На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N35 2016 год





СТАРТАП по Кавасаки


Автор: Гай Кавасаки

Глава 7

Искусство создания команды

Очень важно брать на работу тех, чьи взгляды, способности и суждения радикально отличаются от твоих собственных. Верить им. Хвалить их. Да, это сложно, потому что для этого нужна недюжинная скромность, терпимость и мудрость.

Ди Хок

СУТЬ

Как же это волнующе и восхитительно — набирать людей в новую команду! Именно они, истинные асы своего дела, поведут вас к успеху. Сложно придумать фактор более значимый, чем кадры. И дело не только и не столько

в профессиональных качествах, сколько в их приверженности тому, чем они собираются заниматься. Стартап — это скорее религия, чем способ заработать на жизнь. Эта глава расскажет вам, как собрать самую классную команду на свете.

Игнорируйте все, что не имеет значения

В мире острый дефицит настоящих профессионалов. Но это не дает вам права брать на работу кого попало, без оглядки на образование и квалификацию — это просто глупо (а иногда и противозаконно). Предприниматель, мечтающий об идеальной команде, должен быть свободен от предрассудков: расовых, гендерных, религиозных — любых. Забудьте о цвете кожи, принципах и убеждениях, сексуальной ориентации, вероисповедании кандидатов… Я бы добавил сюда еще и образование и опыт работы, но давайте пока сфокусируемся на трех вопросах:

1. Способен ли кандидат делать то, что вам нужно?

2. Верит ли он в то, чем вы занимаетесь?

3. Располагает ли он к себе, вызывает ли доверие?

«Сотрудники Apple, Google, Facebook, Twitter или Microsoft в период их расцвета совсем не обязательно будут лучшими в стартапе».

Многие наниматели придают слишком большое значение формальным показателям: образованию и опыту работы кандидата. Порой они важны, но иногда их следует проигнорировать. Судите сами:

  • ОПЫТ РАБОТЫ В УСПЕШНОМ СТАРТАПЕ. Возможно, человек и работал в компании, добившейся успеха, но где гарантия того, что он к этому успеху причастен? Сотрудники Apple, Google, Facebook, Twitter или Microsoft в период их расцвета совсем не обязательно будут лучшими в стартапе. Уже потому, например, что они сейчас скорее всего богаты и вряд ли захотят «пахать» в новом проекте.
  • ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ. Крупная компания и стартап — не одно и то же. Разная среда, разные цели — разные умения и навыки. Вице-президент Google (со всей известностью и узнаваемостью бренда, неисчерпаемыми ресурсами и восьмидесятипроцентной долей рынка), как ни странно, может совсем не подойти двум ребятам из гаража.
  • ОПЫТ РАБОТЫ В НЕУДАВШЕМСЯ ПРОЕКТЕ. По большому счету — оборотная сторона той же медали. Кто знает, каковы были реальные причины неудачи? Может быть, это ваш кандидат приложил к ним руку. А может быть, и нет. Впрочем, неудача, особенно чужая, — порой куда лучший учитель, чем успех.
  • ОБРАЗОВАНИЕ. Диплом и ум — вещи совершенно разные. Вам нужны умные люди, а не «дипломированные специалисты». Стив Джобс так и не окончил Рид-колледж, а Стив Кейс, основатель AOL, в свое время ходил в Пунахо Скул (шутка специально для гавайцев). Добрая половина инженеров, работавших над Macintosh, не имела специальных дипломов. Я, кстати, тоже в свое время бросил юрфак, а в Высшую школу бизнеса Стэнфорда меня не взяли.
  • ОПЫТ РАБОТЫ НА АНАЛОГИЧНОЙ ПОЗИЦИИ. Тоже палка о двух концах. В Apple мы как-то взяли на работу человека, до того продававшего тампоны: думали, что маркетолог, знающий толк в торговле фасованными товарами, нам пригодится, ведь мы всерьез надеялись, что Macintosh и будут разлетаться со скоростью гигиенических прокладок. Ну не дурни ли? Разумеется, ничего толкового из этого не вышло. Умения, навыки и аналогичный опыт важны в бухгалтерии, работа же над стартапом — все равно что заплыв на дальнюю дистанцию: выиграть способен только самый сильный и выносливый.
  • ОПЫТ РАБОТЫ В ОТРАСЛИ. И снова: не угадаешь, найдешь или потеряешь. С одной стороны, знание отрасли и нужные знакомства могут пойти на пользу. С другой — уже сложившиеся представления о том, как здесь «принято» (что-нибудь вроде «Компания, производящая компьютеры, не должна открывать собственные магазины»), могут перерасти в стереотипы, и ничего с ними тогда уже не поделаешь. Так что, как и в предыдущем случае, ищите лучшего пловца.

И еще одна вещь, которую нужно игнорировать, — слабости. У Стива Джобса, например, было много достоинств, но способность сопереживать в их число явно не входила. А Билл Гейтс, скажу вам по секрету, становится совершенно слеп, когда речь заходит о внешнем виде его продуктов. И что же теперь, давать от ворот поворот будущим Стивам Джобсам и Биллам Гейтсам? По большому счету, у вас два пути:

  • Найти такого кандидата, чьи недостатки были бы не столь явными и не мешали бы делу, и бог с ними, с достоинствами.
  • Найти такого кандидата, чьи достоинства с лихвой перекрывали бы все на свете недостатки.

Первый вариант, в общем-то, и не вариант вовсе: недостатки есть у каждого, просто их не всегда легко обнаружить. Даже лучшим из лучших приходится прикладывать титанические усилия, чтобы делать свое дело одинаково хорошо и всегда держать марку. Найти же такого, чтобы «и швец, и жнец, и на дуде игрец»… Нет, миссия невыполнима.

Второй же вариант — оптимален. Команда должна состоять из людей с ярко выраженными достоинствами, причем разными. Только так можно пережить нелегкий период старта, когда каждый работник на вес золота, а места для маневров нет никакого. Как правило, чем круче специалист, тем больше у него недостатков, а «само совершенство» на деле оказывается совершенной бездарностью.

УПРАЖНЕНИЕ

Проанализируйте собственный профессиональный опыт.

Так это было или нет?

- Моя квалификация была безупречна.

- Мои требования к будущим сотрудникам куда выше тех, что в свое время предъявлялись ко мне.

