На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N35 2016 год





Очень жесткая иерархия, которая может быть хороша для армии или церкви, не хороша для бизнеса

Автор: Энтони П. Хурихан, Гарвардский университет

- Иерархия и ее чрезмерность в российских компаниях, как вы ранее говорили, это проблема. В чем именно ее суть?

- Очень жесткая иерархия, которая может быть хороша для армии или церкви, не хороша для бизнеса. Разрешите мне объяснить, почему я так считаю. Она, во-первых, замедляет принятие решений, а это очень большой недостаток в условиях сложной экономической ситуации. Решение должно пройти 4-5 уровней. В любом случае оно будет принято медленней: это всегда так в жестких иерархических структурах. Во-вторых, это увеличивает расходы и бумажную работу. И самое главное — это демотивирует молодое поколение, которое считает, что их предложения могут быть не выслушаны и не интересны стоящим выше руководителям. Эти три причины делают высокое качество результата практически недостижимым, что в итоге сказывается на качестве сервиса. Один из таких случаев, который я всегда рассказываю про российский бизнес, это когда Джек Уэлч разрушил такую иерархию и смог построить динамичный амбициозный бизнес, будучи СЕО в своей компании. Сейчас нужно быстро двигаться, а иерархия не позволяет это делать.

Я думаю, что в больших компаниях стоит значительно уменьшить количество сотрудников, которые не работают, а просто смотрят на тех, кто находится выше по иерархической лестнице. На самом деле существует очень много возможностей сделать структуру более плоской. Сбербанк — отличный пример. Они сократили большое количество работников, через которых проходили важные решения. И теперь работа в банке ускорилась, и решения принимаются быстрее.

- Но в России появились тысячи компаний IT-сектора, которые плюют на иерархию, дисциплину, дресс-код... И они успешны. Что это — эффект маятника?

- Если мы говорим об IT компаниях, то для начала нужно разделить компании на две группы — те, которые делают программное обеспечение, и те, которые делают само оборудование: компьютеры, гаджеты. В компаниях программных обеспечений в большинстве случаев нет четкой структуры, все очень гибко. И это нормально, потому что программное обеспечение, сам процесс как таковой — это как дизайн, как приготовление пищи: он требует креативности, творчества. Там нет такой военной дисциплины, которая существует в других компаниях. Военная дисциплина разрушает всю креативность, без которой компании программного обеспечения жить не могут. В то время как компании по производству оборудования — такие, как IBM, Hewlett Packard — совершенно по-другому структурированы. Здесь более дисциплинированный штат и есть военная дисциплина. И это является одной из причин, почему попытки слияния этих двух типов компаний обычно терпят крах.

- Опыт бизнеса в мире огромный. Что из лучших образцов вы бы рекомендовали изучать?

- А вот это как раз тема моей самой популярной программы — «Мини МВА» и других программ — как мы учимся на лучших мировых примерах. Я приведу здесь факторы, наиболее критичные для успеха компаний — факторы, требующие пристального изучения. Существует 4 критических фактора успешности — факторы, требующие пристального изучения.

  • Четкая корпоративная стратегия, которая хорошо скоммуницирована вниз и которая легко понимается на любом уровне. Большинство компаний проваливают этот фактор!

  • Фокусировка на ключевых факторах ВНЕДРЕНИЯ стратегии. Конкретно: это правильная (плоская) организационная структура, правильные процессы управления (командная работа, кросс-продажи, система вознаграждения), правильные люди (которые действительно работают — командные игроки, высокомотивированные и активные, независимо от того, на каком уровне организации они находятся). И САМОЕ важное — правильная корпоративная культура (ценности).

  • Разумный баланс между лидерством и менеджментом. Обычно ошибка состоит в том, что управленцы не видят разницы между этими двумя абсолютно разными понятиями, подразумевающими разный набор талантов и компетенций.

  • Искренняя клиентоориентированность во всем, что вы делаете

Самое важное — это правильная корпоративная культура, ценности. Последний пункт — самый важный, и мы еще вернёмся к нему в обсуждении ответов на другие вопросы. Остановлюсь на разумном балансе между лидерством и менеджментом. Обычно ошибка состоит в том, что управленцы не видят разницы между этими двумя понятиями, подразумевающими абсолютно разный набор талантов и компетенций. Последнее, что мы четко видим из всех лучших мировых практик, — должна быть настоящая клиентоориентированность. Я называю ее сфокусированностью на клиенте во всем, что делает компания. Много компаний, которые претерпели существенные успешные изменения — например, «Мегафон» под предводительством Солдатенкова, — давно поняли, что это — очень важный момент. HR-директор Ирина Лихова, которая работала в компании тогда и которая сейчас вернулась в «Мегафон», делала очень правильные инвестиции в обучение правильному отношению к бизнесу и к внутрикорпоративной культуре. Росатом — огромная компания советского стиля с очень жесткой бюрократией. Под предводительством Кириенко Росатом начал меняться очень значительно и быстро. Также могу привести в пример много зарубежных компаний: Сингапурские авиалинии, Гугл, Дженерал Электрикс и даже Старбакс — они представляют величайшие примеры успешных изменений. Только посмотрите на то, как изменился Аэрофлот за последние 20 лет. 20 лет назад русские шутили насчет старой советской системы Аэрофлота. Я эксперт в таких компаниях, потому что летаю более ста раз в год. Сейчас у Аэрофлота сервис самого высокого уровня. Даже выше, чем в таких компаниях, как, например, Эйрфранс или Люфтганза.

Нужно всегда понимать разницу между лидерством и управлением, потому что для проведения успешных изменений требуется оба набора качеств — и лидерских, и менеджерских, поэтому у меня в программе несколько кейсов, которые раскрывают эту тему. Многие люди, занимающие высокие позиции во всем мире, все равно этой разницы не понимают. Менеджер — это человек, способный решать проблемы и находить действенные решения, то есть упрощать вещи. А лидер — это в первую очередь человек, который мотивирует людей, вдохновляет, показывает им будущее, к чему нужно прийти, и готовит их к этому будущему. Менеджер решает проблемы, потому что мы уже понимаем, какие есть проблемы. Лидер смотрит в будущее.

....

Энтони П. Хурихан, бизнес-практик и профессор Гарвардского университета.

Беседовала Оксана Паничкина

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста













  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"