На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N30 2016 год





«Синие» и «белые» работают вместе, но не смешиваются, не меняются местами и мотивируются по-разному


Автор: Надежда Мюганен. ООО «А-ЭНЕРГОТЕХ»

Есть в России компании, у которых нет проблем с привлечением синих воротничков? Что это за счастливчики?

-Не могу утверждать со 100%-ной уверенностью, но, полагаю, что есть такие компании. Думаю, что к ним относятся крупные иностранные производственные предприятия, стратегически важные государственные компании, в которых, как говорят, «мечты сбываются», либо предприятия, пользующиеся господдержкой.

В чем секрет успеха тех, кто пока может привлекать столько синих воротничков, сколько надо, и по приемлемой для региона цене?

— На самом деле, как правило, для хорошего, квалифицированного рабочего персонала далеко не всегда ключевую роль играет размер зарплаты. Чаще всего для них важны стабильность и определенность, гарантированная оплата труда, пусть средняя, но четко в срок и в должном размере. При этом для уверенности в завтрашнем дне большинству кандидатов важно, чтобы зарплата была полностью официальной, «белой».

Пробовали ли вы переобучить менеджера на рабочего? Если получилось — поделитесь секретом с коллегами.

— Переучивать не пробовала, честно. Но были случаи, когда сотрудники пытались из «синих воротничков» переквалифицироваться в «белые», а в итоге решали для себя, что лучше все-таки им работать руками: быть классным специалистом в деле, которое знаешь хорошо, продуктивнее, чем средним специалистом в том, в чем еще предстоит разбираться. И возвращались на завод или фабрику. Бывали случаи, когда при недостатке квалифицированных сотрудников склада менеджерам по продажам приходилось самим заниматься сборкой заказов и отгрузкой товара. И даже генеральный директор в экстренной ситуации работал как обычный кладовщик. А что касается менеджеров, то был в моей практике пример хорошего «продажника», который в обычные трудовые будни занимался сложными проектными продажами промышленного оборудования, а в выходные дни и вечерами ремонтировал машины, как обычный автослесарь. И, вроде бы, даже неплохо у него это получалось, да и самому ему это нравилось.

Что привлекает синих воротничков компании, кроме зарплаты: условия труда, график, отношение, корпоративная культура, кредиты, спецодежда, бренд компании, питание?..

— Так называемый соцпакет как раз для большинства кандидатов в синие воротнички является более важным стимулом, чем зарплата. Для многих хорошим дополнительным мотиватором становится бесплатное питание или хотя бы частичная его компенсация, оплата проезда, спецодежда — это вообще, что называется, must have. Возможность отправлять детей в корпоративные летние лагеря, наличие каких-то специальных баз отдыха для самих сотрудников, льготные путевки для работников и их семей, добровольное медицинское страхование тоже играют немаловажную роль. Очень хорошо помогает в привлечении персонала возможность обучения профессии на месте (у работодателя) и получения соответствующего удостоверения. График работы тоже имеет большое значение, особенно для сотрудников, у которых есть дети. Что касается корпоративной культуры, то хорошо сплачивают коллектив, например, внутренние спортивные мероприятия, еженедельные матчи по футболу или волейболу, возможность стать «сотрудником месяца». Для кого-то важен карьерный рост — стать мастером или получить более высокий разряд по своей специальности.

Одна крупная компания решила проблему дорогих крановщиков, обучив в Германии сотни девушек из Средней Азии. Может быть, вы знаете еще нечто необычное в решении проблемы кадров?

— Корпоративное обучение — отличный способ решения проблемы, зачастую он чуть ли не единственный, т.к. за последние пару десятилетий хорошие квалифицированные рабочие стали редкостью: было не модно работать руками, специальные учебные заведения ощущали явный недобор. А те, кто прошел-таки профильное обучение в средних учебных заведениях, зачастую так и не шли работать по специальности, поэтому резерв почти исчерпался. Сейчас предприятия пытаются восполнить этот пробел, заключают договоры с профессиональными училищами и лицеями, а также заключают ученические договоры, чтобы самим взрастить себе кадровые резервы.

Из относительно необычных способов привлечения рабочего персонала могу привести пример проведения ассессмент-центра: мы приглашали достаточно большое количество кандидатов на вакантную позицию, в основном без опыта работы по специальности, и устраивали конкурс на вакантную позицию, ставку делали на желание научиться и работать в престижной компании. Отобранных сотрудников прикрепляли к опытным наставникам, чтобы те обучили новичков. Есть еще вариант возможности карьерного роста: сотрудники приходили работать на склад кладовщиками с возможностью вырасти, например, до начальника смены или менеджера по продажам. Кто-то действительно «дорастал», а кто-то вполне себя комфортно ощущал на изначальной позиции и оставался на своей должности, совершенствуясь в выбранной профессии.

Как надолго закрепить в компании синих воротничков, обученных технологиям?