Сгущайте краски

Каждый, кто приходит к вам на собеседование, должен четко и ясно осознавать: работа над стартапом в корне отличается от того, к чему он привык (на случай, если он пришел к вам из крупной компании), равно как и от того, что обычно показывают в кино и сериалах (на случай, если он слишком много времени проводит перед телевизором). Смело спрашивайте, готов ли он летать исключительно эконом-классом, останавливаться в дешевых гостиницах и обходиться без секретарши. Да, возможно, нескольких перспективных работников вы тем самым отпугнете, но игра стоит свеч: вы же не хотите остаться с теми, кто вообще никак не приспособлен к жизни в стартапе?

В общем, стартап — это совсем не пинг-понг, бесплатные печеньки, веселенькие корпоративы и короткий путь к личному финансовому благополучию. Это несколько лет (в среднем четыре-пять) круглосуточного плохо оплачиваемого труда, взлеты и падения и постоянный страх лишиться всего, что у тебя есть. И это ведь еще не самое страшное.

Доверяйте только проверенным данным

При найме новых работников есть два сценария развития событий, в которых вам придется положиться на собственную интуицию. Первая — когда с образованием и опытом кандидата что-то не так и поэтому команда всячески противится такому пополнению. Разум твердит: «Не бери его. Ему просто-напросто не хватит опыта». Интуиция вопит: «Хватай, пока не убежал!»

Что должен уметь работник большой компании

Что должен уметь член команды стартапа

Пресмыкаться перед начальством Быть начальником самому себе

Генерировать прибыль на бумаге Генерировать реальную прибыль

Отбиваться от обвинений в монополизме

Захватывать позиции

Совершенствовать продукты Создавать продукт

Исследовать рынок Продавать

Диктовать условия дистрибьюторам

Выстраивать отношения с дистрибьюторами

Вторая — когда и образование, и опыт кандидата идеально соответствуют должности, да и команда активно его поддерживает. Разум твердит: «Хватай, пока не убежал». Интуиция отмахивается: «Пусть идет на все четыре стороны».

«Рекомендации нужны для того, чтобы сформировать впечатление о человеке, а не подкрепить сложившееся у вас».

Принято считать, в подобных ситуациях следует полагаться на интуицию. Но интуиция может запросто обмануть, и происходит это, увы, скорее чаще, чем реже. Может, кандидат вам нравится чисто внешне? Или он окончил тот же вуз, что и вы? Или ему, как и вам, нравится хоккей? Ваши требования неизбежно станут мягче, вопросы — менее заковыристыми, да и резюме вы будете изучать куда с меньшей дотошностью.

А может быть, вы преувеличенного мнения о своей интуиции, помните лишь то, как она выручала вас прежде, и забыли все ошибки. Вот несколько советов, которые помогут вам принять верное решение:

•ПРОДУМАЙТЕ ХОД СОБЕСЕДОВАНИЯ В ДЕТАЛЯХ. Соберите команду и определитесь, что именно вам нужно: высокие личные качества и отношение к делу, необходимые образование и опыт. Проводите собеседование сами — не доверяйте это ответственное дело сотрудникам, пусть им и кажется, будто они хорошо разбираются в людях.

•ЗАДАВАЯ ВОПРОСЫ, МОДЕЛИРУЙТЕ КОНКРЕТНЫЕ РАБОЧИЕ СИТУАЦИИ.

Симпатия и личные качества — это, конечно, хорошо, но не забывайте и о компетенции. Сначала выясните, способен ли кандидат делать то, что от него требуется, и только потом разбирайтесь в своих чувствах к нему (или к ней). Предположим, что вы ищете вице-президента по маркетингу. Вот о чем следует спросить кандидата, пришедшего на собеседование:

•Как вы выводили продукт на рынок?

•Как вы определяли качества, которыми должен обладать новый

продукт?

•Как вы убеждали разработчиков сделать так, чтобы продукт соответствовал этим качествам?

•Как вы выбирали пиар-агентство?

•Как вы выбирали рекламное агентство?

•Как вы боролись с дефектами и браком?

•ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ СТАНДАРТНОГО СЦЕНАРИЯ. Поменьше спонтанных вопросов. Вам нужно будет потом сравнивать ответы разных кандидатов и на этом основании выбирать подходящего.

•СНАЧАЛА ПОГОВОРИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ. Один из способов установить единые для всех правила игры — начать собеседование по телефону. Так вы убережете себя от опасностей, которыми чреваты личные симпатии (что бы их ни вызывало) и предрассудки (скажем, расовые).

•БОЛЬШЕ КОНКРЕТИКИ. Мало-мальски подходящий кандидат всегда найдет, что наплести в ответ на вопрос «Почему вы хотите работать у нас?». Спрашивайте прямо: «Какие достижения наиболее значимы для вас?», «Что вы считаете самой крупной своей неудачей?», «Какой профессиональный опыт оказался для вас наиболее полезен?». Не забывайте, первое, что должно вас заботить, — компетентность.

•СОПОСТАВЛЯЙТЕ ХАРАКТЕР И ДОЛЖНОСТЬ. Опасайтесь обмануться и нанять ни на что не годного, но обаятельного и привлекательного кандидата. Впрочем, верно и обратное: каким бы великолепным специалистом ни был претендент, прежде всего он должен быть человеком. Не каждый отличный инженер обладает харизмой, равно как и не любая харизматичная личность окажется хорошим инженером.

•ДЕЛАЙТЕ ПОМЕТКИ. В основном для того, чтобы не забыть потом, что говорил кандидат на собеседовании. Надеяться на собственную память не стоит: время и ваша субъективность помешают вынести объективное суждение.

•ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ЗАРАНЕЕ. Многие почему-то делают это, уже решив нанять кандидата. Этакое самоисполняющееся пророчество — готовность услышать то, что хочешь услышать. Глупее не придумаешь.

Рекомендации нужны для того, чтобы сформировать впечатление о человеке, а не подкрепить сложившееся у вас. (Подробнее о том, как именно следует проверять рекомендации, написано в конце этой главы.)

•НЕ ЗАБЫВАЙТЕ О LINKEDIN. Конечно, люди оставляют у себя на странице только положительные, хвалебные рекомендации (впрочем, иногда

встречаются и совершенно удивительные в этом отношении аккаунты), но что вам мешает найти бывших коллег и сослуживцев вашего кандидата? Всего несколько вопросов — и у вас будет полноценная картина.

