как оппонент, подталкивающий к тому, чтобы «шевелить извилинами», постоянно придумывать новые ходы на рынке.

 Но от некоторых агентств (не хочу их все-таки называть) была, так сказать, «школа наоборот». Мы видели, что они делали не так, регулярно слышали об их работе от клиентов, на которых сталкивались, и старались действовать иначе, не повторять их ошибок. Тоже очень хорошая школа!

Чем отличается сегодня наш кадровый рынок от рынка развитых стран? Вы много сотрудничаете с ними?

— Безусловно, уровень HR в передовых компаниях, да и в целом по рынку, принципиально изменился в сторону более высокого профессионализма. Лучшие представители профессии отлично знают рынок, держат руку на пульсе, в курсе тенденций в своей отрасли не только в плане HR-технологий, но и с точки зрения наличия или отсутствия нужных их компаниям специалистов, их уровня подготовки, лучших источников и т.д. С одной стороны, этому способствовала школа, пройденная многими эйчарами старшего поколения в многонациональных компаниях. С другой, у нас, слава богу, вспомнили наконец о солидных наработках в кадровой области советского времени, и во многих компаниях, особенно производственных, успешно интегрировали их в современную HR-систему.

 По моим наблюдениям, кое-где отечественные HR-системы не только не уступают лучшим международным практикам, но иногда, возможно, и опережают их. Особо радует, что «цивилизованный» HR, хоть не быстро, но неуклонно, прокладывает себе путь даже в такую закрытую и с трудом поддающуюся инновациям сферу, как государственные и полугосударственные структуры.

 Однако страна у нас большая, государственных и рыночных организаций великое множество. Время от времени при общении с потенциальными клиентами сталкиваешься с полной «дремучестью» по части управления персоналом, и приходится объяснять то же самое, что в середине 90-х. Приходит в HR много молодежи — и это, конечно, здорово. Но — что естественно для молодежи — большинству «новобранцев» не хватает опыта и авторитетности для того, чтобы отстаивать перед руководством внятную HR-политику. Некоторые в порыве служебного рвения начинают «изобретать велосипед» и в результате наступают на те же грабли, что и сотни их предшественников. Бывают и случаи «звездной болезни»: вот, мол, какой я теперь важный кадровый начальник, всех построю — и персонал, и внешних провайдеров, всех-всех. Мы в CONSORT прекрасно понимаем объективность этих процессов и по мере сил продолжаем вносить лепту в повышение цивилизованности и профессионализма отечественного HR.  

5 Какие агентства той поры стимулировали CONSORT работать лучше? Чему вы у них учились?

— У нас были прекрасные личные отношения с создателями АНКОРа Игорем Хухревым и Еленой Новиковой. Мы нередко встречались, спорили, по-честному соперничали и даже в определенных ситуациях сотрудничали при обслуживании одного и того же клиента. Внимательно приглядывались к тому, как формируется корпоративная структура и создается собственная бизнес-культура у «дружественного конкурента». Помнится, на одном из юбилеев АНКОРа я даже получил приз в номинации «Самый порядочный конкурент». До сих пор мы с большим вниманием и уважением следим за теми проектами, которые ведет Лена Новикова (к сожалению, теперь уже в других компаниях).

 В плане экономики бизнеса мы многому научились у создателя «Агентства КОНТАКТ» Анатолия Купчина. С Анатолием Наумовичем нас также связывали дружеские отношения, подкрепленные совместной работой в руководстве Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП). Наши бизнес-модели очень сильно отличались друг от друга (если не назвать их антиподами), и мы вежливо, но упорно спорили, отстаивая каждый свою правоту. И только когда в 2008 году Анатолий преждевременно ушел из жизни, я понял, насколько важен он был для меня как оппонент, подталкивающий к тому, чтобы «шевелить извилинами», постоянно придумывать новые ходы на рынке.

 Но от некоторых агентств (не хочу их все-таки называть) была, так сказать, «школа наоборот». Мы видели, что они делали не так, регулярно слышали об их работе от клиентов, на которых сталкивались, и старались действовать иначе, не повторять их ошибок. Тоже очень хорошая школа!

6 Чем отличается сегодня наш кадровый рынок от рынка развитых стран? Вы много сотрудничаете с ними?

- Начну с того, что наш кадровый рынок в последние годы серьезно подтянулся к тому, что принято считать международными стандартами. Прежде всего это относится к уровню кандидатов, их открытости к поиску новой занятости через работные сайты и с помощью рекрутеров, мобильности, умению правильно презентовать себя и т.д. Что касается компаний-работодателей — как наших, так и условно «западных», — общей проблемой сейчас является отсутствие свободных средств, которые можно было бы направить на усиление команды (тут и зарплаты, и расходы на развитие персонала, и гонорары рекрутерам…). Поэтому каждый по-своему пытается сэкономить. Кто-то набирает персонал подешевле и пытается развить его собственными силами. Кто-то раздувает штат внутренних рекрутеров, а кто-то, наоборот, выводит весь процесс подбора персонала на аутсорсинг (т.н. Recruitment Process OutsourcingRPO). Все это понятно нам, рекрутерам, в конце концов, мы должны подстраиваться под нужды клиентов, а не они под наши пожелания.

