На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N32 2016 год





Непреходящая мигрень акционеров от того, какой HRD им нужен


Автор: Олеся Таран

Кому адресована книга, или кто сможет понять тонкости профессии HR?

-Книга адресована каждому, кто хотя бы изредка сталкивается с необходимостью нанимать людей. Я старалась использовать максимально наглядные примеры и доступный язык изложения, чтобы она была любопытна и понятна как искушенному эйчару, так и человеку, мало знакомому с тонкостями подбора персонала.

Кто становится успешным консультантом кадрового агентства (компетенции, опыт, напор, удача)? Кто и почему достигает высот, постоянных заказчиков, рекомендаций?

— Успех обычно приходит из совокупности факторов. Самым важным в начале формирования рекрутера я бы назвала дисциплинированность. Наша работа на треть состоит из алгоритмичного выполнения простых действий. Соблюдая их, консультант уже может иметь успех в начале своей карьеры, да и привычки приобретет правильные.

Второй фактор — интерес к профессии, стремление разобраться в ней.

И третий, который и дает постоянных заказчиков и рекомендации, — неравнодушие. Я намеренно не говорю об ориентации на результат, т.к. в крупных агентствах результат — это часто выполнение плана, а какие проекты при этом будут закрыты, им часто все равно. Я говорю о неравнодушии к каждой задаче, каждому кандидату, клиенту и вакансии.

Софт, программы (искусственный интеллект) — что еще могло бы помочь вам и коллегам работать точнее, успешнее?

— Удобный софт, современные digital-решения, конечно, могут помочь в операционной части работы и даже частично в коммуникационной (например, смс-уведомления о назначенной встрече и пр.). Однако они никогда не заменят собой «человеческий фактор». Именно правильно выстроенная коммуникация как со всеми представителями заказчика, так и кандидатами, и дает успех. Процессы лишь облегчают работу «интеллекта рекрутера», но не заменяют ее.

Представьте, что подбор персонала — это пирамида из трех слонов. Самым крупным будет «коммуникация», он — основа для пирамиды, на нем стоят два остальных. Средний слон — это квалификация участников процесса подбора. Этот слон стройней и держит самого маленького. Третий слон — процессы (техническое обеспечение работы — софт, digital tools, базы данных и пр.). Иногда он анорексичен, иногда мускулист, но это никогда не мозг, не основа. Такой порядок я определяю «трем слонам рекрутмента» по степени влияния на результат. Мы можем вести отчетность в Excel, не иметь никакой базы данных, но если участники подбора квалифицированы и между ними налажена хорошая коммуникация, они будут успешны в найме.

Если процессы слабые и квалификация начальная, но налажена коммуникация между всеми участниками, все понимают свою роль и ответственность — также высока вероятность успеха. Но, наоборот, не получится, если процессы сильны и квалификация высока, но не развита коммуникация, то успеха не ждите. Здесь вы найдете многомесячные сложные поиски уникальных незаменимых кандидатов на несбалансированные позиции и рекрутеров, которые по непониманию считают это подвигом. Печально, однако, что такими «сложными» поисками любят похвастать как крупные executive search агентства, так и именитые директора по персоналу…

Как этого избежать и наладить — читайте в книге.

Примеры в книге замечательны своей оригинальностью — какой самый интересный и поучительный для профессионалов вы приберегли и можете поведать УП?

— Каждый день что-то интересное происходит. Практически в любом проекте можно увидеть элементы качественно построенной коммуникации и наоборот. В жизни все случается вперемешку. Может быть прекрасным взаимопонимание всех участников, но слабая воля руководителя бизнеса, и все тоже пойдет насмарку.

Один такой печальный пример недостаточно волевого руководителя компании и чересчур волевого директора по персоналу я однажды наблюдала собственными глазами.

Директор по персоналу через пару лет пребывания в должности настолько успешно манипулировала руководителем, что на ключевые позиции приходили только те люди, которых она одобряла. И быстро увольняли тех, кто ее не устраивал. С разрешения первого лица происходили крайне неэтичные вещи, как, например, слежка за сотрудниками (по IP-адресу следили за активностью сотрудников на сайте hh.ru; последствия были печальны для сотрудников). Итог прост: компания разорилась, инвесторы списали убытки. История печальна особенно тем, что компания была европейской, с хорошей корпоративной культурой и привлекательными миссией и ценностями. Директор по персоналу не справилась с собственными амбициями, а ее руководитель не смог ей противостоять. Это грустный пример. Но он иллюстрирует крайнюю важность роли каждого участника процесса подбора персонала.

Напоминаю, в книге я пишу о трех ролях: нанимающий руководитель (адвокат бизнес-задачи), менеджер по персоналу (адвокат компании), консультант (адвокат рынка труда).