Вся прелесть в том, что жесткость и стандартизированность интервью помогут вам собрать куда более полную и ценную информацию и тем самым натренировать свою интуицию. Теперь вполне можно к ней прислушаться. Лично мне на собственное шестое чувство грех жаловаться (особенно принимая во внимание, насколько дырявая у меня память). Не буду лицемерить и убеждать вас, что главное — это факты и только факты: до сих пор не могу взять в толк, как меня — продавца побрякушек и зануду с дипломом психолога — вдруг взяли в Apple, и притом сразу евангелистом самого важного в истории компании продукта.

(Те, кто читал первое издание этой книги, просили меня рассказать историю моего трудоустройства поподробнее. Дело в том, что окончательное решение по моей кандидатуре принимал Майк Бойк, с которым мы в свое время делили комнату в университетской общаге. Никаких объективных причин, по которым Apple захотела бы заиметь меня в качестве второго евангелиста по программному обеспечению, не было. После первой встречи со мной Стив сказал Майку: «Парень он неплохой, но опыта у него нет совершенно никакого. Поэтому бери его, но только если готов рискнуть собственным местом».)

Используйте все, что есть

Неважно, успешно ваше дело или нет, — игроков класса A+ заманить в проект очень сложно. Поэтому будьте готовы выложить все козыри, которые у вас только есть. Большинство предпринимателей считают, будто все, что они могут предложить классному специалисту, — это большая зарплата, часть акционерного капитала и различные льготы и привилегии. На самом деле у вас имеется еще кое-что:

•ВАША КОНЦЕПЦИЯ. Вы удивитесь, узнав, для скольких людей этот фактор является решающим. Они готовы даже поступиться достатком, лишь бы заниматься чем-то по-настоящему важным и иметь реальную возможность изменить мир.

•ВАША КОМАНДА. Если кандидат хочет пообщаться со своими потенциальными коллегами и сослуживцами, ни в коем случае не мешайте. Позовите всех директоров, советников, инвесторов — пусть используют свои навыки «совращения».

•ЗАПИСЬ В РЕЗЮМЕ. Скажем прямо: мало кто собирается работать в одном месте до пенсии. Нет ничего предосудительного в том, что люди добросовестно трудятся в вашей команде, считая это ступенью в своей карьере. Да и кто знает, сколько лет вы проработаете вместе и где и при каких обстоятельствах потом встретитесь?

Привлекайте на свою сторону тех, кто влияет на принятие решения

Решение пойти на работу в стартап-компанию редко принимают в одиночку.

Опытные работодатели берут в расчет еще и супругов. А на деле на принятие решения оказывает влияние сложная и запутанная сеть связей. Главными советчиками обычно становятся родители, друзья и коллеги кандидата. Нетрудно представить, как молодой человек спрашивает совета у родителей и слышит в ответ: «Не вздумай. Это слишком рискованно. Лучше найди работу в большой, надежной компании, с которой еще долго ничего не случится — вроде Lehman Brothers, Arthur Andersen или Enron». Смело спрашивайте собеседника, кто может повлиять на его решение, и подумайте, какие проблемы могут возникнуть в этой связи. Конечно, собеседник может неправильно трактовать вашу заинтересованность и подумать что-нибудь вроде «Если я признаюсь, что советуюсь с родителями, меня сочтут сопляком и не возьмут на работу». Чтобы этого избежать, постарайтесь убедить успешного кандидата, что ваша цель — увеличить шансы на то, чтобы желаемое стало действительным и ваш союз состоялся.

Не торопитесь с материальными стимулами

Кандидат еще не дал своего согласия, а вы уже собираетесь отправлять письмо с предложением о работе и причитающихся опциях? Не спешите.

Это типичная для стартапов ошибка, хотя они искренне считают ее наихитрейшей из хитростей: мы напишем на бумажке все обязательства, которые готовы нести перед ценным кадром, он растает и тут же примет наше щедрое предложение. Наивные. Письмо с предложением завершает процесс приема на работу. Это не аргумент, который побуждает кандидата сказать «да», а способ зафиксировать на бумаге согласие, которое уже было произнесено. Это все равно что предложение руки и сердца: вы делаете его, когда твердо убеждены, что вам не откажут. А не для того, чтобы показать девушке, что она вам нравится.

Учитесь распознавать ложь

В бытность членом команды Garage нынешний член совета директоров True Capital Эми Вернетти составила «горячую десятку» уловок, на которые идут кандидаты на собеседованиях. Приглядитесь к этому списку и, возможно, вы избежите вероятных ошибок. Выдумки, попавшие в этот список, повторяются так часто, что, услышав от кандидата что-то принципиально новое, можете радоваться: вам попался человек незаурядных креативных способностей.

Тест торгового центра

Еще один отличный способ проверить будущего сотрудника. Однажды я бродил по торговому центру в Стэнфорде и случайно увидел знакомого программиста из отдела Macintosh. Крайне занудный тип, скажу я вам, так что я быстро юркнул в боковой проход и ретировался, пока он меня не заметил. Так я придумал «тест торгового центра».

«Жизнь слишком коротка, чтобы работать с теми, кто вам неприятен —

и в особенности бок о бок в стартапе».

Ложь Правда

«Меня зовут еще в три места, поэтому не тяните с окончательным предложением»

«В последнее время я был еще на трех собеседованиях и пока не получил ни одного явного отказа»

«Я отвечал за налаживание партнерских отношений между нашей компанией и Google»

«Когда Google прислал нам письмо, именно я ходил за ним за почту»

«Я проработал в этой компании всего несколько месяцев и увольняюсь потому, что она оказалась совсем не такой, как рассказывал ее директор»

«Я не умею наводить справки о будущем месте работы и оценивать, как там идут дела»

«Никогда не работал на одном месте дольше года: быстро надоедает»

«Людям нужно около года, чтобы понять, какой я придурок»

«На прошлой работе я никому не подчинялся»

«Не нашлось такого начальника, который захотел бы иметь со мной дело»

«Большинство рекомендаций написано моими друзьями, потому что кому, как не им, знать обо всех моих достоинствах и недостатках»

«Никто из тех, с кем я работал, не захотел дать мне рекомендацию»

