На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N35 2016 год





Карли Фиорина не случайно спасла HP


Автор: Денис Самохвалов, СИБУР

Денис Самохвалов, директор, управление персоналом. Управление эффективностью компании СИБУР.

- В СМИ много рассказов о том, как компании планируют карьеры своих сотрудников. Чего здесь больше — правды, пиара, желаний, вымыслов?

- Не всегда это получается четко и по плану, потому что жизнь, с одной стороны, вносит свои коррективы. А с другой стороны, и потребности любой компании, любого бизнеса тоже растут и развиваются. Ну и плюс человек, на которого возлагаются определенные ожидания, может себя не оправдать. Или руководство рассчитывает на то, что он проявит себя определенным образом, а этого до конца не происходит. При этом стоит держать в уме определенную модель и стараться развивать потенциальных сотрудников, используя карьерные маршруты. Чтобы сделать шаг вверх, а я говорю больше об управленческих позициях, необходимы несколько предварительных шагов, если мы говорим про крупную, динамично развивающуюся компанию. Первое: сотрудник обязательно должен поработать в нескольких регионах. При этом приветствуется и является приоритетным работа на площадке и в корпоративном центре либо в региональных представительствах. Второе: перемещение между функционалами. Работаешь в одном функционале — нужно поработать в другом, роли поменять в работе. Третье: линейная и проектная деятельность. Это когда ты в основном работаешь в линейной деятельности, и тебе необходимо поработать в проекте. Это может быть как организационный проект или инициатива, так и инвестиционный проект. Эту работу нужно делать системно, но не всегда получается быть абсолютно последовательными, зафиксировать план и по нему идти, не отступая. Эти планы имеют вариативность, и не всегда, сделав шаг, ты автоматом делаешь следующие. Он возможен, но не всегда случается. Потому что ситуация меняется, жизнь идет, руководство видит плюсы — минусы сотрудника на новой позиции и понимает, что да, он сможет справиться или же нет, не сможет. Кроме того, есть тема с управленческим масштабом: насколько человек имеет потенциал к решению задач определенного уровня.

 Почему важно ротировать людей, перемещая их не только географически, но и функционально, и между проектной инвестиционной деятельностью? Чтобы, с одной стороны, расширить картинку для человека, второе — поставить его на разные роли и позиции, ну и, наконец, переместить в зону дискомфорта, где он растет быстрее. Условно, есть критика со стороны площадок в сторону корпоративного центра: бюрократы, принимаете решения без учета реального понимания ситуации и последствий и т.д. Так ты поработай в корпоративном центре и поменяй ситуацию. Тем более, что ты знаешь, что происходит на площадке. Поменяйся местами. Это один важный момент. Второй — функционал: в одном случае ты заказчик, а в другом — подрядчик. Побывать в шкуре и того, и другого очень полезно. Многие сотрудники привыкли длительное время выполнять один функционал или работать в определенных условиях — этот опыт может в определенной степени ограничить их развитие. Ты можешь с теми же самыми мерками, подходами прийти и начать на новом месте исполнять ту же самую роль. Это, к сожалению, оказывается неперспективно. И выйти из зоны комфорта, поменять себя, адаптироваться к новым условиям бывает очень сложно.

Насколько ты способен меняться, адаптироваться — настолько эффективно ты воспринимаешь изменения и можешь сам их продвигать дальше. Не всегда люди могут быстро адаптироваться к изменениям. Но те, кто может, точно могут двигаться дальше.

Обычно молодые люди очень амбициозны, целеустремлены. Особенно поколение Y, а дальше поколение Z — они хотят все и сразу и с определенным балансом в жизни. Если поколение Х было нацелено на достижение результатов, демонстрацию того, что ты чего-то стоишь, можешь добиться этого результата, то следующие поколения более творческие. И при этом их представители хотят сразу иметь очень многое просто потому, что они считают, что им это должны. К тому же они видят много историй успеха в различных отраслях, где выстреливают стартапы. Просто не видно тех, которые не выстреливают. Общество же больше говорит об успехе, а не о неудачах — их мы стараемся замалчивать. Сегодня производственные бизнесы менее популярны и менее интересны для новых поколений, которые воспитаны на ИТ-технологиях, на буме потребления — у них отношение к жизни другое. Поэтому здесь самый большой диссонанс в том, как воспринимают молодые сотрудники возможность роста в компании: их ожидания не всегда совпадают с возможностями.

Кандидатов с завышенными ожиданиями все-таки пока больше в крупных городах. Важно давать молодым сотрудникам возможности по развитию не только в карьерном и финансовом плане, но и в профессиональном. Например, им интересно участие в различных проектах, возможности менять географии, поработать в разных функциях. Если компания старается максимально их развивать, им будет интересно работать с ней.