Но есть и радостные примеры, конечно. Один из наиболее ярких и приятных для меня: семилетняя работа моего агентства с нашим клиентом — компанией БАСФ. Настолько отлажен процесс коммуникации и понимание каждым участником своей зоны ответственности, что все новые вакансии закрываются в планируемые сроки, с небольшим, но необходимым количеством кандидатов, без спешки, истерики и грифа «вчера». Работа в удовольствие для обеих сторон. Стоит отметить, что трудоустроенные нами кандидаты работают в компании в течение многих лет, успешно растут и набирают новые команды уже для себя.

В успешных компаниях УП наблюдает две крайности — «вечные» hrd или «временные» (от 3 месяцев до 1,5 лет). Что вообще происходит в головах акционеров в отношении сотрудничества с эйчарами?

— Мне кажется иногда, что у акционеров непреходящая мигрень по этому поводу.

Я встречала два типа директоров по персоналу: «начальник отдела кадров» и «партнер по бизнесу».

Первый тип понятен. Думаю, многие из нас сталкивались с такими. Такие директора по персоналу часто превосходно знают трудовой кодекс и идеально владеют Excel. Это люди системы. Они искренне уверены, что для того, чтобы быть в числе первых в рейтинге работодателя, достаточно добавить оплачиваемый бассейн в социальный пакет сотрудников. При этом они часто прекрасные и позитивные люди. Они не любят новшеств и всегда ждут, что новый продукт попробует кто-то до них, а только потом они сами к нему присмотрятся.

Второй тип, «партнер по бизнесу», сложней. Чаще всего вторые вырастают из soft-подразделений отдела персонала — обучение и развитие, рекрутмент (преимущественно executive search). Эти коллеги часто имеют прекрасное экономическое образование, говорят и мыслят с акционерами на одной волне.

Так вот удивительно, но среди «вечных» директоров по персоналу я чаще встречаю именно первых. Их работа понятна, видна, измеряема. Их стратегия хороша, когда компании надо сохранить то, что уже создано, либо для государственных предприятий. Они способны дать акционеру чувство стабильности и понятности. Работа вторых для акционеров менее понятна и измерима. Последние часто, не дождавшись быстрых результатов, склонны винить в неуспехе именно директора по персоналу. Хотя истина всегда где-то посередине. Я видела успешный микс, смешанные команды. Но здесь вызов для обоих типов в том, чтобы договориться между собой и стать командой. Отмечу, что перед знакомством с директором по персоналу новой для меня компании я всегда пытаюсь понять типаж и в зависимости от этого формулирую аргументацию на переговорах.

Почему до сих пор у нас немало больших компаний, которые вообще не понимают особенностей услуги кадрового аутсорсинга — они хотят идеальных кандидатов. В редакцию УП нередко приходят предложения рассказать читателям о плохом поведении того или иного кадрового агентства.

— В подборе персонала нет системы контроля качества. Голосование клиента ногами не помогает — часто возвращаются, т.к. не видят альтернативы либо приходят новые. Цель основателей/руководителей/партнеров агентств по персоналу — долгосрочные отношения с клиентами. Цель юного консультанта агентства — выполнение квартального финансового плана, установленного руководством. От этого зависит как его/ее развитие, так и уровень дохода.

Так вот проблема в том, что проекты ведут именно молодые коллеги, а руководители руководят.

Можем взглянуть на это еще немного шире. Возьмем некоторые дисциплины в бизнесе — финансы, логистика, производство — все эти и многие другие сферы имеют свою научную основу, цели-задачи, предмет изучения и историю развития. Даже такая «простая вещь», как бухгалтерский учет, имеет все атрибуты развитой дисциплины: бухучет ведут, аудируют (проверяют), дают консультации по правильному ведению, проводят аттестацию специалистов, ведут регулярный контроль их уровня квалификации и проверяют, проверяют, проверяют…

Вернемся к подбору персонала. Сколько настоящих учебников, проверенных временем, мы сможем назвать? Сколько международных школ? Аттестация? Проверка квалификации интервьюеров? Это все пока отсутствует или только формируется. Подбору учат тренеры, которые передают только свой личный опыт, но не опыт многих поколений ученых, проверенный временем…

И как следствие — низкое качество работы в целом по индустрии.

Простой онлайн-опрос кандидатов (кого же еще спрашивать о качестве рекрутмента?), который я провела для одной международной компании, дал больше пользы, чем их же глобальная внутренняя конференция по поводу оптимизации подбора персонала. Проявились проблемы, которые и так вечны для рекрутмента, но все мы на них почему-то закрываем глаза — обратная связь кандидатам, поверхностное выяснение дохода и финансовых ожиданий, а также слабая «продажа» компании и позиции кандидатам. Даже в результате такого простого проекта компания скорректировала работу своих агентств, прописав в контракте ряд обязательств: сценарий презентации позиции и компании и работы с возражениями, приложила бланк проведения интервью. Просто? Просто. Почему не делают? Не хотят, не могут, не понимают, боятся… Чаще всего нужен просто пример, чтобы кто-то уже это начал, а такой практики в индустрии пока нет. Так и живет рекрутмент — как может, без контроля.