«Вы ничего не слышали о компаниях, в которых я в последнее время работал, потому что они не афишируют свою деятельность из-за секретности»

«Все компании, в которых я работал, канули в Лету»

«Да, из компании я уволился, но сохранил прекрасные отношения с бывшими сослуживцами»

«Меня заставили подписать соглашение о лояльности, шантажируя тем, что иначе не дадут выходное пособие»

«Я вице-президент, но мне никто не подчинялся»

«Меня “задвинули” на ничего не значащую, хотя и престижную на вид должность, лишь бы не мельтешил перед глазами»

«Я рассчитываю получать как минимум вдвое больше, чем на прошлой работе»

«Мне порядочно переплачивали, и я готов смириться с некоторыми финансовыми потерями, лишь бы получить хорошее место»

Представьте, что вы гуляете по торговому центру. И вдруг — ваш кандидат. Идет в вашу сторону, но не видит вас, вы вот-вот столкнетесь лицом к лицу! Ваши действия:

а) сделаете шаг в сторону и поздороваетесь;

б) столкнетесь так столкнетесь, а не столкнетесь — и бог бы с ним;

в) ринетесь на парковку, прыгнете в машину и смоетесь в другой торговый центр.

Не важно, что говорит вам интуиция, хоть бы и трижды подкрепленная фактами, — нанимайте только тех, кто удостоится варианта а), вот мой вам совет. Варианты б) и в) означают, что вам не суждено быть вместе. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с теми, кто вам неприятен — и в особенности бок о бок в стартапе. Кстати, если вариант б) или в) подходит к кому-то, кто уже работает с вами, срочно исправляйте ситуацию: меняйте свое отношение — или избавляйтесь от несчастного.

Установите испытательный срок

Как бы тщательно вы ни проверяли кандидата, как бы ни прислушивались к своей интуиции, как бы ответственно ни подходили к процессу приема на работу, нет никаких гарантий, что новый сотрудник оправдает ваши ожидания. И тогда самой тяжелой, как мне кажется, задачей будет признать свою ошибку и исправить ее.

Да, увольнять человека нелегко, даже если он тебе не нравится. Но куда тяжелее увольнять того, кто тебе нравится. Если пустить все на самотек и не начать избавляться от тех, кто откровенно не справляется, рано или поздно вам придется избавляться вообще ото всех — просто потому что не будет у вас никакого стартапа. Чтобы сделать этот процесс менее болезненным и для компании, и для сотрудника (поверьте, компания, в которой его дела идут кое-как, нужна ему ничуть не больше, чем он вам), установите испытательный срок.

Неплохой идеей будет разделить его на несколько этапов, успешно проходя которые работник будет получать все больше и больше преференций. Чем конкретнее цели, стоящие перед ним на каждом этапе, тем лучше. Вот цели, например, для сотрудника отдела продаж:

•доскональное изучение продукта;

•доскональное изучение используемых маркетинговых стратегий;

•участие как минимум в пяти совершившихся продажах.

Не переусердствуйте: этот период должен быть дольше, чем первоначальное решение о приеме с испытательным сроком, но недостаточно, чтобы начать всерьез думать: «Да на черта мы его вообще взяли?»

Три месяца в самый раз.

Разумеется, по истечении этого срока вам нужно встретиться и обсудить, что вас друг в друге устраивает, что не устраивает и как исправить последнее. Не забывайте, в каких-то неудачах можете быть виноваты вы сами.

Не расслабляйтесь

В 2000 г. Garage принял на работу известного инвестиционного банкира, работавшего с довольно крупными компаниями. Его обхаживали две недели, переговоры по условиям трудового контракта проходили в два раунда: прежнее начальство заманивало его обратно, обещая повысить зарплату, так что нам пришлось перебивать предложение. В конце концов уговорили. Он даже привел семью на наше корпоративное барбекю и через пару недель приступил к работе. Походил несколько дней в офис, а потом вдруг позвонил и сказался больным. Так и «болел», пока однажды поздней ночью не прислал мне электронное письмо с заявлением об увольнении.

Из Garage он ушел к одному из своих бывших клиентов, а несколько месяцев спустя вернулся на старую работу. Так я усвоил, что мне — как работодателю — ни в коем случае нельзя расслабляться. Даже если ваше предложение принято, даже если в прежней компании уже подписан приказ об увольнении, даже если сегодня новый сотрудник отрабатывает свой последний день там, а завтра приходит к вам — не расслабляйтесь. Ни на секунду. Каждый божий день вы оцениваете его, а он — вас.

Дополнительно

Мини-глава: Искусство проверки рекомендаций

Нельзя заработать репутацию на том, что еще не сделано.

Генри Форд


Проверка рекомендаций — важная вещь, если вы хотите сколотить команду мечты. Жаль, что многие почему-то относятся к этой работе как к чему-то формальному, а потому и делают ее спустя рукава, причем не до, а после того, как решение уже принято. С любезного разрешения Эми Вернетти представляю вашему вниманию составленный ей краткий курс по проверке рекомендаций. Надеюсь, он окажется полезным.

Смысл проверки не в том, чтобы «завалить» кандидата, но в том, чтобы иметь максимально полную картину — знать, что представляет собой ваш потенциальный сотрудник и что думают о нем люди. А еще попытаться найти такие зацепки, которые позволили бы вам понять, будет ли ваш союз эффективным и плодотворным.

Для пущей объективности вам надо поговорить как минимум с двумя его подчиненными, двумя сослуживцами, занимающими равную позицию, двумя руководителями и двумя клиентами. Не менее интересными собеседниками будут члены совета директоров и инвесторы компании, из которой он собирается уходить. Вот какие вопросы можно и нужно задавать:

•Как вы познакомились? Как долго общаетесь?

•Каково ваше общее впечатление о нем?

•Как бы вы оценили его по сравнению с другими сотрудниками на аналогичных должностях?

•Какой вклад он внес в развитие компании?

•Как складываются его отношения с товарищами по работе?

•Что он умеет? Что у него получается хорошо, а что плохо?

•Каков его стиль общения? А стиль управления?

•В чем ему нужно совершенствоваться?

•Насколько хорошо он будет работать в небольшой компании?

•Что вы можете сказать о его трудовой этике?

•Хотели бы вы снова заполучить его в качестве подчиненного/ начальника/сослуживца?

•Стоит ли мне поговорить о нем с кем-нибудь еще?

