На рынке появились компании со штатом 1-2 тысячи персонала совсем без HR-служб (например, на HR-службах экономят в малом бизнесе). Как долго они смогут расти в таком формате? Что может быть упущено ими из важного?
-Я сомневаюсь, что компания численностью в 1-2 тысячи сотрудников может успешно развиваться без HR-службы. Управление любой крупной компанией — это сложная система менеджмента, включая управление персоналом, состоящая из политик и процедур, и я плохо себе представляю компанию, которая может обойтись без этого. Могу предположить, что это возможно для компаний формата семейного бизнеса, которые могут быть достаточно большими по количеству сотрудников, но вряд ли их штат исчисляется тысячами. Либо это дочерние компании, HR-департамент которых базируется в головном офисе, а на местах реализуются направленные из головного офиса политики. С определенного уровня развития компании управлять персоналом без регламентов и стандартов становится невозможным.
Но кроме систем существует необходимость постоянного взаимодействия с персоналом. Получается, что и в поддержке систем управления персоналом, и в непосредственных задачах — таких, как найм, оценка, обучение персонала, служба управления персоналом незаменима.
Другой вопрос: в какой степени HR-служба участвует в развитии компании. Часто роль управления персоналом достаточно сжата. Она ограничивается такими функциями, как подбор, оформление и учет персонала. Аутсорс некоторых HR-функций может быть в данном случае полезен, но все равно кто-то внутри компании на входе должен оценивать и принимать людей. Полноценное развитие компании без HR-службы мне видится достаточно сложным.
В сильных компаниях HRD — это важный партнер акционеров. Что происходит в крупных компаниях без него?
— Хотел бы немного поправить: скорее важный партнер генерального директора, правления компании или совета директоров. HR — это такой же ресурс, как сырье, как энергетика и финансы. И им надо управлять системно. Любой бизнес развивается с помощью людей, и составляющая человеческого фактора в успехе компании очень высока, по этой причине HRD должен быть полноценным участником принятия решений по управлению и развитию компании.
Не секрет, что аутсорсинг кадровых процессов разгружает HR-департамент. Теряет ли что-то компания, отдавая на сторону делопроизводство, учет, подбор, оценку?
— Аутсорс HR-функций — это абсолютно нормальный тренд: многие компании идут по этому пути, передавая некоторые функции внешним службам. Например, учет, рекрутинг, расчет заработной платы или оценку. Минусом может быть недостаточное знание компании внешним сотрудником.
Существуют промежуточные формы аутсорса, например в рекрутинге, когда компания размещает внешнего специалиста внутри компании, и таким образом он, не будучи сотрудником компании, но находясь в ней физически, занимается подбором персонала. Так компания экономит на штатной единице, но при этом специалист проникается особенностями компании, ее культурой и в результате вполне эффективно выполняет свою роль.
Обучение — вопрос более сложный. С одной стороны, значительную часть обучения также можно отдавать на аутсорс. По многим видам обучения внешний ресурс не только возможен, но и полезен.
С другой стороны, если в компании есть прогнозируемая и стабильная текучесть персонала по определенной категории, компании выгоднее иметь своих тренеров, которые хорошо понимают процессы ввода в должность, первичного обучения и т.д. Но если речь идет о разовых, уникальных программах, о программах для топов, то внешнее обучение — это лучшее решение.
Как распределяются зоны ответственности за каждого нового сотрудника между HR и прямым руководителем?
— HR-департамент в большей степени отвечает за дизайн процесса адаптации, разработку и внедрение инструментов адаптации. Таких, как процедура приема сотрудника в компанию, обеспечения необходимыми знаниями и ресурсами.
В ответственности прямого руководителя в данном случае — ставить задачи, объяснять процесс и принципы работы, контролировать выполнение поставленных задач, вносить коррективы. Давайте я скажу проще: задача HR в данном процессе — это ввод сотрудника в компанию, задача руководителя — ввод в должность и коллектив. В этом вижу основное разделение зон ответственности.
Клиентоориентированность жизненно важна для любого бизнеса. Кто отвечает за ее развитие в персонале? Как оценивать этот процесс? Существуют ли критерии?
