На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N35 2016 год





Очень жесткая иерархия, которая может быть хороша для армии или церкви, не хороша для бизнеса


Автор: Энтони П. Хурихан, Гарвардский университет

- Иерархия и ее чрезмерность в российских компаниях, как вы ранее говорили, это проблема. В чем именно ее суть?

- Очень жесткая иерархия, которая может быть хороша для армии или церкви, не хороша для бизнеса. Разрешите мне объяснить, почему я так считаю. Она, во-первых, замедляет принятие решений, а это очень большой недостаток в условиях сложной экономической ситуации. Решение должно пройти 4-5 уровней. В любом случае оно будет принято медленней: это всегда так в жестких иерархических структурах. Во-вторых, это увеличивает расходы и бумажную работу. И самое главное — это демотивирует молодое поколение, которое считает, что их предложения могут быть не выслушаны и не интересны стоящим выше руководителям. Эти три причины делают высокое качество результата практически недостижимым, что в итоге сказывается на качестве сервиса. Один из таких случаев, который я всегда рассказываю про российский бизнес, это когда Джек Уэлч разрушил такую иерархию и смог построить динамичный амбициозный бизнес, будучи СЕО в своей компании. Сейчас нужно быстро двигаться, а иерархия не позволяет это делать.

Я думаю, что в больших компаниях стоит значительно уменьшить количество сотрудников, которые не работают, а просто смотрят на тех, кто находится выше по иерархической лестнице. На самом деле существует очень много возможностей сделать структуру более плоской. Сбербанк — отличный пример. Они сократили большое количество работников, через которых проходили важные решения. И теперь работа в банке ускорилась, и решения принимаются быстрее.

- Но в России появились тысячи компаний IT-сектора, которые плюют на иерархию, дисциплину, дресс-код... И они успешны. Что это — эффект маятника?

- Если мы говорим об IT компаниях, то для начала нужно разделить компании на две группы — те, которые делают программное обеспечение, и те, которые делают само оборудование: компьютеры, гаджеты. В компаниях программных обеспечений в большинстве случаев нет четкой структуры, все очень гибко. И это нормально, потому что программное обеспечение, сам процесс как таковой — это как дизайн, как приготовление пищи: он требует креативности, творчества. Там нет такой военной дисциплины, которая существует в других компаниях. Военная дисциплина разрушает всю креативность, без которой компании программного обеспечения жить не могут. В то время как компании по производству оборудования — такие, как IBM, Hewlett Packard — совершенно по-другому структурированы. Здесь более дисциплинированный штат и есть военная дисциплина. И это является одной из причин, почему попытки слияния этих двух типов компаний обычно терпят крах.

- Опыт бизнеса в мире огромный. Что из лучших образцов вы бы рекомендовали изучать?

- А вот это как раз тема моей самой популярной программы — «Мини МВА» и других программ — как мы учимся на лучших мировых примерах. Я приведу здесь факторы, наиболее критичные для успеха компаний — факторы, требующие пристального изучения. Существует 4 критических фактора успешности — факторы, требующие пристального изучения.

  • Четкая корпоративная стратегия, которая хорошо скоммуницирована вниз и которая легко понимается на любом уровне. Большинство компаний проваливают этот фактор!

  • Фокусировка на ключевых факторах ВНЕДРЕНИЯ стратегии. Конкретно: это правильная (плоская) организационная структура, правильные процессы управления (командная работа, кросс-продажи, система вознаграждения), правильные люди (которые действительно работают — командные игроки, высокомотивированные и активные, независимо от того, на каком уровне организации они находятся). И САМОЕ важное — правильная корпоративная культура (ценности).

  • Разумный баланс между лидерством и менеджментом. Обычно ошибка состоит в том, что управленцы не видят разницы между этими двумя абсолютно разными понятиями, подразумевающими разный набор талантов и компетенций.