К советам Эми добавлю, что нелишне будет обратиться и к тем, кто не указан в числе рекомендателей, но имеет что сказать о вашем кандидате.

Лучший способ найти таких людей — LinkedIn. Найдите знакомого знакомого (желательно работающего в той же компании) и просто напишите

ему.

ЧИВО

Вопрос: Стоит ли быть до конца откровенным с соискателем и рассказывать обо всех слабых (и сильных) сторонах вашего стартапа?

Ответ: Давайте начистоту. Вы, по сути, спрашиваете, стоит ли врать кандидатам, прекрасно зная, что, приняв ваше предложение и выйдя на работу, они тут же увидят, насколько плоха ваша компания.

Всегда говорите то, что есть. Ничего не приукрашивайте. Вот что вы можете получить в ответ на откровенность:

•Есть люди, которым нужна только правда — какой бы серьезной и неприятной ни была проблема. Они просто хотят знать, во что ввязываются, и напугать их не получится, как ни пытайся.

•Другие любят борьбу: находить трудности и преодолевать их. Для них любая проблема — шанс испытать себя на прочность. «Вам по силам привести наш стартап к успеху. Хотите быть в авангарде и своими подвигами вписать свое имя в историю?» — вот что они хотят услышать.

•Третьи пугаются малейшей трудности. Можете перед ними особо не распинаться — только время зря потратите, для стартапа они все равно не годятся.

Вопрос: Что подумают о компании, если в ней будет работать всего несколько человек? Что лучше с точки зрения имиджа: три человека, работающие полный день, или шестеро, приходящих на несколько часов?

Ответ: Нанимать шесть человек лишь для того, чтобы раздуть штат, — безумие. Другое дело, если у вас есть и другие причины — скажем, установить гибкий график для всех сотрудников. Тогда пожалуйста. Но количество ради количества… Глупость какая-то, честное слово.

Вопрос: На каком этапе лучше искать исполнительных директоров: до или после решения проблем с финансированием?

Ответ: Процесс ведения бизнеса часто представляют как четкую последовательность определенных действий: выполняем пункт 1, потом — пункт 2, и лишь затем беремся за пункт 3. На деле же работать приходится над всеми пунктами одновременно. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу: ищите их до, после и во время решения проблем с финансированием.

Впрочем, тут можно попасть в ловушку: инвестор не хочет давать денег до тех пор, пока вы не обзаведетесь исполнительными директорами «мирового класса». Казалось бы, что может быть проще: находим нужного человека и с чистой совестью идем обратно к инвестору. И слышим: «Отлично. А теперь докажите, что люди готовы платить за ваш продукт». Мораль такова: не берите на работу людей лишь для того, чтобы угодить инвесторам. Ваша единственная цель — собрать суперкоманду и тем самым привести свой стартап к успеху.

Вопрос: Стоит ли тратиться на профессиональных хедхантеров или положиться на удачу и собственные способности в распознавании талантов?

Ответ: Пока нет инвестиций, придется справляться собственными силами: тратить деньги на поиск работников — непозволительная роскошь. Инвестиции же развязывают вам руки: можете делать что хотите, в том числе и стучаться в двери рекрутинговых агентств.

Вопрос: Если кандидат спросит, сколько будет получать, что отвечать?

Ответ: Отвечайте, что готовы заплатить ровно столько, сколько нужно, чтобы достойный кандидат принял ваше предложение. А потом спросите, сколько он получал в последнее время — чтобы знать, с какой суммы начинать. Это раз и навсегда отучит его задавать такие вопросы.

Начинать процесс переговоров с цифр — не лучшее решение. Кандидат запомнит все, что вы скажете, — самое большое значение, разумеется. И какие бы суммы вы ни называли впоследствии, они тут же будут сказываться на всем, что он будет вам говорить.

Вопрос: Если я буду брать на работу только тех, кто лучше меня, не потеряю ли я контроль над собственным делом и не окажусь ли на улице?

Ответ: Этот вопрос рассказывает о вас так много интересных вещей… Странно, что вы вообще об этом думаете — «не потеряю ли контроль», «не окажусь ли улице»… Ваше дело — продвигать вперед стартап без оглядки на всякие «ли». Да, вполне возможно, однажды настанет такой день, когда вы станете ненужным и вам останется лишь уйти. С этим придется смириться. Но неужели вы предпочтете собственными руками уничтожить свое детище ради сомнительного удовольствия «сохранять контроль» до самого конца — тем более что он совсем не обязательно будет счастливым.

Вопрос: Мы работаем с моим лучшим другом. Нам нужно подписывать какое-нибудь соглашение?

Ответ: Нужно, конечно. Отнеситесь к делу со всей серьезностью: это же ваш лучший друг. Все течет и все меняется: времена, люди, компании…

Именно поэтому соглашение обязательно нужно, какой бы нелепой и даже оскорбительной ни казалась эта идея. Возможно, это будет лучшее, что вы делали или когда-нибудь сделаете для своей дружбы и своего стартапа. Займитесь этим сразу же, не откладывайте в долгий ящик — потом вам и без того будет чем заняться. Чем дольше протянете, тем сложнее будет расставить все точки над i. Неприятности же имеют свойство случаться тогда, когда вы меньше всего к ним готовы.

Вопрос: Какую долю предлагать будущему члену совета директоров? Разумные пределы есть?

Ответ: Обычно это от 0,25–0,5%. Суперпрофессионалу можно смело дать и больше — вплоть до 1%. Если кандидату этого мало, прощайтесь с ним: деньги для таких людей важнее идеи.

Вопрос: Что делать, когда нужно уволить человека, стоявшего у истока нашей компании, который привел тебя в нее, доверял тебе, а сейчас вдруг «сдулся»?

Ответ: Пригласите поговорить с глазу на глаз, объясните ситуацию. Предложите несколько — наименее болезненных, на ваш взгляд, способов решения проблемы. Дайте понять, что не отступитесь. «Наименее болезненных» — это, например, предложить более скромную роль в общем деле, ограничиться местом в совете директоров или позицией консультанта. Ни в коем случае не играйте на его гордости — обычно это приводит к взрыву. Будьте к этому готовы. А еще к тому, что на восстановление доверия и добрых отношений уйдут годы. Такие дела.