Однако все еще сохраняется существенный разрыв в структурированности подхода к сотрудничеству с внешними провайдерами услуг по поиску/подбору. В Европе, Америке, а в последнее время и в Китае, компании намного более четко знают, кто им на данный момент нужен, чего можно достичь собственными силами, а где необходимо подключить внешний консалтинг, и сколько это стоит. У нас же… Потребность в усилении команды вроде бы есть, и я сталкиваюсь с этим ежедневно. Но кто именно нужен? Как бы заполучить эффективных руководителей и грамотных специалистов задарма или почти задарма?

 Взять, к примеру, тендеры. Моду на них ввели лет 12-14 назад именитые западные компании, и поначалу все было здорово: открытый объективный отбор наиболее подходящих провайдеров. Главная роль отводилась HR, они отбирали и оценивали нас, провайдеров, на личных встречах, и сами принимали решения. Если победил — работай целый год на отведенном тебе участке, а если не оправдал доверия, то тебя на следующий год поменяют на более эффективного. Тендеры проводились крупными компаниями с масштабными планами по подбору персонала и соответствующими бюджетами.

 А теперь временами доходит практически до карикатуры на то замечательное начало. Во-первых, HR зачастую не имеет решающего голоса — все решают «закупки», и понятие цены перевешивает все остальное. Во-вторых, если раньше на тендере важно было доказать свою квалификацию и понимание корпоративной культуры клиента, то сейчас оказывается, что важнее грамотно подготовить документацию (иногда это СОТНИ страниц). В-третьих, в тендеры «играют» компании, которым в нынешней ситуации они не нужны совершенно: зачем затевать недешевую тендерную процедуру, если у тебя снижение продаж и нет никаких планов развития, а годовой план найма — 3-5 сотрудников? Нередко мы понимаем, что весь бюджет компании на рекрутмент уступает затратам на проведение тендера (покупка площадки, зарплаты сотрудников отделов закупок и т.д.). Удивляют также компании, которые, поздравляя нас с победой в тендере, тут же сообщают о сокращении или полном отсутствии бюджета на подбор. На вопрос, зачем же они проводили тендер, они ответить не могут, но через несколько месяцев присылают приглашение на новый…

 Все это приводит к изменениям поведения провайдеров. Если год-два назад на объявления о закупках на электронных торговых площадках откликалось до 25 приличных КА, то сейчас тендеры от тех же компаний собирают не более 5-8 участников, и часть из них, скажем так, экзотичны (например, ИП при требовании заказчика иметь не менее 10 консультантов в штате или агентства, подбирающие гардеробщиков и радостно подающие заявку на участие в поиске руководителей высшего звена).

 Добавлю еще, что у нас в стране доверие к КА со стороны работодателя (да и со стороны соискателя тоже) гораздо ниже, чем на Западе. До сих пор некоторые считают КА лишней прослойкой, хотя в других отраслях давно уже поняли важность профессионализма и с готовностью отдают непрофильные функции на аутсорсинг внешним провайдерам. Именно поэтому у нас с трудом приживаются предоплатные проекты, абонентское обслуживание и прочие схемы, общепринятые в развитых странах. 

Все это, к сожалению, «имеет место быть» в нынешней российской реальности. Но повторюсь: общая тенденция на повышение цивилизованности кадрового рынка явно прослеживается. За какие-то 20-25 лет мы сделали огромный шаг вперед!  

7 Что полезного для себя вы иногда находите в материалах УП?

— Читаю практически все, и с особым вниманием выступления ваших авторов-эйчаров. Это помогает уловить, чем они дышат, что их больше всего волнует. А иногда и учусь на их опыте. Интересны некоторые выступления молодых энергичных предпринимателей — владельцев бизнеса, а также материалы на общеполитические темы. Из последних особо выделю выступления Сергея Пронина: содержательно, глубоко и дает пищу для размышлений, хотя я с Сергеем Борисовичем не всегда и не во всем согласен. 

8 С кем из лидеров бизнеса вы бы посоветовали взять интервью и какие бизнес-секреты у них выведать?

