Как бы вы описали феномен слухов в компании?
- Слухи — это не феномен. Возможно, я повторю еще раз прописные истины, в которых сам убедился не раз: слухи рождаются там, где нет нормальной, открытой коммуникации, и где внутренняя культура компании сама способствует появлению слухов и их распространителей. Причины две, они вполне объяснимы: отсутствие достоверной информации по вопросам, которые волнуют людей, и такая корпоративная культура, где приняты недомолвки, из-за которых людям приходится что-то домысливать. Например: где-то сказали, что принимают на работу нового сотрудника, а в итоге эта информация превращается в слух о массовом сокращении персонала компании. Зачастую и так бывает.
- То есть в компаниях, где сотрудникам предоставляют всю необходимую информацию и где не принято сплетничать, слухов может и не быть?
- Слухи могут возникать всегда, и нет четких правил, когда они появляются, а когда нет.
- Думаете, слухи присутствуют всегда, разница лишь в масштабе?
- Чем крупнее компания, тем, безусловно, предрасположенность к различного рода слухам больше, ведь между рядовым сотрудником и руководителем может быть множество уровней управления и коммуникации. Если коллектив небольшой, вероятность возникновения слухов гораздо меньше. Но в компании любого размера, где все «в открытую» друг с другом говорят, где руководство спокойно отвечает на любые вопросы и в любое время, там слухов может и не быть. Я не делю всё на черное и белое, скорее предпочитаю видеть пятьдесят оттенков серого (смеется).
- Какой практический вред СЛУХИ могут нанести компании?
-Непоправимого вреда они, конечно, не могут принести. Из любой ситуации всегда есть выход. Но вы сами прекрасно понимаете, что слухи могут вызвать панику в коллективе. Обратимся к примеру со слухами о сокращении. Людей это может напугать, они перестанут заниматься работой, начнут искать способы выживания в компании, в конце концов, искать работу в другой организации. Компания может потерять специалистов, на развитие которых потрачены деньги и время.
Кроме того, слухи могут касаться не только бизнеса компании, но и личности, что может нанести ущерб целостности коллектива и ценностям компании, а также повлечь за собой потерю квалифицированных сотрудников. Подобных ситуаций необходимо избегать.
- Может ли всего один сотрудник "поставить на уши" компанию — этакая ложка дегтя в бочку меда?
- Ложка дегтя — быть может, но чтобы человек будоражил всю компанию… Я исхожу из своего опыта работы в крупных компаниях, поэтому в подобные случаи я не верю. В любой хорошей компании найдутся люди, которые знают способы урегулирования возникшей проблемы.
- А кто может выступать в роли этих людей?
- Это может быть непосредственно руководитель или HR-директор, если таковой присутствует. Если в штате есть психологи, им также не составит труда справиться с этой проблемой.
- Если в компании уже есть культура слухов, есть шанс ее изжить?
- Сложно сказать. Я не могу ответить на этот вопрос однозначно: да или нет. Если лидер компании харизматичен, абсолютно открыт и внедряет правильную культуру, то почва для слухов не возникнет. Если руководство компании со слухами никак не борется, то и результата никакого не будет.
- Говорите, руководитель должен следить за нераспространением культуры слухов. А как ему успеть и руководить, и контролировать уровень сплетен?
- Можно нанять толкового HR-специалиста или психолога. HR-директор, как правило, подчиняется непосредственно руководителю компании. У него есть штат сотрудников. Одна из их задач — выявлять подобные проблемы и создавать рабочую атмосферу в коллективе.
- Как HR будет избавляться от этих слухов?
- Для борьбы со слухами HR-специалист выявит источник слухов. Им может быть один человек или группа людей. После того, как он понял, кто разносит слухи, необходимо сесть со сплетниками за стол переговоров и выяснить, что побуждает их это делать.