  • Искренняя клиентоориентированность во всем, что вы делаете

Самое важное — это правильная корпоративная культура, ценности. Последний пункт — самый важный, и мы еще вернёмся к нему в обсуждении ответов на другие вопросы. Остановлюсь на разумном балансе между лидерством и менеджментом. Обычно ошибка состоит в том, что управленцы не видят разницы между этими двумя понятиями, подразумевающими абсолютно разный набор талантов и компетенций. Последнее, что мы четко видим из всех лучших мировых практик, — должна быть настоящая клиентоориентированность. Я называю ее сфокусированностью на клиенте во всем, что делает компания. Много компаний, которые претерпели существенные успешные изменения — например, «Мегафон» под предводительством Солдатенкова, — давно поняли, что это — очень важный момент. HR-директор Ирина Лихова, которая работала в компании тогда и которая сейчас вернулась в «Мегафон», делала очень правильные инвестиции в обучение правильному отношению к бизнесу и к внутрикорпоративной культуре. Росатом — огромная компания советского стиля с очень жесткой бюрократией. Под предводительством Кириенко Росатом начал меняться очень значительно и быстро. Также могу привести в пример много зарубежных компаний: Сингапурские авиалинии, Гугл, Дженерал Электрикс и даже Старбакс — они представляют величайшие примеры успешных изменений. Только посмотрите на то, как изменился Аэрофлот за последние 20 лет. 20 лет назад русские шутили насчет старой советской системы Аэрофлота. Я эксперт в таких компаниях, потому что летаю более ста раз в год. Сейчас у Аэрофлота сервис самого высокого уровня. Даже выше, чем в таких компаниях, как, например, Эйрфранс или Люфтганза.

Нужно всегда понимать разницу между лидерством и управлением, потому что для проведения успешных изменений требуется оба набора качеств — и лидерских, и менеджерских, поэтому у меня в программе несколько кейсов, которые раскрывают эту тему. Многие люди, занимающие высокие позиции во всем мире, все равно этой разницы не понимают. Менеджер — это человек, способный решать проблемы и находить действенные решения, то есть упрощать вещи. А лидер — это в первую очередь человек, который мотивирует людей, вдохновляет, показывает им будущее, к чему нужно прийти, и готовит их к этому будущему. Менеджер решает проблемы, потому что мы уже понимаем, какие есть проблемы. Лидер смотрит в будущее.

Мой ответ: два человека редко способны делить власть в течение длительного времени. Во многом это зависит от их характера и их ролей. Есть много хороших примеров, когда руководители представляют из себя дуэт, в котором один из двух медведей является лидером-визионером, а другой — управленцем и реализатором стратегии. Они дополняют друг друга. У меня есть кейс, который ярко раскрывает эту тему, где один из управленцев имеет прекрасные лидерские качества, но отвратительный менеджер, а другой — наоборот: он прекрасно решает проблемы, выполняет задачи, но у него отсутствуют лидерские качества.

- В итальянских компаниях часто работает много родственников, но они эффективны. Почему такие фирмы в России загибаются?

- Больше 80% семейных компаний терпят крах к третьему поколению, в том числе и в Италии. Первое поколение всегда успешно, потому что это те люди, которые создали компанию. Второе поколение тоже успешно. Они хорошо образованы и помнят фактор успеха, когда их папа купил «Мерседес», когда он дал им хорошее образование. И они мотивированы на достижение результата: они его видели собственными глазами. И, как правило, второе поколение имеет те же ценности, потому что это ценности их родителей. Третье поколение уже ленивое, они не знают, что такое нищета. Они не знают, что такое добиваться успеха, потому что они уже живут в этом успехе. В итоге они теряют амбиции, погружаются в свои хобби. На этом этапе вокруг бизнеса собирается много кузенов, разных родственников. Третье поколение — это самый сложный период для компании, поэтому они, как правило, разваливаются. Чем мне нравятся семейные компании — у них очень быстро идет процесс принятия решений. Я изучал 20% успешных компаний. Я сам из семейного бизнеса: моя мама была успешной бизнес-леди. Я был в разных частях света, и везде семейные компании имеют одинаковые факторы, которые позволяют им быть успешными. У меня есть однодневный мастер-класс про успешное управление семейной компанией. Есть 6 ключевых факторов успеха, которые характерны для семейных компаний. Первое: это должна быть меритократия, а не фаворитизм. Второе: должна быть профессиональная управленческая команда, в состав которой должны входить не только члены семьи, но и другие профессиональные эффективные менеджеры-управленцы. Третье: мы называем это семейным офисом — это структура, которая заботится о процветании семьи, и она функционирует отдельно от бизнес-структуры. Четвертое: должно быть справедливое вознаграждение и справедливое обращение ко всем сотрудникам, к не членам семьи в том числе. Пятое: должно быть адекватное вознаграждение членов семьи, безусловно. Но не должно быть назначения их на высокие позиции, где они будут неэффективными управленцами, только потому, что они члены семьи. Существует другой способ их вознаграждения. Такой, как, например, акции компании. Члены семьи могут владеть этими акциями и с их помощью поддерживать свое благосостояние. Шестой фактор: семья должна быть большой. Это дает возможность выбирать из большого пула потенциальных сотрудников. Вы всегда должны выбирать лучших, не должно отдаваться предпочтение сыновьям перед дочерьми, старшим детям перед младшими. Вы всегда должны выбирать лучших из своих родственников.

