Алексей Дегтярев – генеральный директор B2B-Center.
B2B-Сenter – российская ИТ-компания, которая занимается разработкой программного обеспечения для корпоративных закупок и продаж. Основной продукт компании – одноименная электронная торговая площадка. Главный офис компании расположен в Москве, офисы также есть в Минске и Брянске.
B2B-Center постоянно входит в число крупнейших российских ИТ-компаний по версии «Эксперт РА», CNews и журнала «Деньги», входит в тройку крупнейших поставщиков SaaS в России.
На сегодняшний день на площадке В2В-Center проведено более 660 000 торговых процедур на общую сумму свыше 7,2 трлн рублей. Количество участников системы превышает 275 000 компаний из более 100 стран мира.
В B2B-Center проводят закупки крупнейшие российские компании: ПАО «ИНТЕР РАО», ГК «Росатом», ОАО «АВТОВАЗ», АО «УК «Объединённая двигателестроительная корпорация», АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод», ПАО АНК «Башнефть», ПАО «Россети», ПАО «Мечел», ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация», ПАО «РусГидро», ПАО «РАО Энергетические системы Востока», ОАО «Силовые машины», АО «Зарубежнефть», ПАО «КАМАЗ», АО «Кордиант», ПАО «Т Плюс», ПАО «МегаФон», ПАО «ВымпелКом», Tele2 и т.д.
- Если сравнить организм человека с системой управления и жизнеобеспечения в компании, то какой из органов самый главный?
- Я бы сравнил взаимодействие внутри компании с работой нервной системы. Раньше в приоритете была центральная нервная система. То, как устроена армия и церковь. Сейчас коммерческая компания – это набор распределенных центров, которые связаны друг с другом. Это такой живой организм с несколькими нервными системами - отдельными командами, работающими для рынка и решения определенных бизнес-задач.
Раньше единый «нервный» центр компании принимал решение и спускал его к органам. «Руки» делали какой-то продукт, «органы речи, зрения» его продавали, «ноги» ходили и искали партнеров.
Сейчас процесс видоизменился: каждый из нескольких центров-команд берет какую-то гипотезу, например, продуктовую, и проверяет ее. Причем делают это достаточно быстро. У команд есть автономность и собственная система жизнеобеспечения, за счет этого значительно увеличивается темп работы.
Сегодня выживают не те умные компании, которые очень много думают над каким-то вопросом и только потом начинают его разрабатывать, а компании, сочетающие ум и скорость. Они задают правильные вопросы и быстро проверяют гипотезы. Еще лет 15 назад Том Питерс писал, что проваливаться нужно вперед и быстро. Это именно то, к чему мы пришли. Сейчас важнее правильно задавать вопросы и быстро проверять предположения.
Эта ситуация в корне меняет роль традиционных органов - то, что мы раньше считали «руками» и «ногами». Сейчас бухгалтерия, юридический отдел переходят на сторону бизнеса. По-прежнему один из ключевых показателей успеха – это не начисленные штрафы, правильно выплаченные и не переплаченные налоги, но они решают и бизнес-задачи.
Например, у нас десятки тысяч клиентов, с которыми мы регулярно обмениваемся бумажными актами и другими документами. Поэтому перед главным бухгалтером стоит задача переведения бумаг в электронную форму. Юристы, помимо проверки договоров, ведения акционерных вопросов, занимаются еще и образовательной функцией. Условно говоря, даже переход от бумажных полотенец к электронным сушилкам для рук в нашем офисе – это пример решения бизнес-задачи. Мы посчитали и решили, что это разумно. За год сушилки окупятся. Бизнес-функция сидит теперь в каждом сотруднике из традиционных подразделений.
Поэтому выделим два ключевых момента: сейчас внутри коммерческих компаний идет переход от центральной нервной системы к распределенной, от единственного места принятия решений к реализации этих задач на местах. Второй тренд, который мы тоже используем в нашей компании, это включение бизнес-функций для традиционных служб компании. Тогда они становятся заинтересованы в развитии бизнеса в целом.
- Как работает "мозг" компании?
- Мозгом мы назовем набор людей, принимающих решение. Если мы сравниваем с организмом, то мозг – это определенное количество нервных клеток.
- Не забывайте, что от мозга полностью зависит жизнедеятельность организма – компании…
- Поэтому он теперь не в одном месте. Раньше мозгом были генеральный директор и правление, сейчас же таким органам не хватает скорости. Учитывая темп изменения внешних условий, факторов, при стирании границ конкуренции, сейчас функция мозга распределяется внутри компании. Мозг, безусловно, нужен. И его основная задача – это правильно задавать вопросы.