— Клиентоориентированность — это не уникальное качество какого-то отдельного сотрудника или руководителя, это ценность или корпоративная компетенция. Любой бизнес должен быть как внешне, так и внутренне клиентоориентирован, и это должно быть определено на уровне ценностей компании, HR-политики и KPI. Посыл должен быть задекларирован на уровне генерального директора, после чего это начинает уже работать в виде элементов оценки персонала. Что касается форматов оценки, то они могут быть самыми разными. Если клиентоориентированность задекларирована как корпоративная компетенция, то она должна оцениваться. Это касается как поддерживающих подразделений, которые оказывают внутренний сервис, так и служб продаж, которые работают с внешними клиентами. Работу с внутренней клиентоориентированностью можно реализовать достаточно просто. Например, создать регулярный опрос, в котором руководители могут оценить определенный бизнес-процесс. Они дадут информацию, насколько данная служба была клиентоориентирована, оперативна, насколько она соответствовала своим целям, принципам работы и ожиданиям клиента. В результате получаем определенную оценку, которая позволяет увидеть слабые места и скорректировать текущие процессы. Динамика изменения оценок будет показывать, движемся ли мы в сторону повышения уровня клиентоориентированности. Если это введено на уровне KPI, подразделение хорошо понимает, что от него требуется не только выполнение своих задач, но и высокая клиентоориентированность при их выполнении.
Эмоциональный интеллект, лидерские компетенции или профессионализм в HR — почему и что важнее для руководителя в HRD?
— Профессионализм и лидерские компетенции у руководителя должны быть по умолчанию. И эмоциональный интеллект важен, так как HR имеет дело с таким чувствительным ресурсом, как люди, здесь без эмоций не обойтись. На мой взгляд, HRD должен быть инициативным. В нашем мире и в управлении персоналом все очень быстро меняется. HRD должен смотреть на пару шагов вперед и понимать, как же будет развиваться компания и какими будут принципы управления персоналом в будущем.
Современный HRD должен хорошо понимать бизнес с точки зрения финансовых целей. Должен хорошо знать продукт компании, понимать, каким образом он производится и продается и как можно сделать данный процесс более эффективным. Он обязательно должен понимать стратегию.
Часто HRD работает в своем понимании управления персоналом, которое не всегда связано со стратегией бизнеса. Связь между целями бизнеса, методами их достижения и, как следствие, декомпозицией данных целей в управление персоналом является залогом успеха работы HR. Поэтому становиться бизнес-партнером необходимо.
А какие качества важны для рядовых сотрудников департамента HR?
— В первую очередь они должны быть профессионалами. И обязательно инициативными и позитивными людьми.
По статистике, компании, которые смогли перейти на модель управления с «распределенным мозгом», явно опережают традиционные (с центральным аппаратом управления) в скорости перемен, принятия решений и т.д. Кажется, что за ними будущее мировой экономики. Почему большие компании явно не спешат меняться в этом направлении ни у нас, ни за рубежом?
— Уже сейчас эта модель успешно работает во многих компаниях, хотя большие корпорации часто грешат желанием централизовать все без учета особенностей стран, локального менталитета и других обстоятельств, в том числе политических и законодательных. Здесь надо смотреть на бизнес. И та, и другая модель имеет свои плюсы и минусы.
Централизация удобна при разработке единых систем управления, контроля. Децентрализация, конечно же, более гибкая и адаптивная модель, которая позволяет сателлитам самим определять ритм развития, свои цели и способы их достижения. Очень важен вопрос доверия к региональному менеджменту.
Часто компании с «распределенным мозгом» боятся потерять контроль, боятся непрогнозируемых рисков. Понятно, что, если дочерняя компания или филиал крупной компании в какой-то из стран имеет предельную самостоятельность, это предполагает репутационные, налоговые и финансовые риски. Это может сказаться на стоимости всей компании.
Предполагается, что единые системы управления будут экономить средства, потому что это разрабатывается однажды и предполагается использовать всеми. На практике очень часто этот процесс оказывается намного дороже. Это касается финансовых, логистических, IT, HR-систем.
Какой вы видите модель полезного взаимодействия HR-служб в компаниях будущего? Роль HR-департамента?
— В будущем, в котором мы видим предельную автоматизацию и доступность большинства ресурсов, конкурентное преимущество будет заключаться, по моему мнению, в двух компетенциях: в управлении IT и в управлении персоналом. Будет ли это департамент и распределенные HR-партнеры, в любом случае роль в управлении и развитии компании будет наиважнейшей.
* Андрей Кулаковский, HR-директор, заместитель генерального директора по административным вопросам компании «НИЖФАРМ».
Подготовила Светлана Федюкова
Наша справка
STADA CIS — российский холдинг в составе международного концерна STADA Arzneimittel AG, одного из мировых лидеров среди производителей непатентованных лекарственных средств — дженериков. На сегодняшний день продуктовый портфель STADA CIS включает более 160 наименований лекарственных средств различных АТС-классов и форм выпуска, произведенных российскими и международными фармкомпаниями — НИЖФАРМ, STADA AG, Hemofarm A.D, Grnenthal и др.
При формировании портфеля холдинг STADA CIS уделяет приоритетное внимание препаратам в таких социально значимых областях медицины, как кардиология, неврология, гинекология, урология и другие. Холдинг STADA CIS осуществляет деятельность в трех основных направлениях: разработка, производство и продвижение лекарственных средств.
Сайт компании http://stada. ru