- Ваш курс мини-MBA обещает изменение сознания предпринимателя?

- Прекрасный вопрос — с удовольствием на него отвечу! И ответ — «Да!» Те многочисленные отзывы, которые я получаю от генеральных директоров, от директоров по персоналу по всему миру, говорят о том, что люди никогда не возвращаются с программ теми же — они всегда возвращаются другими. Программа меняет людей от аналитиков, ждущих приказов и боящихся перемен, к людям, которые способны самостоятельно принимать решения и находить возможности. Теперь они имеют правильное проактивное и предпринимательское отношение к бизнесу. Сто процентов кейсов в моей программе требует от участников принятия решений, а не только анализа. Обратная связь говорит о том, что пассивность и нерешительность в принятии ответственности сменяется на инициативность и решительность — люди начинают действовать и проявлять лучшие управленческие и лидерские качества.

- Нассим Калеб говорит о чрезмерной развитости «больших систем» (видимо, компаний), они окружают себя дублирующими ресурсами (люди, оборудование, безопасность) и от этого сильно страдают. Ваше мнение о глобальных компаниях и их будущем?

- Большие системы почти всегда имеют тенденцию создавать большие люфты. Это расточительное использование богатейших ресурсов, недоиспользование талантов сотрудников, недостаток амбиций, чрезмерный комфорт. Люди не беспокоятся, потому что у компании просто много денег. И все это приводит к тому, что сотрудники в таких компаниях не в состоянии сделать трудный выбор, который является отличительной чертой стратегического мышления. Фокус у компании направлен на то, чтобы становиться больше и больше вместо того, чтобы становиться лучше и лучше. В результате многие крупные компании теряют амбиции и начинают воспринимать посредственные результаты как удовлетворительные. Они превращаются в высокомерные империи. А история учит нас, что все империи неизбежно терпят крах.

- Как стать компанией мирового уровня из среднего уровня? У вас есть рецепт?

- Еще один замечательный вопрос! Ответ на этот вопрос занимает от 6 до 15 дней, потому что моя программа мини-МВА длится 6 дней, а следующая программа «Бустер» — 5 дней и программа Advanced Management Program еще 4 дня. Но я всегда подчеркиваю в своих коротких выступлениях, на таких мероприятиях, как Всемирный экономический форум в Давосе, где основная часть аудитории — СЕО ведущих мировых компаний, что есть общие ключевые требования для того, чтобы стать компанией мирового класса, а не просто хорошо управляемой компанией. Конкретно:

Первое. Самое важное — это корпоративная культура, которая базируется на правильных ценностях. Они должны быть понятны и приняты всеми сотрудниками — я имею в виду, что все 100% сотрудников должны понимать корпоративные ценности, и они должны работать. Вместо того чтобы декларировать ценности, топ-менеджмент в первую очередь должен сам по себе представлять ролевую модель, которая отвечает этим ценностям. В моем понимании есть три ценности, на которые, исходя из моего 25-летнего мирового опыта, обычно не обращают внимания. Одна из них — это смелость. Люди должны быть готовы принимать на себя определенные риски. Рисковать, в том числе и в плане своей карьеры. Второе — это терпение. Нужно уметь принимать решения, которые будут реализованы не только в ближайшее время. Чтобы дождаться реализации долгосрочных решений, всегда нужно терпение. И третье — это страсть, энтузиазм. Важно, чтобы ваша работа вас захватывала, вдохновляла. И особенно это важно для топ-менеджеров, потому что они всегда на виду, на них смотрят остальные. Я бы хотел к этим трем ценностям вернуться в конце интервью и раскрыть их в отношении российских компаний.

Итак, первая важная вещь — это правильная корпоративная культура. Второе — это харизматичное лидерство. Возьмем Германа Грефа. Он говорит о том, что мы теперь не компания, в которой все имеют стабильную работу. А мы компания, в которой людям надо увлеченно трудиться, много работать. И сам он представляет прекрасную ролевую модель, потому что встает рано, ложится поздно, и он своей работой увлечен. Когда у нас была первая программа со Сбербанком, Греф сам на ней учился: по сути, он представлял лидерство на своем примере, то есть он сам делал то, что хотел бы, чтобы делали другие.

- В России и Китае большинство настоящих миллионеров от бизнеса прячутся от СМИ и особенно от рейтинга «Форбс». Почему?

— Это вопрос правильней задать китайским налоговым службам: почему богатые люди скрывают, насколько они богаты. Они являются членами коммунистической партии — в этом случае трудно объяснить, каким образом ты можешь сильно разбогатеть. Другими словами, они стали капиталистами.

- Коучинг на Западе в тренде. В России он развивается с трудом, и только ряд крупных фирм его любят и практикуют (ВТБ, Сбербанк…). Что может дать лидеру компании коучинг в отличие, например, от консультантов?

- Коучинговые навыки и навыки менторства в корне отличаются от управленческого консалтинга. Чтобы проводить коучинг, вы должны быть постоянно доступны для своего клиента, вы должны быть рядом в определенные моменты, и вы должны быть готовы инвестировать много своего времени в обучение своих коучей. Я провел более 200 программ в России. И участники всегда говорят мне о том, что очень мало российских компаний всерьез воспринимают коучинг или менторство. Очень не многие из них имеют настоящих менторов. А те, которые имеют, говорят о том, что ментор не уделяет им времени, не оказывает должной поддержки, чтобы помочь решить проблемы. У меня есть кейсы в программе мини-МВА Бустер, которые показывают, когда наставничество и коучинг следует использовать в крупных организациях.

Я могу про себя сказать: я — профессор, я — учитель и консультант. Но не коуч и не ментор. Меня неоднократно просили выступить в этой роли. Но я всегда отказывался, потому что знаю, что это требует определенных навыков, персональных характеристик, которыми я совершенно не обладаю. К примеру, нужно иметь терпение, нужно быть дипломатичным. Я не обладаю терпением и совершенно не дипломатичен. Я бы никогда не стал ассистентом Лаврова, потому что я бы всегда говорил неправильное вещи и не в то время. Консультант советует корпорациям, коуч — это, как отец, даже некий исповедник, советчик конкретных людей. И это большая разница.

- О чем просят вас российские фирмы на консультациях? Какие проблемы их волнуют?