Рекомендуемая литература

Льюис М. Moneyball: Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Майерс Д. Интуиция. — СПб.: Питер, 2009.__

Глава 11

Искусство партнерства

Альянс — в международной политике союз двух воров, запустивших руки друг к другу в карманы настолько глубоко, что обворовать третьего уже не могут.

Амброз Бирс


СУТЬ

Создавать разного рода партнерства было одним из излюбленных занятий в эпоху доткомов. Исследовательские партнерства, маркетинговые, дистрибьюторские, торговые… Честное слово, как будто главной целью было создать партнерство, а не заработать денег.

Потом оказалось, что заставить такое партнерство работать — дело неимоверно трудное. Обе стороны хотели, чтобы два плюс два равнялось пяти, на деле же выходило и вовсе три: нелепые и неумные союзы, создававшиеся в угоду моде, оказывались совершенно нежизнеспособными. Хорошее партнерство нужно для того, чтобы стимулировать оборот, увеличить прибыль и уменьшить расходы. Оно строится на взаимной коммерческой выгоде и на уверенности, что вместе успеха будет добиться легче. В этой главе рассказывается о том, как создать эффективное и жизнеспособное партнерство.

Партнеры по расчету

Эффективное партнерство ускоряет процесс выхода на новый рынок, открывает новые каналы распространения, стимулирует выпуск нового продукта и экономит средства.

Все эти цели я называю «отчетными», имея в виду их влияние на отчет с вашими финансовыми показателями. К сожалению, как раз эти цели редкоучитываются при создании партнерств: обычно союзы заключаются как

дань моде или из простого азарта.

«Мораль проста: если финансовые показатели партнеров остаются на прежнем уровне, союз обречен».

В конце 1980-х гг. в партнерские отношения вступили Apple и Digital Equipment Corporation. Этот альянс был заключен во многом под давлением критики в прессе: Apple ставилось в вину, что они не занимаются технологиями передачи данных, DEC — что не умеют делать персональные компьютеры.Толком из этого альянса ничего не вышло. Ни одного продукта, который открыл бы Apple путь в большой бизнес и одновременно вывел бы DEC на рынок ПК, создать так и не получилось. Сомневаюсь, что отчеты с их

финансовыми показателями хоть сколько-нибудь расширились — разве что затраты выросли. Это был не более чем удачный пиар-ход — по крайней мере журналисты отстали.

Из всей этой истории я вынес один очень важный урок: нельзя заключать партнерство исключительно в рекламных целях. Куда более плодовитым оказался союз Apple с Aldus Corporation, создателем PageMaker. Apple в то время переживала не лучшие времена: большой бизнес почему-то воспринял Macintosh как миленькую игрушку с графическими программами, а не как полноценный персональный компьютер для работы.

Требовалось приложение, которое потащило бы кривую продаж вверх. Одновременно с этим Aldus нужна была помощь с продвижением, поиском крупных клиентов, обучением персонала компаний-ретейлеров и, конечно же, конечных пользователей. Классическая ситуация, когда две организации действительно нужны и, что более важно, полезны друг другу. Apple располагала закаленным в торговых боях штатом, неплохим рекламным и маркетинговым опытом — всем, что помогло бы Aldus набрать критическую массу. Aldus, в свою очередь, была способна дать людям причину (и повод) покупать Macintosh вместо более привычных компьютеров с операционной системой Windows. Результатом партнерства этих компаний стало создание нового рынка программных средств для допечатной подготовки — рынок, позволивший Apple выкарабкаться, а Aldus — сделать себе имя.

УПРАЖНЕНИЕ

Вернитесь к финансовому прогнозу, который вы делали в главе 4 «Искусство бутстрэппинга». Как изменятся показатели, если намеченное вами партнерство состоится?

Наметьте ориентиры и определите результаты

Если вы согласны с тем, что хорошее партнерство должно преследовать отчетные цели, вы согласитесь и с тем, что ваш следующий шаг — наметить ориентиры и определить результаты, например:

•получение дополнительного дохода;

•сокращение расходов;

•создание нового продукта;

•привлечение новых покупателей;

•покорение новых географических рынков;

•создание новых программ поддержки;

•разработка новых маркетинговых стратегий и методов подготовки кадров.

Мало кто делает это, и на то есть две причины. Во-первых, сложно опрделить конкретные результаты и наметить ориентиры союза, когда сам толком не понимаешь, зачем его заключаешь. И это тревожный знак. Во-вторых — и тут поводов для оптимизма чуть больше, — людям просто не хватает самодисциплины: они либо слишком заняты, либо думают о чем-то другом, либо ленятся, либо просто боятся оценивать свои результаты.

Вот о чем необходимо подумать будущим партнерам:

•Каков будет конкретный вклад каждой из двух компаний?

•Каковы сроки реализации этого вклада?

•Какие конкретно промежуточные результаты должны быть достигнуты каждой из двух компаний?

Вот увидите, установка отчетных целей в качестве приоритетных, правильные ориентиры и четко определенные результаты утроят ваши шансы на успех.

Убедитесь, что подчиненные не против

Еще одна причина, по которой альянс Apple и DEC оказался неэффективным, — абсолютное большинство работников обеих компаний не верило, что он полезен.

«Основы успешного сотрудничества закладываются внизу и в середине иерархической структуры, и лишь потом наверху, в правлениях».

Я тогда как раз работал в Apple. «Да что нам могут дать выскочки с Восточного побережья с этими своими мини-компьютерами?» — думал я. Уверен, DECовцы думали примерно так же: «Да что нам могут дать выскочки из Калифорнии с этими своими графическими игрушками?»

Если вы хотите, чтобы ваш союз был эффективен, думайте не о том, что написать в пресс-релизе или сказать на совместной пресс-конференции советов директоров, но о том, чтобы все — снизу доверху — сотрудники обеих компаний понимали цели партнерства, хотели работать на общее благо и видели плюсы такого сотрудничества. Сначала нужно сработаться и только потом — рассказывать о союзе общественности. Основы успешного сотрудничества закладываются внизу и в середине иерархической структуры, и лишь потом наверху, в правлениях.

Найдите сторонников внутри компании

Они укрепляют союз, способствуют эффективности совместной работы. На членов правления в этом отношении надежды мало: они либо слишком заняты, либо не могут сосредоточиться на этой конкретной задаче — либо то и другое одновременно. На эту роль подойдет человек (или небольшая группа людей), который поверит в союз и отдаст ему себя без остатка.