Поняв, кто и почему занимается распространением слухов, можно делать выводы и исправлять ситуацию. Необходимо объяснить коллективу, что на самом деле происходит, успокоить, напомнить, что основная задача каждого сотрудника — качественно выполнять свои обязанности, а не сидеть в курилке или столовой и обсуждать, к примеру, новую прическу финансового директора.
Ключевой фактор в решении вопросов со слухами — открытость руководства. Руководитель должен быть готов к разговору и, что немало важно, быть способным к нему.
- Представим, что человек питается слухами, не может он держать язык за зубами. Не нравится ему прическа финансового директора, он все равно будет ее обсуждать. Что с таким делать? Гнать в шею?
- Зависит от руководителя. Если ему не нравится, что его сотрудники обсуждают прическу финансового директора, то пусть гонит их в шею. Но это не мой метод. Полагаю, до любого разумного человека можно достучаться, все объяснить. Если у него есть вопросы, можно прийти и задать их, не нужно самостоятельно додумывать и сочинять. Я не сторонник увольнения на основании того, что человек распространяет недостоверную информацию, но и дыма без огня не бывает. Зачастую у слухов есть источник и причина.
- В общем, вы за демократичный подход. А всегда ли надо бороться со слухами и привычкой к ним? Есть ли полезные слухи?
- В теории лидерства говорится, что не все мы от природы лидеры, не у всех большой запас харизмы. Но с этим можно работать, этому можно учиться, и слухи тут как раз помогают: «Слышал, наш вчера в министерстве выступил так, что министр его похвалил?» Может, в действительности все было гораздо скромнее, но приукрашивание дает эффект положительный, почему нет?
- Нужна ли для таких случаев стратегия распространения белого пиара?
- Я, если честно, не поклонник пиара, потому что в какой-то степени это манипуляция. Но, повторюсь, если ситуация правдива: встреча с министром была, совещание дало свои плоды — истина. И мы, к примеру, считаем, что нужно подчеркнуть роль лидера в этой встрече, то можно включить «сарафанное радио»: «А наш-то ТАКОЕ защитил!»
- Выходит, даже не слухи, а констатация факта.
Как стоит реагировать на слухи генеральному директору? Или вообще не замечать их?
- В зависимости от слуха. На практике, если у нас рождается слух, например, в HR блоке, то я собираю всех своих подчиненных и рассказываю: «Друзья мои, не буду тыкать пальцем, но в нашем коллективе ходят слухи». Выясняю — правда это или неправда и рассказываю, как обстоят дела на самом деле: «Впредь прошу: если есть вопросы, недопонимание, не пугайте всех без разбора — соседей, коллег. Подойдите и спросите меня лично. Стесняетесь — напишите по электронной почте. На крайний случай у меня есть на внутреннем портале форум, на который можно писать анонимно. Я всегда отвечу. Впоследствии моим ответом вы можете фигурировать как фактом, как достоверной информацией». Не замечать же слухи, на мой взгляд, подход неверный. Со слухами нужно работать.
- Иначе муха превратится в слона…
- Да. Опять же может привести к деформации корпоративной культуры, которая уходит от открытости к распространению непроверенных данных.
- Какие слухи распространялись о вас лично, когда вы выходили на работу в новую компанию?
- Про меня и в Интернете писали. В 2006 году я приехал из Екатеринбурга в Москву, меня перевели в компанию «Центртелеком» почти в приказном порядке. На второй день моей работы на моем столе лежало 22 тысячи подписей работников «Центртелекома» с указанием, что предыдущее руководство относилось к сотрудникам не по-людски: сокращало, задерживало зарплату. Ситуация была накалена, и про меня пошли слухи под девизом «Карманов хочет создать карманный профсоюз». Я собрал всех работников у себя, как сейчас помню, было то ли 74, то ли 76 профсоюзных лидеров, и объяснил, что компания в тяжелой ситуации. Но перед лицом общей опасности (финансовый дефолт был на носу) лучше объединиться, что будет гораздо продуктивнее, нежели поднимать людей на баррикады и выводить на забастовки. Мне поверили. В Интернете медленно, но верно начали писать, что Карманов дело говорит, и дело это общее. Если бездействовать, то компания станет банкротом. Если что-то предпринимать, пусть непопулярные шаги, но объясняя каждое движение (шаги я объяснял лидерам профсоюзов — представителям рабочих коллективов) открыто, за круглым столом. Поначалу они злились, даже карандашами кидались, потом успокоились, поняли, в чем суть, и даже начали помогать. В итоге за полтора года мы вывели компанию из дефолта в приличное состояние.