Проверять нужно почти любую гипотезу. Как мы действуем в обыденной жизни? Если ищем ключи, то выбираем три-пять мест, где с высокой долей вероятности они будут лежать – в кармане брюк, в которых вы были вчера, или в портфеле. На следующем этапе мы проверяем каждое место, где могли их оставить. Если нигде не находим, значит, выдвигаем новую гипотезу. То же самое в бизнесе: функция мозга распределяется на сотрудников и очень важно правильно задавать вопросы. Где наибольшая вероятность успеха? Как правильно поступить? Что нужно делать в первую очередь? Потом включаются команды, в том числе «руки» и «ноги», которые подбирают гипотезы. Есть такой философ Нассим Талеб, который изучал, как торгуются валютные трейдеры. К его удивлению оказалось, что большинство успешных трейдеров имеют образование ниже среднего. Это не интеллектуалы, обладающие развитым математическим аппаратом, а обычные люди. Все это потому, что у них есть собственный опыт и опыт старших товарищей. Есть ряд нобелевских лауреатов, которые описывают модели трейдинга, строят серьезную, сложную математику торговли валютой, а вот эти парни – трейдеры – математикой не пользуются. Оказалось, что ученые только лишь описывают то, что было накоплено опытом от древних рынков до современной торговли. Та же самая ситуация в строительстве тепловых двигателей. Те конструкторы, которые давали задачи инженерам, не знали конечного результата. Им нужно было проверить множество вариантов. Но правильно задавать вопросы – еще раз сделаю акцент – первичная задача главного конструктора.
При этом очень важно не только количество «серого вещества», но и количество «нейронных связей» внутри компании. Насколько быстро разные органы взаимодействуют, настолько продуктивнее работает компания.
- Вы говорите о скорости, как думаете, в таком темпе возможно, чтобы "Мозг" сам следил за тем, чтобы с ним не случился перегрев, инсульт?
- Суть в том, что мозг не затрагивается целиком. Над каждой задачей работает только отдельная его часть – отдельные команды. И если какая-то из команд неэффективна, то вся система должна быть настроена на то, чтобы выдавливать эти тормозящие участки.
- Вы знаете, что у человека работает только 10% мозга, а остальные 90 – отдыхают... а на сколько загружен "мозг" компании?
- Российский ученый Татьяна Валерьевна Черниговская, которая исследует человеческий мозг, опровергает, что он загружен на 10%. По ее мнению, мозг работает на полную всегда.
Описанная модель «мозга» современной компании подразумевает полную загрузку. Другое дело, что со стороны может казаться, что «мозг» работает вхолостую. Например, совет директоров недоволен, что компания вложила сто рублей в новое дело, а оно не пошло. Тогда высший орган начинает задавать вопросы. Здесь очень важны «нейронные» связи, которые опутывают всю компанию. Они позволяют объяснить коллегам, что новые продукты редко выстреливают с первого раза. Чтобы добиться успеха, «мозг» компании должен подумать, перебрать варианты, переварить информацию и проверить результаты.
- Вы как генеральный директор, насколько участвуете в работе мозга?
- Я, наверное, уже «мозолистое тело» в этой ситуации. Есть решения компании - принятие стратегии, конкретные результаты деятельности - я их транслирую в совет директоров и обратно. С другой стороны, B2B-Center постоянно растет – появляются новые люди с новыми функциями и ролями, создаются новые команды. Допустим, до определенного момента у нас не было дизайнера, после того, как мы его взяли, возник вопрос: как выстроить коммуникации? Моя роль как раз в том, чтобы наладить «нейронные» связи внутри компании.
- О мозге поговорили. "Сердце" (мотор) компании - что это может быть? Как не дать ему спать или даже отдыхать?
- Неожиданно. Сердце - это корпоративная культура компании, ее суть, принципы и ценности. Мы говорим о том, что нам нужны правильные люди, которые задают правильные вопросы. Наукой доказано, что мозг развивается физиологически во время занятий музыкой и математикой. Поэтому люди должны развиваться разносторонне, а не только в рамках своей специальности.
Это часть культуры нашей компании. Сотрудник B2B-Center может выбрать семинар или лекцию, которую хочет посетить. Дальше есть два пути: первый - оплатить половину стоимости занятия самому, второй – привнести после обучения что-то новое и ценное в компанию. Соответственно у каждого сотрудника накапливается кредитная история. Положительная – это когда у тебя нет долгов, отрицательная, когда человек сходил на семинар, но ничего нового компании не дал. Это что касается профессионального обучения.
Мы также поощряем людей развиваться и в других направлениях. Сотрудник юридического отдела, увлекающийся историей России, предложил читать лекции в компании. На занятиях аншлаг! После рабочего дня сотрудники ходят к нему на «пары» для общего развития.