— Мы опять возвращаемся к вопросу мотивации: что привлекает изначально, то и позволяет закреплять таких сотрудников в компании. Реже бывает, что нужны индивидуальные подходы — например, возможность роста, возможность стать экспертом. Одна известная мне компания вручала «долгожителям», проработавшим в компании 10 лет, золотой значок в виде своего логотипа. Тем, кто проработал более 5 лет, доплаты за выслугу лет. Вариантов много. Самым преданным сотрудникам можно предложить индивидуальные графики. Лично не сталкивалась, но знаю, что многие крупные предприятия, особенно градообразующие, стараются вводить преемственность поколений и династии, т.е. «привязывают» к компании целые семьи. Ведь дети довольно часто идут по стопам родителей, поэтому важно, чтобы родители были уверены в своем месте работы. Тогда велика вероятность, что они приведут туда своих детей.

Системы компенсации — что из новых премудростей работает (KPI, например), а с чем не стоит даже экспериментировать?

— KPI — работает, реально работает. Правда, везде своя система, сложно придумать какие-то универсальные показатели. Насколько мне известно, очень часто включают КТУ — коэффициент трудового участия. Есть еще варианты сдельной оплаты труда, доплаты за более высокие разряды по должности, оплата наставничества. Большой популярностью сейчас пользуется система премирования за «не курение»: мне эта «фишка» очень нравится — это и стимул к ведению здорового образа жизни (можно это подавать также как ценность компании), а с другой стороны — сотрудники не тратят время на перекуры и эффективнее работают. Есть еще хороший вариант поощрения — «приведи друга»: это, кстати, и к вопросу привлечения качественных сотрудников тоже относится. Уже работающие сотрудники приводят на работу в компанию своих друзей-знакомых, и за каждого приведенного сотрудника, прошедшего испытательный срок, они получают премию.

Штрафы и наказания почти исчезли в отношении менеджеров, но с синими воротничками, кажется, и не думают?

— Да, тоже есть! И повышающие, и понижающие коэффициенты, штрафы за брак, за срыв работы смены — при сдельной системе оплаты и в системе KPI это довольно четко работает. Главное, чтобы это было прописано в регламентирующих документах, правилах внутреннего трудового распорядка и в положении об оплате труда.

Может ли отдельно взятая компания создать у себя великолепную систему обучения, адаптации, перевоспитания синих воротничков?

— Конечно, почему нет? Другое дело, что всякая великолепная система требует вложения в себя как материальных, так и нематериальных ресурсов. Нужен хороший лидер-идеолог-методист, который систему разработает, выстроит под компанию, учтет все нюансы и внедрит.

Качество синих воротничков можно повысить только «в оркестре» школа-общество-ПТУ и т.д. Или методом отбора, стимулирования и мотивации можно решить проблему своими силами?

— Как мне кажется, тут все средства хороши. Конечно, оптимально было бы принимать сотрудника с профильным образованием и с успешно пройденной практикой, а еще лучше с опытом работы по специальности. И уже далее в своей компании обучать его специфике работы на конкретном предприятии, развивать, мотивировать. Но это абсолютно не значит, что невозможно непрофильного кандидата в специалисты сделать «профи». Было бы желание и у работника, и у работодателя.

Аутсорсинг (процессов и услуг) — кому и как он может помочь решить проблему нехватки синих воротничков?

— Наверное, если мы говорим о рабочем персонале, то в большей степени можем иметь в виду все же аутстаффинг, т.е. фактически аренду персонала, нанятого сторонней организацией. Я, честно говоря, стараюсь избегать подобных услуг, т.к. убеждена, что для действительно качественного исполнения своих обязанностей работник должен быть «привязан» к месту работы, понимать, что он не на неделю и не на месяц вышел в компанию, что его личный вклад имеет значение для работы компании, и он ценен. Что касается персонала, привлеченного посредством аутстаффинга… Тут нет полной гарантии квалифицированности такого персонала, отсутствует личная вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. То есть фактически эти работники никому и ничем в компании не обязаны, у них есть определенные обязательства перед той организацией, которая «сдает их в аренду», но при этом никто из представителей их фактического работодателя не контролирует качество работы арендованного персонала.

Как найти понимание у синих воротничков, кому сегодня 18? Они другие?

— Понимание у 18-летних можно найти тем же способом, что и у 35-, и 50-летних сотрудников. Все люди разные, и не стоит их мерить какими-то штампами. Есть, конечно, стереотипы, связанные с «цифровым» поколением, из серии: «хотят все сразу», «не готовы к тяжелой физической работе», «думают только о своей выгоде». Но мы не можем утверждать, что все представители возраста «18+» соответствуют этим стереотипам. По большому счету, и среди специалистов старших поколений есть достаточное количество тех, кто шага не сделает, не уточнив, «сколько это стоит и что за это будет». Точно так же и среди молодых ребят есть ответственные, целеустремленные и трудолюбивые, готовые учиться, развиваться и становиться профессионалами работники. Поэтому старый добрый индивидуальный подход к каждому сотруднику — это то, что обязательно должен знать и применять любой руководитель и любой HR-специалист.

* Надежда Мюганен, директор по персоналу ООО «А-ЭНЕРГОТЕХ».

Подготовила Наталья Матюшина

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"