- Очень хотелось бы увидеть на ваших страницах руководителя «Башнефти» Александра Корсика. Знаю его лично, давно слежу за его бизнес-карьерой и считаю одним из самых эффективных топ-менеджеров. Как ему удается спокойно, без шума и надрыва — невзирая на политические страсти вокруг компании — постоянно наращивать успехи на рынке, как удалось создать и удерживать высококомпетентную команду?

 Впечатляют нас еще кадровые успехи Каспийского трубопроводного консорциума (КТК). В компании сформирована корпоративная культура, позволяющая удерживать специалистов по 7-9 лет, что редкость для нашего рынка. Работая с КТК, мы видим, как «очаровываются» наши кандидаты с первого же собеседования. Почему бы не пригласить кадровиков КТК поделиться на страницах УП секретами того, как им удалось создать в компании такую атмосферу?

9 Какими знаниями и компетенциями обладают ваши лучшие сотрудники, что делает их труд ценным?

- Они — как многоборцы, которые должны одинаково хорошо бегать, плавать, стрелять и т.д. В нашем случае это в первую очередь коммуникабельность, аналитические способности, доскональное знание составляющих бизнеса и рынка, умение профессионально оценивать и вообще чувствовать людей (я называю это экспресс-психологией). Плюс солидное базовое образование (не важно, какое именно — от психолога или филолога до инженера), высокая стрессоустойчивость и непременно — позитивный настрой! Хороший консультант должен быть умелым «продавцом», владеть как минимум одним иностранным языком, причем чем выше позиция, над которой работает рекрутер, тем обязательнее это требование, даже если речь не идет о международных компаниях.  

 Высокие достижения подразумевают ежедневную работу над собой, желание постоянно учиться новому, расширять свои профессиональные и личностные горизонты, повышать общий культурный уровень. Ну и, конечно же, проходят годы, прежде чем из пусть даже хорошего, прилежного рекрутера сформировывается КОНСУЛЬТАНТ. То есть человек, мнение которого настолько компетентно, что к нему с уважением прислушиваются и оценкам которого клиент доверяет. Именно это самое ценное: настоящий консультант не побежит сломя голову выполнять ваши любые желания, на основании своего знания рынка он сперва тщательно проанализирует реалистичность выполнения предполагаемого поискового проекта, даст дельные советы (которые далеко не всегда могут совпасть с вашим изначальным представлением), и только после того, как ваши мнения совпадут, примется за работу, выполнив ее в максимально комфортной для клиента форме.

 Мне как-то довелось побывать в Венеции на предприятии, где изготовливают знаменитое венецианское стекло. Там рассказали, что стеклодув, прежде чем стать мастером, должен для начала не менее 10 лет пробыть в подмастерьях. Но и после этого он еще довольно долго выдувает прекрасные люстры и вазы под бдительным оком седовласого старика-маэстро. Это сравнение пришло мне в голову на днях, когда отмечали 10-летний юбилей работы в нашей компании одной сотрудницы. Пришла ассистентом, получила великолепную школу подготовки у одного из лучших наших специалистов, потом стала трудиться самостоятельно и долгое время ничем не выделялась среди других консультантов. Но незадолго до юбилея количество вдруг переросло в качество: Юлия блистательно выполнила позицию гендиректора в известнейший международный консалтинг, заработав один из самых высоких в нашей истории гонораров и славу для CONSORT Group!

10 Куда движется парадигма модели управления современной компанией?

— Компании все разные, их невозможно причесать под одну гребенку. Помнится, на крупной конференции в Милане, организованной нашими итальянскими коллегами по Международной федерации Executive Search (IESF), несколько представителей IT-бизнеса (GoogleMicrosoft, кто-то еще) бойко и увлекательно рассказывали, как их «креативному» персоналу эйчары разрешают работать из дома, посещать офис по гибкому графику, играть в любое время в настольный теннис и т.д., и т.п. Зал ахал от восторга: надо же, как современно, как инновационно. А потом вышел президент ассоциации эйчаров «всея Италии» — седенький дедушка, повидавший на своем веку всё и вся. Он охладил восторги аудитории уже в самом начале своего выступления. «Это, конечно, все здорово — и пинг-понг, и чашечка кофе у бассейна в офисе, — сказал он. — А теперь представьте, что скажет руководство компании, если вы предложите внедрить подобные инновации на крупном химическом заводе или автосборочном конвейере? Вот то-то!» И дальше продолжил в духе известного стихотворения «Мамы всякие важны, мамы всякие нужны».

Да, именно так. Модель управления любой компанией и ее персоналом как раньше, так и теперь, зависит от характера бизнеса, сферы деятельности, традиций и многого другого. Главное, чтобы она была гибкой, способной к изменениям и восприимчивой к внедрению разумных инноваций в зависимости от решаемых на данный момент задач. Искусство эйчара как раз и заключается в том, чтобы это обеспечить.

Михаил Богданов, CONSORT Group

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"