Другой пример - сотрудник несколько лет прожил в Китае. Эта тема в принципе популярна, и он также организовывал лекции про другую страну.
Презентации у нас проводят и те, кто прочел какую-то полезную бизнес-книгу. Сотрудник сам готовится к выступлению, прорабатывает вопросы, а это в любом случае развитие. Плюс расширяет кругозор всех остальных. Такие занятия «музыкой» и «математикой» помогают людям развиваться всесторонне. Знакомство с новым опытом влияет на бизнес-решения, помогает компании, поэтому мы поддерживаем начинания сотрудников.
- "Печень" - что в компании сравнимо с ней? Как этот орган надо контролировать и обеспечивать?
- Гм, трудно подобрать аналог.
- А если рассматривать печень как единственный орган в теле человека, функции которого невозможно заменить искусственным путем на долгое время?
- Пойдем от обратного. Сейчас есть качественное «протезирование» в бизнесе и часть функций компании можно отдавать на аутсорсинг. Наверное, даже нужно. Но нельзя отдавать вовне ключевые функции. Если мы говорим про интернет-магазин, то это логистика и доставка. Если про ИТ-компанию, то это создание продуктов. У каждой компании ключевая компетенция своя - это зависит от отрасли. Соответственно, нельзя заменить ключевую компетенцию компании, ту ценность, которую она производит.
Если же речь идет о выводе токсинов, чем занимается настоящая печень, то я буду говорить об опыте ИТ-компаний. Существуют продукты, которые рано или поздно нужно закрывать. Отторжение или целенаправленное закрытие (у нас обозначается термином «закат») осуществляет продуктовый комитет – разные подразделения собираются, смотрят показатели по конкретному продукту и принимают решение, закрывать его или нет, как правильно уведомить клиентов, как правильно все организовать.
Поэтому «печенью» может быть ключевое направление компании и орган, который очищает ее от неработающих проектов.
- Хорошо, как быстро и синхронно работают «уши», «глаза» и «нос» компании?
- Думаю, что «органы чувств» – это коммерческая служба. У нас сейчас три офиса: в Москве, в Минске и Брянске. Коммерческая служба распределена между ними. Современные системы управления позволяют правильно выстроить воронку продаж, смотреть конверсию, мотивировать людей и удовлетворять потребности клиентов.
- Можно сказать, что вы контролируете эти органы?
- Нет, это решает наш директор по продажам.
- Что бы Вы из органов еще добавили, без чего "компания не жилец"?
- Мне кажется, уже перечислили все. Если собрать их в систему, то получим: распределенный набор функций мозга - проверка гипотез, постановка правильных вопросов и развитие качества мыслительного аппарата, нейронные связи – это насколько подразделения хорошо между собой взаимодействуют и, наконец, ключевые «органы», которые нельзя протезировать, потому что они создают основную ценность для клиентов.
- И как же на практике решается вопрос координации всех этих "органов"?
- У нас в компании это планерки и встречи. В разных подразделениях - разные системы. Если мы говорим про топ-менеджмент, то раз в неделю собираем совещание и озвучиваем те направления, которые могут быть интересны другим подразделениям. Плюс встречи зависят от степени нагрузки и сложности ситуаций в разных подразделениях. В бухгалтерии, например, отчеты раз в две недели. В продуктовых командах практикуются небольшие ежедневные митинги, когда люди коротко говорят, что они сделали за предыдущий день. Чем чаще встречи, тем короче время их проведения.
- Как происходит процесс начала сбоев в работе "органов " компании? Почему ошибаются маркетологи, бухгалтера, логисты, производство?
- Сбои бывают нескольких типов. Первый - это некомпетентность либо вредительство. В данном случае мы понимаем, что надо что-то менять: обучить сотрудника, мотивировать его, перевести в другое подразделение или заменить.
Второй тип сбоев – это отсутствие кристаллической решетки, тех самых «нейронных» связей. Такие сбои рассматриваем вместе с HR и руководителями подразделений, стараемся правильно выстроить потоки информации и наладить бизнес-коммуникации.
Третий – ошибки при проверке гипотез, когда они не подтверждаются. У нас есть идея, но гипотеза ее реализации не работает. Это нормальная ситуация, такие ошибки хороши тем, что они есть. Если гипотеза не подтвердилась, то мы двигаемся дальше. Без проверки узнать это невозможно.
- Недавно один итальянец после инсульта вдруг заговорил по-французски. Может ли нечто подобное происходить с компаниями при смене (главы фирмы)?