Многие слышали о Джоне Скалли, бывшем члене правления Apple. Зато мало кто слышал о Джоне Скалле — человеке, который продвигал технологии допечатной подготовки «изнутри», а в 1985 г. стал главным представителем Apple на зарождающемся рынке. Именно Джон Скалл ходил из отдела в отдел, уговаривая коллег помочь компании Aldus. Именно Джон Скалл сотрудничал с Aldus, принося в Apple всю необходимую информацию о программе, ее рабочих копиях и технических нуждах корпоративных клиентов. И наконец, именно Джон Скалл «продавал» будущее детище журналистам, экспертам и критикам. Мистер Допечатная Подготовка — вот кем он стал для коллег и внешних партнеров. Если бы затея провалилась, это была бы вина исключительно одного Джона. Но пришел успех, а у успеха, как известно, много авторов. (Ничего не попишешь, такова участь любого лидера.) Вот несколько вещей, которым учит нас пример мистера Скалла:

НАЙДИТЕ СТОРОННИКА СОЮЗА В ОБЕИХ КОМПАНИЯХ. Это не та ситуация, где каждый может заниматься своим делом, время от времени переключаясь на общие задачи и пытаясь выстроить эффективное партнерство. В каждой из компаний должны быть сторонники союза — минимум один, максимум — два.

СДЕЛАЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ РАБОТА НА БЛАГО СОЮЗА БЫЛА ЕГО ЕДИНСТВЕННОЙ

ЗАДАЧЕЙ. Этот человек не должен отвлекаться ни на что другое. Это означает, что он ни в коем случае не должен заниматься реализацией общих замыслов: исполнители всегда завалены работой, причем разной.

НАДЕЛИТЕ ЕГО ПОЛНОМОЧИЯМИ. Совместная деятельность неизбежно приведет к противоречиям, столкновению интересов и пересечению сфер влияния. Все эти щекотливые проблемы невозможно разрешить, не задев чьи-нибудь чувства или не заставив кого-нибудь делать то, чего он делать не хочет. Для этого главный сторонник идеи партнерства должен обладать всеми необходимыми полномочиями (и чем больше его фамилия похожа на фамилию одного из членов правления, тем лучше).

Говорите о сильных сторонах, не замалчивайте слабые

Третья причина, по которой союз Apple и DEC развалился, кроется в том, что он был построен на слабостях: обе компании пытались компенсировать свои недостатки за счет партнера. Философия их сотрудничества была такова: «Вы прикрываете то, что плохо у нас, а мы — то, что плохо у вас. Так мы сможем всех одурачить». Куда лучше строить союз на сильных сторонах каждого — как это было в случае с Aldus и Apple. Первые сделали программу, которая «взорвала» рынок. Вторые сделали компьютер, на котором эта программа работала, и подключили к проекту необходимые маркетинговые ресурсы, опытных продавцов, инструкторов и даже самых крупных своих клиентов.

Заключайте взаимовыгодные сделки

Очень часто партнерские отношения заключают компании, значительно отличающиеся друг от друга размерами, объемом капитала и другими не менее важными показателями. Представляете, сколь высок соблазн у более крупной компании лоббировать сделку, выгодную для нее, но невыгодную для партнера? Но для того, чтобы оборот товаров, покупателей и денег работал на союз, перед этим соблазном нужно устоять.

В 1990 г. United Parcel Service (UPS) и Mail Boxes Etc. заключили взаимовыгодную сделку. Mail Boxes Etc. занималась упаковкой, доставкой и получением отправлений, а также владела точками в магазинах, где можно было сделать ксерокопии документов или отправить их по факсу. Вот что приобрели обе компании после того, как UPS инвестировала $11 млн:

  • UPS досталась готовая общенациональная сеть пунктов приема и выдачи отправлений. Это сэкономило ей немало денег и времени, поскольку отпала необходимость открывать собственную такую сеть.
  • Mail Boxes Etc. связала себя с бизнесом UPS, сумела избежать конкуренции с сильным игроком, который мог бы получиться из UPS, построй она свою сеть, и получила дополнительную прибыль от клиентов UPS, которые теперь стали приходить в ее точки.

Часто встречающийся перекос в положении партнеров возникает потому, что более сильная сторона диктует свои условия более слабой. Именно так и заключаются невыгодные для одной из сторон сделки. Но теряет от этого не только слабый, но и сильный, и вот почему:

  • Такой союз недолговечен. Насильно мил не будешь, поэтому об истинном партнерстве — а значит, и об успехе — можно забыть.
  • Поддержка со стороны подчиненных важна только в том случае, если от партнерства выиграют обе стороны.
  • В конце концов, это плохо для кармы, а карма в партнерских отношениях решает все.

Если вы на стадии стартапа, не спешите вступать в невыгодный для вас союз, какими бы привлекательными ни казались предлагаемые вам условия. В реальности все будет совсем не так, как на бумаге. Если же вы — большая фирма, умерьте гормоны и предложите такую сделку, которая была бы выгодна и слабому. Это единственный верный путь.

Не торопитесь с оформлением

Есть тип людей, которые, когда им перевалит за пятьдесят, вместо секса начинают бегать по судам.

Гор Видал


Ответьте мне на один вопрос — вполне практический, ничего умозрительного. Что важнее: достичь договоренности или составить договор, в котором были бы перечислены все условия будущего партнерства? Многие воспринимают работу над договором как способ инициировать переговорный процесс. При этом почему-то считается, что преимущество будет на стороне того, кто начал составлять черновик. На деле же такой подход чреват немалыми осложнениями, и вот по каким причинам.

Во-первых, юрист, увидев документ, может начать сопротивляться, и вы услышите сотню доводов, доказывающих, что ваш союз — плохая идея. Юристы в принципе склонны считать предпринимателей кем-то вроде детей, которые без контроля взрослых натворят такое, что потом беды не оберешься. Для них любая сделка по умолчанию плоха — до тех пор, пока не будет доказано обратное.

Поэтому лучше сначала обговорить все условия и только потом идти с ними к юристу. Причем лучше найти такого специалиста, которому нравится помогать подписывать договоры, а не отклонять их. Придите к нему с правильной установкой: «Вот что я хочу сделать. Помогите мне не сесть в тюрьму». Совсем не то что «А можно я сделаю то-то и то-то?».