На рынке потихоньку стали заметны новые агентства. Что такого нового они придумали, что откусывают от пирога известных агентств?

— В подборе персонала за последние годы придумано достаточно новых инструментов и технологий. Привлекаются инструменты из других дисциплин. Например, методика бережливого управления производством приходит в управление персоналом. Развивается автоматизация процессов подбора персонала, меняется подход к оценке кандидатов. Кто-то выполняет первую оценку только по видеоинтервью: кандидат записывает свои ответы на вопросы работодателя. Кто-то в первую очередь дает несколько тестов, а только потом звонит или не звонит кандидату. Также растет спектр услуг, которые предоставляют агентства — аутсорсинг управления агентствами, исследования, опросы, разведки, управление и автоматизация массового подбора. Все это пока на старте, в «конфетно-букетном периоде». Время покажет, что из этого по-настоящему полезно.

На мой взгляд, небольшие агентства чаще всего появляются из желания консультанта, имеющего широкую практику, стать бизнесменом. Стоимость входа в рекрутинговый бизнес низкая. Из инструментов — телефон, ноутбук и интеллект рекрутера. Расчет клиентов тоже прост и понятен — стремление предпринимателя развить бизнес дает куда большую мотивацию, чем стремление консультанта выполнить финансовый план. Многие клиенты делятся своими ощущениями — небольшая «бутиковая» компания часто гораздо профессиональней работает, чем крупное агентство. Хотя бы первое время.

Нередко кандидаты на высокие позиции СЕО без объективных причин передумывают выходить в новую компанию. Ваши советы — как минимизировать такие ошибки агентства, да и эйчаров?

— Совсем без объективных причин такое вряд ли может произойти. Вероятно, кандидат не почувствовал в консультанте доверенного советчика и не поделился с ним своими сомнениями, а когда пришло время принимать решение — окончательно передумал. Минимизировать такие ошибки можно только проактивными профилактическими действиями. Начиная с первого знакомства с кандидатом и детального изучения его мотивации. По опыту скажу: кандидаты редко что-то скрывают намеренно, просто они не воспринимают рекрутера агентства как человека, с которым можно откровенно посоветоваться по поводу карьеры. Особенно когда рекрутеру лет 20-25. Если кандидат попадает в руки опытного профессионального рекрутера, то шансы наладить доверенный контакт с кандидатом повышаются. Бывало такое, что я кандидату советовала отказаться от вакансии, которую предлагала ему рассмотреть, в пользу другой, потому что там для его карьеры было больше перспектив. Благо, мой клиент к этому отнесся с пониманием. Многие бы обиделись.

Более подробные рекомендации по профилактике неожиданностей на финале изложены в книге в главе «Контрпредложение».

Линкедин и соцсети — как они изменили работу по ES?

— Я бы сказала, что сети облегчили первый этап поиска кандидатов. Далее весь процесса коммуникации остается таким же, как и был. Деликатное налаживание контакта, изучение мотивации, предложение, переговоры, предложение о работе. Если секретари ресепшн стали более закрытыми, то сами кандидаты стали более открыты в сетях и в 99 из 100 случаев готовы выслушать рекрутера. Важно соблюдать тонкость в таких коммуникациях и понимать, как именно строить беседу. Есть ряд правил, которые стоит соблюдать, чтобы налаживать контакты правильно. Но могу сказать, опять же по опыту, что все те же правила необходимо было соблюдать и раньше, когда сети не были так распространены, и мы дозванивались до кандидатов по их рабочим телефонам. Для некоторых проектов до сих пор это умение востребовано, к тому же остаются люди, которые сетями не пользуются. В книге я привожу ряд рекомендаций, как общаться с кандидатами в сетях.

Ваши тонкие советы коллегам по повышению эффективности рекрутменте?

— Совета три:

1. В подборе персонала у каждого своя роль. Играйте ее по правильному сценарию, и вы неизбежно получите хороший результат. В рекрутменте удачи и случайностей нет. Есть дисциплина, технология и профессионализм.

2. Не бойтесь общения. Кем бы вы ни были — рубахой-парнем или скромным программистом-интровертом, начинающим рекрутером или многоопытным руководителем, директором по персоналу.

3. Помните, что, нанимая человека, вы влияете на его судьбу. Будьте ответственны и честны перед ним и собой.

* Олеся Таран.

Подготовила Анна Баграмова

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"