- Какие качества, компетенции, навыки и знания работают на карьеру, как крылья птицы на взлет?

Первое — способность адаптироваться и способность меняться. Второе — способность учиться, пользоваться теми навыками и знаниями, которые получаешь в ходе работы. Третье: чтобы сотруднику стать руководителем, нужно проявить себя, быть заметным, активным, давать идеи, предложения, ведь под лежачий камень вода не течет. А вот когда ты стал руководителем, здесь важны другие вещи. Для меня это в первую очередь — достигать результата, брать ответственность на себя за принятые решения и отвечать за них, слушать и слышать, работать в команде.

- Крупные западные компании серьезно работают со студентами (через стажировку), но почему же наши компании этого почти не делают?

- Считаю, что этим нужно заниматься. Отличный вариант, на мой взгляд, ассессмент-центр, который позволяет оценить молодых ребят, которые учатся на 4-5 курсах. И наиболее успешным можно предложить стажировку в компании. С ними можно заключить договора, согласно которым они работают по гибкому графику, по определенным планам. На них смотрят, оценивают, и тех, кто показал себя, берут на работу. Такая практика приносит большую пользу.

Если же компания запускает новое производство, новое представительство, считаю, что самый эффективный подход в данном случае — подготовка молодых кадров по программе стажировок. Если компания производственная, их важно заранее обучить особенностям работы на оборудовании. Также считаю эффективным плотную работу с вузами по подготовке молодых ребят. Важно заранее готовить молодежь по определенным программам, чтобы ребята, выходя из учебного заведения, были готовы к такой работе. Это не быстрый результат. Обычно нужен специалист здесь и сейчас. Кто-то уходит, и тебе быстро нужен человек для того, чтобы функционал не просел и ничего критического не произошло. Соответственно, ты оперативно ищешь человека на рынке или внутри, начинаешь проводить перемещения, не задумываясь о длительной перспективе. Когда мы говорим о стажировках, мы говорим о длительных горизонтах во времени. А тема планирования в России в принципе как-то не очень хорошо развита. В 90-е — 2000-е мы все сфокусировались на короткой перспективе. Сейчас нужно перефокусироваться на длинную перспективу, в первую очередь в части планирования и подготовки кадров.

Также считаю эффективным такой подход, как дышащие структуры — это когда компания имеет дополнительные вакансии под кандидатов либо изнутри, либо с рынка. При этом также стоит задача ранжирования существующих сотрудников. И в том числе тех, у кого нет перспектив для роста, — проститься с ними, заменив как раз теми, кого взяли ранее и кто проявил себя, тем самым не потеряв процесс или ситуацию, когда приходится быстро кого-то набирать, чтобы заткнуть вывалившееся звено.

- Что дает вам как руководителю HR блока понимание карьерных ожиданий кандидатов и сотрудников?

- Однозначно на этот вопрос очень сложно ответить. Надо смотреть кейс бай кейс. Не все могут сделать следующий шаг. Кто-то остается на определенном уровне в развитии своих навыков, знаний, кто-то может стать руководителем, а кто-то будет отличным экспертом. То есть кто-то движется по управленческой лестнице, кто-то — по профессиональной. Здесь важно понимать, кто на что заточен. Не нужно супертехнолога пытаться сделать хорошим руководителем. Понятно, что качественных сотрудников всегда не хватает. И тогда начинаешь смотреть, кого можно поставить на ту или иную позицию. Если вдруг происходит ряд перемещений в цепочке, то не всегда этот список длинный. И, думаю, основная задача любого бизнеса — сделать этот список длиннее.

- Что может подорвать веру сотрудников в справедливость карьерного роста?

Отсутствие правильной обратной связи. Сотруднику могут говорить: «Молодец, все так, все делаешь хорошо», считая, что тем самым мотивируют человека. При этом, когда приходит время делать выбор, кого назначать, этого сотрудника могут обойти стороной. Он думает: «Ну как же? Мне все время говорили, что я молодец, что я действую правильно. Не слышал я, что нужно что-то поменять или на что-то обратить внимание. Вы мне зоны развития не подсвечивали, а тут, оказывается, я не подхожу». И чтобы такого не происходило, очень важно своевременно давать обратную связь. Важно учить руководителей делать это системно. Не только давать, но и запрашивать обратную связь от сотрудников, руководителей с тем, чтобы потом не было подобных сюрпризов.

- Просматривая людей на серьезные руководящие позиции, насколько важно понимать потолок роста человека?

Важно понимать, насколько этот человек сможет не только удовлетворить текущую потребность, но и реально сделать следующий шаг. Нужно понимать, насколько человек способен решать вопросы определенного горизонта, как он мыслит, то есть важно оценить масштаб его мышления. Если он мыслит небольшими категориями, то в принципе уже становится понятно, что следующие шаги ему сделать будет очень сложно. А если он реально сфокусирован на достаточно длинных горизонтах, рассуждает в масштабах нескольких лет и с ним можно конструктивно поговорить об этом, то это однозначно говорит о том, что человек имеет масштаб мышления и потенциал к росту.