Во-вторых, есть риск, что договор выйдет из-под контроля и заживет собственной жизнью. Может, например, попасть в руки членов правления, которые знать не знают, что это «всего лишь отправная точка переговоров». Как красная тряпка перед быком, он будет маячить перед руководством, увеличивая тем самым шансы, что все пойдет под откос.

Поэтому лучше поступить следующим образом:

1. Организуйте личную встречу. Обсудите детали. Если не удалось уладить все вопросы, повторите — столько раз, сколько нужно.

2. Отдельно записывайте пункты, по которым соглашение достигнуто.

3. По результатам переговоров составьте резюме, в котором будут перечислены основные положения будущего союза (одной-двух страниц вполне достаточно).

4. Еще раз согласуйте все детали по электронной почте, телефону и на последующих встречах.

5. Составьте черновик договора.

Многие пытаются перейти от первого пункта сразу к пятому. Не очень хорошая идея. Сначала — диалог, потом — бумаги, не наоборот.

Не забудьте про пункт о расторжении договора

Ну, «Мазаль тов», как говорят японцы (кхм) — вы вот-вот заключите сделку. Выиграть должны обе стороны, поэтому худшее, что сейчас может произойти — ваш партнер вдруг передумает. Ужас, правда? Даже возможности такой ему лучше не давать!

«Отсутствие тяжких юридических оков позволит людям чувствоватьсебя свободнее, что непременно скажется на эффективности работы».

Какой бы нелогичной ни показалась вам эта идея, обязательно включите в договор пункт о возможности его расторжения — что-нибудь вроде «Каждая из сторон имеет право расторгнуть настоящий договор, уведомив об этом другую сторону не позднее, чем за 30 дней до даты расторжения». Чем проще разорвать партнерские отношения, тем они долговечнее, ведь стороны знают, что в случае серьезных неприятностей не окажутся в юридической ловушке. Отсутствие тяжких юридических оков позволит людям чувствовать себя свободнее, что непременно скажется на эффективности работы и откроет путь творческим идеям.

Выбирайтесь из змеиного брюха

По словам Хейди Мейсон, одного из авторов книги «Венчурный императив», быть партнером большой и известной компании — все равно что «застрять в брюхе у змеи». Вроде тепло и уютно, но наружу вам уже не выбраться — разве только что в виде косточек. Да и способ «высвобождения» не сделает вам чести. Вот почему так важно уметь распознавать ложь. Ниже в таблице — 12 самых распространенных ее видов (до десяти сократить не получилось, как ни пытался). Мне совсем не хочется сгущать краски под самый конец главы, но должны же вы знать, с каким именно сортом лапши вас собираются сожрать.

Что они говорят Что они имеют в виду

«Нам это нужно в стратегических целях»

Они сами не могут понять, почему ваше партнерство для них важно

«Наше руководство крайне в этом заинтересовано»

Вице-президент слушал об условиях договора целых тридцать секунд и пока не сказал «нет»

«Не видим никаких причин для задержек»

Никто еще не консультировался с юристами

«Наш юридический отдел не доставит вам никаких проблем»

Их юридический отдел доставит вам огромные проблемы

«Мы приурочим объявление о нашем партнерстве к релизу новой версии своего продукта»

Они безнадежно отстали от графика, поэтому черт его знает, когда это произойдет

«Нашим инженерам очень нравится этот проект»

Их маркетологи зарубят проект на корню

«Нашим маркетологам очень нравится этот проект»

Их инженеры зарубят проект на корню

«Нашим инженерам и маркетологам очень нравится этот проект»

Их юристы зарубят проект на корню

«Нашим инженерам, маркетологам и юристам очень нравится этот проект»

Так просто не бывает. Не в этой жизни

Что они говорят Что они имеют в виду

«Наша главная цель — чтобы вы, ребята, росли и процветали»

«Вы, ребята, оказались гораздо умнее, чем мы думали»

«Чтобы обеспечить проекту успех, мы соберем многофункциональную команду»

Они не нашли никого, кто бы отвечал за успех проекта

«Я вынужден покинуть проект, но я нашел прекрасного специалиста, который отлично справится с этой ролью»

Все. Очень. Плохо

Дополнительно

ЧИВО

Вопрос: Партнерство — это когда «50 на 50» и «взаимовыгодно», так ведь? Значит, другая сторона тоже должна инициировать встречи, предлагать компромиссные решения, настраивать своих сотрудников на совместную работу и т. д.?

Ответ: «Должна» еще не означает «будет». Теоретически вы абсолютно правы, но на практике все может сложиться совершенно иначе. Приучите себя к мысли, что за все, что касается вашего бизнеса, ответственны только вы. Поэтому, если вы хотите заключать союзы, продавать товар и получать прибыль, беритесь за дело сами. Повторюсь, на вас — процентов 80 всей работы и 100% всей ответственности, поэтому о такой штуке, как гордость, можете забыть.

Вопрос: Как избежать давления со стороны делового партнера, если он больше, влиятельнее и богаче меня?

Ответ: Никогда не верьте, будто сильный всегда прав (ну, или хотя бы не показывайте другим, что верите). Просто, чтобы вы знали: вы нужны слону ничуть не меньше, чем слон нужен вам. Двигайтесь вперед с расчетом на победу, но не бойтесь стоять на своем, если запахнет жареным.

Вопрос: Мы заключили союз с одной фирмой, но дело не движется с мертвой точки. Стоит ли тратить время и деньги, чтобы расшевелить проект, или лучше махнуть на него рукой?

Ответ: Мне в этой связи постоянно вспоминается одна старая врачебная присказка: «Чтобы труп перестал смердеть, нужны поистине титанические усилия. Столь же титанические, сколь бесполезные»¹. Бросьте свои силы и ресурсы на те отношения, которые работают и которые обещают вылиться во что-то большее. Но перед тем, как заключать новый союз, выясните, почему оказался нежизнеспособен старый.

Рекомендуемая литература

Резак Д. Связи решают все. Бизнес-сказка о царевне-лягушке. — М.: Манн,

Иванов и Фербер, 2008.

RoAne, Susan. The Secrets of Savvy Networking: How to Make the Best Connections for Business and Personal Success. New York: Warner Books,

1993.

¹ Друкер П. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2007

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"