1. «Приказы не выполняются!!!», — сказала как-то УП легендарный топ-менеджер «Русала» Виктория Петрова. Что она имела в виду? Как могут не выполняться приказы руководства в крупнейшей компании РФ?
Приказы могут не выполняться из-за неоднородного понимания их содержания по всей компании. Предполагаю, что тут нет намеренных попыток саботировать процесс. Для того чтобы компания работала синхронно, необходимо организовать каналы внутренних коммуникаций, которые позволят каскадировать любое решение, если не мгновенно, то уж гораздо более эффективно, чем просто оповещение всех рассылкой. Если сверху вниз не отлажен процесс донесения информации, включая предпосылки, причины, цели и смысла решений, то легко столкнуться с игнорированием данной информации, некорректной расстановкой приоритетов или трактовкой. В части корпоративных культур вообще не принята практика обратной связи и уточнения поручений, часто можно встретить аномалии, когда в результате «испорченного телефона» реализуется совсем не то, что было решено изначально.
2. Как на практике действует известный тезис: ЧЕМ КРУПНЕЕ ФИРМА, ТЕМ ОНА НЕПОВОРОТЛИВЕЕ? Как происходит торможение приказов о переменах, о развитии процессов, инноваций?
Все зависит от того, насколько «на одной странице» находятся все ключевые участники — перемены по приказу никогда хорошо и быстро не проходят, люди должны быть в них вовлечены. В процессе перемен очень важно определить, как и где принимаются решения, насколько в едином русле мыслит вся иерархическая цепочка и сколько автономности есть у каждого уровня. В идеальной ситуации все синхронно осуществляют преобразования в своей сфере ответственности или в смежных областях, решая возникающие вопросы по ходу работы, а не эскалируют каждый чих наверх, замирая в ожидании решения.
Если в логику перемен заложены внутренние конфликты, то должна быть достаточно сильная политическая воля, желание и возможность руководителей высокого уровня вовлекаться на начальных этапах даже в мелкие вопросы, чтобы не терять время в междоусобных баталиях. С появлением общих правил и принципов, разделяемых всеми, процесс пойдет быстрее.
2а. Каковы, на ваш взгляд, действенные рецепты ускорения перемен или хотя бы выполнения их в срок?
Необходимо использовать инструменты вовлечения — стратсессии, синхронизации планов и активностей, выстраивать систему внутренних коммуникаций и контролировать ключевые проекты, вовремя предлагая помощь, а не угрожая возмездием. Иначе люди теряют право на ошибку и не стремятся проявлять инициативу в решении пограничных или спорных вопросов, коих в трансформациях невероятно много. И, опять же, необходимо заранее учитывать конфликты и противоречия, заложенные в систему, снижая риски «партизанских действий» и/или итальянской забастовки.
2б. Насколько точно можно прописать сроки выполнения приказов о серьезных переменах, и надо ли?
Можно и нужно: это не один приказ, это проект или пул проектов, каждый со своими стадиями, контрольными точками, сроками, ответственными и промежуточными, и окончательными результатами. Перемены любого рода обязательно надо подкреплять инструментами или элементами проектного управления. Главное — не делать из этого дополнительный бюрократический механизм или религию.
2в. План «Б» должен при этом рассматриваться и готовиться?
Предполагать различные сценарии развития событий необходимо. В любом случае крупные трансформации в современной бизнес-среде должны быть достаточно гибки, чтобы успевать учитывать изменения обстоятельств, если они могут существенно повлиять на ход или суть преобразований.
3. Хорошо, вернемся к папским энцикликам — почему целых 50 лет? Чем вы это объясните?
Децентрализация, отсутствие единого толкования или подхода, затрудненная логистика и коммуникации, политические причины и своя борьба за ступеньку на карьерной лестнице. Кроме того, религия — это особая сущность, далеко не всегда имеющая материальное и измеримое воплощение, посему требуется редкое единство мнений для продвижения любых изменений.
4. Стартапы мобильны, перемены — это их суть и плоть. Но что мешает большой компании наладить процесс реализации приказов руководства в зависимости от потребностей и возможностей компании?
— Стартапы заточены, в основном, под один продукт и/или процесс, их рождается в разы больше, чем успешно выживает — чего стоит только статистика Силиконовой долины. Кроме того, они компактны, коммуникации просты и быстры, а систематизации часто просто не требуется, чтобы обеспечивать конвейер. Масштабные компании имеют много связанных функциональных блоков или же они территориально диверсифицированы, посему сложность решения вопросов вырастает на порядок, а эффективность управления при отсутствии соответствующей корпоративной культуры и квалифицированных самостоятельных менеджеров катастрофически падает при начале любых изменений.