- В России я не консультирую, но провел более 200 программ за последние 9 лет. В ходе их я становлюсь хорошим другом с участниками. Вот что они мне говорят в неформальной обстановке: «Энтони, когда же топ-менеджмент нашей организации пройдет программу, поймет вот эти ключевые вещи и позволит мне действовать тем новым образом, которому я научился?» Такого не было в таких компаниях, как Сбербанк, Мегафон, АФК, потому что там у нас обучение начиналось с самого топового уровня, и топ-менеджеры были первыми, кто получил эти знания. Следующие распространенные вопросы: «Энтони, как мы, русские, можем ликвидировать бюрократию? Она снижает производительность, это совершенно бесполезная вещь, которая на самом деле не влияет ни на обеспечение безопасности, ни на конфиденциальность. Как повлиять на босса, чтобы он проявлял меньше авторитарности и больше полагался на мотивацию, чем на страх в достижении результатов? Как убрать уровни иерархии, упростить организацию, чтобы сократить время принятия решений и сделать их более клиентоориентированными? А будут ли у вас еще такие программы по лидерству, менеджменту, потому что я уже 20 лет в компании, и это первая программа по лидерству, на которую я попал».

Я сейчас не назову имя компании, но я проводил программу в прошлом году для менеджеров очень высокого уровня — это были люди 50-60 лет, некоторые из них были учеными мирового уровня, инженерами. Но ни один из них ни единого дня не обучался лидерству или менеджменту. И здесь я хотел бы поговорить о своих личных наблюдениях. Российская аудитория наиболее активно стремится к знаниям, впитывает в себя новую информацию. Почему так востребована эйчар функция в России? Потому что люди готовы немедленно применять знания, которые они получают на программах. Я стал предпочитать работать в России. Я все делаю для того, чтобы было время в графике провести программу в вашей стране. Российских клиентов я всегда ставлю в приоритет в своем графике.

- Искусственный интеллект уже в бизнесе (софт, боты, логистика…). Какая роль достанется лидерам в эпоху тотального развития искусственного интеллекта?

- Без комментариев: не обладаю экспертизой по искусственному интеллекту. Я только понимаю, что искусственный интеллект не заменит меня в течение всей моей карьеры

- Ваши пожелания читателям журнала УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ в плане развития своих знаний. Какие новые знания в области управления бизнесом вы рекомендуете совершенствовать?

— Первое. Постоянно читайте два или три хороших бизнес-журнала в месяц, чтобы поддерживать свои знания и осведомленность на должном уровне. Откажитесь от высокомерной позиции, что все, что мне надо, я уже знаю. Нужно проводить аудит, задавая себе важные ключевые вопросы каждую неделю и каждые пару месяцев. Сейчас поясню. Я всегда даю участникам своих программ подборку вопросов, на которые рекомендую честно отвечать каждую неделю и каждые пару месяцев. Когда вы едете в пятницу домой, спросите себя: «Хороший ли я менеджер, принял ли я на этой неделе решения, которые решили проблему и упростили ситуацию для моих подчиненных; хороший ли я лидер, который мотивирует людей и готовит их к неизбежным изменениям; такой ли у меня стиль лидерства, который привлекает амбициозных людей, командных игроков, сотрудников, которые готовы вкладываться в работу, лидер, который вызывает отторжение у ленивых, бюрократичных и эгоистичных сотрудников?» Имейте в виду, что хорошо управляемая компания в наше время — это комбинация рая и ада. Это одновременно легкое место для работы и сложное место для работы. Это рай для тех, кто умеет работать много, кто амбициозен, вкладывается в подчиненных. Это ад, если вы, наоборот, ленивы, эгоистичны, не любите делиться информацией с коллегами.

Кризисная ситуация в России — это великолепная возможность для правильно выстроенных компаний. У меня есть свое представление о том, какие лидерские, управленческие навыки требуются, чтобы управлять компанией в кризисные времена. Мой посыл в том, что кризис — это прекрасная возможность победить паникующих, деморализованных, расфокусированных и плохо управляемых конкурентов. И чтобы эту возможность использовать, требуются эти особые лидерские, управленческие навыки. Это тема, по которой меня часто просят выступать в разных уголках мира. Актуальная тема сейчас.