И слухи пошли другие — с положительным оттенком: хоть ребята молодые, но компетентные.
- При помощи коммуникации сумели достучаться до людей.
- Безусловно.
- Надо ли шефу компании докладывать об особо вредных слухах, и если да, то как?
- Руководитель компании должен знать, чем дышит коллектив, какая информация ходит внутри компании — это нормально.
- Слухи от конкурентов — нередкий феномен. Порой они злые и очень неверные, по принципу Геббельса. Борьба с ними сложнее — конкурентов не соберешь за столом переговоров.
- Очень легко с ними справляться. Возвращаюсь к тому, с чего я начал. Есть две вещи: источник слухов и причина. На улицу никто не выходит с плакатами «Ростелеком» — плохой оператор». Нет. Как правило, подобное обсуждается в интернет-сообществах, в блогосфере, с которой наша пиар-служба эффективно работает. Где ложь — пишем, что это неправда, где конструктивная критика, мы обязательно прислушиваемся к пожеланиям клиентов и пытаемся исправить ситуацию. Когда поймешь, в чем причина распространения слухов: низкое качество, высокие тарифы, то объяснишь эко-среде, что к чему, и ситуация стабилизируется.
- А если причина слухов от конкурентов (не от потребителя) — зависть?
- Можно, конечно, рассмотреть теорию вселенского заговора, что против нас и «Вымпелком», и «МТС» готовят что-нибудь плохое. Но мы их рассматриваем не как конкурентов, а как партнеров по бизнесу. Мы работаем на одном рынке, у нас вполне здоровая конкуренция, мы предоставляем похожий спектр услуг, и ничего в этом плохого нет. От коллег я не слышал, чтобы нас называли «земляными червяками», а мы, в свою очередь, с уважением относимся к ним. Все сети взаимосвязаны и привязаны друг к другу. Все операторы присоединены друг к другу для того, чтобы по закону связи обеспечить соединение любому человеку путем мобильной или фиксированной телефонии в России и за рубежом. Мы партнеры.
- Вы затронули проблему слухов в соцсетях. Чем они отличаются от офлайн-слухов?
- Объемом. Соцсети, в отличие от офлайн, очень быстро могут поднять волну, за мгновение принести огромное количество интересующихся информацией. С онлайн-слухами сложнее бороться. Если в офисе распространяют слухи, условно говоря, сто человек, то в виртуальной среде могут быть сотни тысяч трансляторов, а то и миллионы людей, которые обсуждают, пережевывают, комментируют информацию — ставят лайки, дизлайки. С этим работать в силу объема сложнее. При живом контакте я могу поговорить с людьми, а в социальных сетях только написать, но один голос против ста тысяч может быть неуслышанным.
- Думаете, слухи в социальных сетях более ядовитые, опасные?
- Скорее, опасные. Ядовитые — степень жесткости, а опасность — в силу масштаба, да.
- Одна компания по мобильной связи особо борется с негативной информацией в сети — блокирует в течение двух часов. Это недешево, но насколько надо?
- Для меня это глупость. Вы назвали мой стиль демократичным — мое кредо: знание, открытость, доступность информации играют большую роль, чем закрытость и искусственные вещи, такие, как закрытие аккаунтов или блогов. В чем смысл? Тут же можно создать второй аккаунт и других попросить репостнуть — будет только хуже.