Уже 20 лет японские компании в интервью расхваливают свой метод решений — снизу вверх. Это, мол, гарантирует быстрое воплощение решений нижестоящими структурами. Или японцы что-то не договаривают?
— Они все договаривают, только необходимо учитывать особенности менталитета, традиций, общественного строя и т.п. Кайдзен по-японски и кайдзен пославянски — это совсем не одно и то же. У японцев в крови тяга к порядку, экономии, слаженной работе, поэтому система и работает как часы, у нас же сама идея при донесении ее в рабочую среду вызывает множество вопросов и даже отторжение.
Итак, что может изначально выступать тормозом перемен в компании реального сектора?
— Наличие желания что-то менять у самого руководства: если перемены навязаны, если они не имеют для людей, их осуществляющих, какого-то смысла, то все их попытки и усилия будут номинальны в лучшем случае. При единстве мнений и общей цели команда может горы свернуть, как это не раз было в моем собственном опыте.
Пример — изменения в ритейле (логистика, учет, выкладка товаров, отчетность, внедрение СРМ-систем и т.д.) — почему Д. Потапенко недавно в говорил о нашей отсталости в разы по выручке на работника?
—Я много раз сам сталкивался с ситуацией, когда люди мало умеют или не хотят работать, но деньги хотят получать вполне существенные. И именно получать, а не зарабатывать, поэтому то, что, смею предположить, имеет в виду г-н Потапенко — это просто неумение работать качественно, ответственно, понимая цену труду. Всевозможные отчеты, CRM и прочие вещи имеют свою часто немаленькую стоимость, посему оправданы только тогда, когда позволяют экономить или зарабатывать в разы больше от своего ценника. Пока не изменится подход или люди не вынуждены будут именно зарабатывать свои деньги, по-хозяйски подходя к своей роли и участку работы, ситуацию можно изменить только роботизированным производством. Но эти роботы тоже должны кем-то обслуживаться.
Как понять, что вы убедили весь персонал в необходимости перемен, и все готовы вас поддержать?
— Всех невозможно убедить — необходимо убедить только тех, кто является или готов стать «агентами изменений». Обычно это руководители высшего и среднего звена — они готовы будут взять и инструменты управления, и задать ролевые модели поведения, внедрить четкое понимание ответственности за результат, собрать и поменять подчиненные им команды.
Скайп, видеоотчеты, софт — почему все это не сильно ускоряет перемены в глобальных компаниях?
— В глобальных компаниях даже при единстве целей и совершенстве коммуникационных технологий существуют еще проблемы культурного соответствия и совместимости. Проблема та же — коммуникации, их субъективное восприятие представителями разных культур. На эту тему было уже много исследований, сейчас успешно продвигают это направление, например, эксперты из INSEAD, анализируя практику и предлагая решения, которые могут снять не языковые, а именно культурные барьеры между членами одной территориально распределенной команды. Естественно, что это не единственная причина, однако при прочих равных обстоятельствах это специфичная проблема транснациональных компаний.
«Ручное управление — это оксюморон», — считает Тахир Базаров. Но оно пока — основа нашего бизнеса. Оно — залог контроля перемен. Возможны ли перемены в компании без ручного управления?
Все перемены делают люди, а без людей любой механизм становится ограниченно полезной железякой. Машины только обретают сейчас зачатки интеллекта, способного работать с людьми, они не способны пока задавать направление изменений и контролировать результат, кроме как на основе точных измерений. Поэтому любые перемены планируют и осуществляют люди, отсюда и необходимость ручного управления. Далее все зависит только от степени осознанности, самостоятельности и синхронизированности членов команды. Там, где все три фактора сильны, изменения происходят автоматически, но это результат долгой совместной работы в ручном режиме.
«Поспешишь — людей насмешишь» — что может произойти, если забыть об этой народной пословице?
Все что угодно в зависимости от рисков и масштаба изменений. Любые перемены необходимо тщательно продумывать, однако начинать делать надо оперативно, иначе легко потерять темп и увязнуть в рутине. Важно следить за ходом изменений и контролировать ключевые точки, смотреть на опережающие факторы, а не на отчетность пост-фактум, тогда есть возможность сманеврировать в момент, когда проблема только намечается, имея запас по времени и ресурсам.
Владислав Викулов — вице-президент по организационному развитию, руководитель блока организационного развития и управления персоналом компании Wargaming.NET.