Я бы хотел закончить, поделившись с вами своими наблюдениями о российской аудитории, где я преподаю уже 9 лет. Вещами, которые русские сами в себе и в своей стране не ценят. Россия очень сильно изменилась на протяжении одного поколения без войны, революции, без интервенции. Русские научились достигать результатов, преодолевая серьезный барьер — я говорю о бюрократии. О всех тех проблемах, о которых мы говорили раньше. И они достигают прекрасных результатов, преодолевая те барьеры, в которых бы люди других стран сдались. Я — профессор, поэтому, начиная с моей карьеры в Гарварде, я оцениваю человеческую способность мыслить. В России огромное количество мозгов, креативных умов. Я считаю, что Россия внесла огромный вклад в литератору, в музыку. Я сам страстно люблю музыку российских композиторов. Если вы посмотрите, половина прекраснейших произведений была написана русскими. В российских людях есть удивительная черта — настойчивость и способность преодолевать трудности даже тогда, когда они сталкиваются с одним провалом, со вторым, третьим... Не все имеют способность после этого подняться, идти вперед и достигать целей. У русских эта черта точно есть.

Русские имеют великолепное чувство юмора. Это очень важное качество — поддерживать в себе чувство юмора как в личной жизни, так и в бизнесе, даже в каких-то неприятных ситуациях. Со своего первого приезда в Россию много лет назад я убедился в том, что три вещи, ценности, о которых я говорил ранее,- смелость, страсть и терпение — есть в русских людях. И я был восхищен тем, что в русских они живут абсолютно естественным образом. Так как я сам из маленькой страны, из Ирландии, я очень ценю российскую историю. Благодаря истории, русские развили огромную смелость. И вы должны иметь огромное терпение, потому что с той бюрократией, которая в России, просто невозможно быстро двигаться вперед. И вы — люди, полные прекрасной страсти, которая внесла вклад в европейское искусство, литературу, музыку. И это причины, по которым я остаюсь оптимистичным, глядя в будущее России. Сейчас необходимо произвести много изменений. И русские люди могут это сделать, несмотря на экономические трудности. Сейчас я работаю в Чили, до конца года буду в Южной Африке и Индонезии, но Россия остается моим любимым местом.

Наша справка. Бизнес-практик и профессор Гарвардского университета Энтони П. Хурихан.

Краткая биография. Энтони П. Хурихан (Anthony P. Hourihan) — эксперт в области стратегического менеджмента, лидерства и маркетинга. Он начинал карьеру в Harvard University, где на протяжении десяти лет готовил руководителей высшего звена на программах МВА и Advanced Management Program. На сегодняшний день он является почетным профессором University of Dublin и востребованным лектором в London Business School, INSEAD и Fontainebleau. За двадцать пять лет консультирования топ-менеджеров ведущих национальных и международных корпораций более чем в 50 странах мира, Энтони Хурихан накопил уникальный практический опыт ведения бизнеса и является гуру по следующим топикам: §Стратегия § Стратегический менеджмент § Лидерство § Управление изменениями § Реализация стратегии § Изменение культуры организации § Управление в условиях экономического спада §Клиентский сервис. Профессор регулярно выступает на Всемирном экономическом форуме в Давосе и региональных форумах, проводимых в Дурбане, Рио-де-Жанейро, Буэнос-Айресе и Гонконге в ранге эксперта по теме конкурентной стратегии в банковском секторе. С 2007 года профессор занимается консалтинговой деятельностью на российском рынке. Крупнейшие мировые клиенты — Merrill Lynch, Kodak, L’Oreal, Lloyds/TSB, IBM, ING Group, AIB, FleetBoston, JP MorganChase, Shell, SABIC, Ultramar, Standard Chartered Bank, AVIVA, BBVA, Prudential, Banco de Chile, Unisys, Dresdner, NAB, Fortis, UBS Warburg, Rhone Poulenc, Unibanco, ABN-AMRO, Stanbic, Sanlam, HSBC, Ultramar, UOB, RaboBank, BNP, ABSA, Siebel. Ключевые клиенты в России — Центральный Банк РФ, Группа ВТБ, АФК «Система», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Ростелеком», ОАО «Мегафон», ОАО «МТС», ГК «Росатом», ОАО «Альфа-Банк», МХК «Еврохим», ОАО «Московская Биржа», ГК «Роскосмос», ОАО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», WBD, Bacardi Rus «Bein».

Беседовала Оксана Паничкина

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"