- Наверняка может. Я не уверен, что компания заговорит на другом языке, но, как правило, если меняется собственник и меняется топ-менеджмент, то меняется существенная часть команды. Смена стратегии также вполне возможна. Более того, это могут быть кардинальные перемены. Например, одна из известных международных компаний в сфере онлайн-стриминга раньше занималась прокатом видеодисков по почте. Рыночные изменения, особенно когда наступает глобальный кризис, могут подтолкнуть компанию к таким переменам.
- Как компании Qiwi удалось быстро завоевать свой рынок?
- Я не настолько погружен в историю компании, но, думаю, они делают правильные вещи в правильное время. Если возвращаться к тому, как вообще сейчас строится новый бизнес, вот пример: колесо изобрели пять тысяч лет назад, чемодан в том или ином виде – несколько сотен лет назад. А чемодан с колесиками впервые появился только в начале 70-х годов прошлого века. Через десять лет после того, как мы слетали в космос. Как так? Две вещи, которые мы знаем достаточно длительное время - колесо и чемодан - не были совмещены вместе. Притом, что уровень науки позволил Юрию Гагарину слетать в космос.
Сейчас побеждают умные и быстрые компании, которые подвергают сомнению текущие бизнес-процессы: что работает неправильно? Компания Apple поставила под сомнение существующие модели телефонов, в результате мы все пользуемся ее продукцией. Видим, что под сомнение поставлен бизнес-процесс услуг такси. В результате появился абсолютно новый рынок, а традиционные таксопарки стали закрываться. Речь идет о том, что компании ищут такие ниши и совмещают чемодан и колесо. Один из таких трендов – большой переход финансов в технологическую сферу. Скорее всего, компания Qiwi очень правильно умеет делать подобные вещи.
- Какие "органы" могут быть гипертрофированы или не готовы к переменам рынка в таких гигантах как: GE, HP, Газпром, Лукойл, Яндекс, Гугл, Сименс, Альфа банк?
- Мне кажется, чем более компания государственная, тем менее готовы ее органы к переменам. Потому что я не понимаю их мотивацию. Стимул компании Qiwi прост: если мы не создадим что-то новое, то, как бы бизнес не был хорош, он будет конечен. А компании, у которых нет зоны риска - только зона комфорта, рано или поздно встретятся со сложными временами. «Чтобы оставаться на месте, мы должны очень быстро бежать», - написал Льюис Кэролл. Если сейчас изменится экономика, энергопотребление, то как быстро случится падение газовых, угольных, нефтяных компаний? Или другой пример - пенсионный фонд, про проблемы которого мы часто слышим. Видимо, просто нет достаточной мотивации для того, чтобы изменить процесс.
- Бывают проекты, которые просто невозможно реализовать. У Вас есть свой метод избавления от "невыполнимой" задачи или проекта?
- Бывают. Сейчас основная проблема выбрать наиболее стоящий проект. От идеи могут заставить отказаться разумные доводы: есть прекрасная мысль продавать обувь в Африке – рынок огромный, но обувь там никому не нужна.
Но не всегда в такой ситуации правильно говорить «нет». Прекрасная идея, даже если она не созрела, достойна проверки. Зачастую нужно вложить минимальные ресурсы. Например, мы находим партнера в другой стране, он готов предоставить рынок и от нас нужен продукт. Мы, скорее всего, дадим продукт на испытательный срок. Если мы увидим первые положительные тенденции, то начнем вкладывать больше ресурсов. Поэтому на момент проверки труднореализуемой гипотезы вкладывать значительные ресурсы не стоит.
- Какие "органы" основные в ИТ-компаниях? Что бы Вы позаимствовали в их организмах? Ваша компания ведь имеет непосредственное отношение к ИТ…
- Мы номер три по размерам облачного сервиса в России по версии CNews, входим в ТОП-50 крупнейших ИТ-компаний. Основные «органы» – люди. Вся наша компетенция заключается в них. Сейчас уже нет никаких сложностей в создании технологий. Вопрос времен и денег. Чем больше денег, тем меньше времени требуется. Чтобы оставаться лидером, нужно постоянно пробовать что-то новое, предлагать рынку, искать неразведанные ресурсы. Поэтому одного органа нет. В ИТ высока роль «центра принятия решений» и «нейронных связей».
- Совершенствовать организм компании или управлять органами целенаправленно и мудро (по ситуации на рынке) - Ваш выбор?
- Наш выбор – это совершенствовать организм компании в сторону гибкого управления и самостоятельности каждой из команд. Скорость, эффективность, гибкость – главные тренды сейчас. Те, кто не овладел этим, будут существовать вне экономических факторов, либо вообще уйдут с рынка. Целенаправленные и мудрые же управленцы развивают людей вокруг себя и дают им больше ответственности.
Беседовала Полина Чернышова
Алексей Дегтярев — генеральный директор B2B-Center.