- Соглашусь с вами. Неоправданная трата денег и времени. Вернемся к «живым» слухам. Видеонаблюдение (легальное) за персоналом — влияет ли оно на уровень слухов?
- Не думал об этом. Не знаю.
- Некоторые компании сводят общение между сотрудниками к нулю или полному формализму ради нераспространения НЕНУЖНЫХ коммуникаций (ведь они являются источником слухов). Ваша точка зрения на подобный метод изоляции?
- Тоже глупость, на мой взгляд. Читал замечательную книгу, называется «Работа рулит». Ее написал HR-дирекор «Гугл-корпорейшн». У него мысль сквозила красной нитью через всю книгу, что свобода, в глубоком понимании смысла слова, — возможность высказывания своих мыслей. Возможность свободно выговориться — гораздо эффективнее ограничений. Мне эта позиция ближе, чем то, о чем вы начали говорить.
- Внутренний хороший HR- брендинг помогает регулированию плохих слухов?
- Безусловно. Бывают ситуации, что на компанию с хорошим HR-брендингом кто-то начинает наговаривать, а люди не верят: «Что вы сочиняете? Это же Гугл! Там такого быть не может». Но здесь есть нюанс: Черчилль сказал, что репутация зарабатывается всю жизнь, а теряется в мгновение. Поэтому репутацию нужно нарабатывать и всегда стоять на своем. Своим принципам изменять нельзя. Иначе получится, как в анекдоте: хулиган кричал, что он тонет, все сбежались, а он, оказывается, обманул. Когда несчастье приключилось с ним взаправду, никто не прибежал.
- Можно ли приказом запретить и не допустить слухи о топ-менеджере (например, об уходе или его помыслах об этом).
- Какой смысл? Любые запреты не приводят к положительному результату. Если люди захотят обсудить, они обсудят. Чтобы не было слухов, всегда лучше говорить в открытую. Если кто-то собирается уходить, и ситуация просочилась, чтобы она не деформировалась (он уходит, потому что начальник злой, он уходит, потому что низкая зарплата и др.), всегда лучше честно заявить, например: «Я принял решение покинуть компанию сам, потому что мне сделала предложение другая организация». Работает гораздо лучше, чем тянуть до последнего и позволять плодиться слухам.
- Вы за то, чтобы управлять слухами или бороться с ними?
- Со слухами нужно работать. Управлять можно, если это во благо и не меняет сути дела. Максимально близко к истине. Безусловно, все мы чуть преувеличиваем, но если играет во благо, почему нет?
- Какие опасности поджидают тех, кто это делает?
- Поживем — увидим.
- Напоследок ваши советы коллегам — как не допускать слухов?
- Никто в мире ничего лучше личного примера не придумал. Начните с себя, будете открытыми: рождаются слухи — приходите и рассказывайте, опровергайте, подтверждайте.
Второе — нужно пропагандировать принципы той корпоративной культуры, о которой я все время вам говорил: открытость, доступность, достоверность. Ценности, как прививку, нужно передавать новичкам. Когда такая корпоративная культура созреет, будет лучше. Слухи будут сами по себе «с улыбкой», как анекдот: «Завтра будет Новый год. — А какой Новый год? — А по вьетнамскому календарю». От таких слухов опасности не будет, люди внутри будут настроены положительно.
И последнее: если вы — руководитель, нужно чаще общаться с людьми. Общение с любыми людьми, не обязательно только с подчиненными, но и в принципе с коллективом. Это тоже дает эффект, когда люди видят руководителя-человека со своими жизненными принципами, с которым можно поговорить о работе, о ситуации в мире — это располагает к открытости и отсутствию слухов.
Беседовала Полина Чернышова
Карманов Дмитрий Валерьевич — заместитель директора макрорегионального филиала — Директор по организационному развитию и управлению персоналом макрорегионального филиала «Центр» ПАО «Ростелеком».