- Какой опыт, образование, ответы на вопросы (или молчание) могут помочь вам увидеть это потолок?

- Если мы проводим интервью, то важно сопоставить уровень должности и задать вопросы на тему: какие решения он принимал, в каких проектах участвовал, чтобы понять, какими категориями мыслит кандидат или сотрудник. И вот это сопоставление бывает очень показательно. Когда проводишь интервью, видишь, что он в анкете написал. Например, он — руководитель среднего звена и конкретно рассказывает, что он делал. Условно говоря, если человек обсуждает дела в терминах месяцев, а не лет, то сразу начинаешь думать, действительно ли ему по плечу та должность, на которой он сейчас находится. А если он начинает думать терминами долгосрочных планов, реализации длинных инициатив по развитию своего функционала подразделения, говорит о том, каким образом он планировал карьерные пути людей по своей функции — значит он способен мыслить масштабно. Такой сотрудник говорит о задачах, ценностях и стратегиях.

- Карли Фиорина пересела в кресло СЕО HP прямо с должности секретаря и реально оживила дряхлеющего монстра. Как в кандидате можно увидеть огромный потенциал роста вплоть до СЕО глобальной компании?

- Фиорина, прежде чем возглавить HP, была топ-менеджером Люсента. И долго, два десятка лет, делала карьеру, начиная от sales trainee. В любом случае, думаю, быстрые карьеры — это, скорее, исключение, чем правило, и такое практически невозможно. Я за то, чтобы человек максимально узнал компанию, погрузился в структуру, понял, как работают процессы, и побывал по разные стороны баррикад. Если говорить о том, как увидеть потенциал и реально оценить кандидатов, посмотрите на результаты его работы: они все расскажут за него. Если он дает результат, является генератором идей, изменений, вокруг него команда единомышленников, он говорит: «Я готов к челленджам — поехать в другой регион, заняться тем или иным функционалом, участвовать в определенных инициативах». Если человек действительно в это вписывается и при этом дает результат — смело делайте на него ставки!

Если посмотреть назад, то серьезные изменения происходили в начале 2000-х годов. Тогда многие руководители приходили из разных мест и начинали менять компанию, куда приходили. А сейчас все заточены на развитии корпоративной культуры, на развитии сотрудников через определенные карьерные маршруты, чтобы они были последовательными и принимали ценности компании, реально понимали задачи и направления развития и шли по этому пути. Мир меняется настолько быстро и серьезно, что нужны новые подходы и новые принципы в работе. Важно понимать, причем на перспективу, как будет развиваться бизнес, какие проекты инициируются уже сейчас. Тогда не будет такого, что ситуация вдруг изменилась и нужно по-другому вести бизнес.

- Тренинги (особенно внешних тренеров) порой используют для оценки сотрудников. Ваше мнение о полезности и практичности такого метода?

Считаю, что периодически стоит спрашивать тренеров о том, как себя проявляют сотрудники во время обучения, но это скорее еще один источник информации. И не стоит делать выводы, а особенно принимать решения о дальнейших карьерных движениях сотрудников на этом основании. Выводы делаются по результатам работы сотрудника. В том числе, поговорив с руководителями и сотрудником, важно дать обратную связь человеку, если что-то выявляется.

- Можно ли и особенно как это сделать (и надо ли) — объяснить руководителю (акционерам) тот факт, что конкретный топ-менеджер достиг потолка своего развития и дальнейшее его использование ограничено временными и горизонтальными рамками?

- Главный HR — это руководитель компании, и именно он видит гораздо больше и шире, может более объективно оценить потенциал каждого топ-менеджера. Он видит его в большем количестве проявлений. А HR должен выстроить процесс получения обратной связи от коллег, от подчиненных и своевременно ее доносить. Хороший инструмент — в рамках управления эффективностью использовать анонимную оценку 360 для всех без исключения руководителей. На оценочных сессиях полученные результаты надо открыто обсудить с оцениваемым руководителем, в т.ч. и потенциал его дальнейшего развития. Именно своевременная и отрытая обратная связь — залог прозрачности в этом вопросе. Я за то, чтобы не брать на топ-позиции людей с рынка. Предпочтительнее растить людей внутри и принимать достаточно выверенное решение по следующим шагам каждого сотрудника.

Справка о компании. Сайт компании https://www.sibur.ru/

СИБУР является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. В состав холдинга входит топливно-сырьевой сегмент, нефтехимия, услуги по поддержке бизнеса.

Подготовила Оксана Паничкина

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"