Спрятавшиеся за столами (СЗС) – термин Игоря Дудника — те, кто, попав в компанию, стараются не утруждать себя работой, изображают кипучую деятельность.
А как вы понимаете этот термин? Кто из собственников, почему, когда и где может позволить себе существование, по сути, бездельников?
-Для меня «спрятавшиеся за столами» — это неэффективные сотрудники, чья деятельность не приносит пользы компании. Зачастую это системная организационная проблема бизнеса, а не человеческая природа. Считается, что есть 10% людей, которые трудолюбивы и результативны в любых ситуациях, 10% ленивы и находят способ не работать в любых условиях, результаты остальных 80% зависят от того, в каких обстоятельствах они находятся. Если людям не ставят цели, не контролирую достижение результата, не дают обратную связь, не поощряют за успехи и не наказывают за промахи, то есть все шансы получить большое количество СЗС. По-другому их еще называют «балласт». Если собственник при росте бизнеса своевременно не вводит системные управленческие решения для повышения эффективности персонала, то он обязательно столкнется с такой проблемой. Более остро эта проблема может стоять в государственных компаниях, где нет конкуренции и вопросы эффективности компании в целом и ее отдельных сотрудников не всегда первостепенны.
Какие типы СЗС вы встречали на практике? Можно ли их как-то классифицировать?
— Я бы выделила два основных типа СЗС: профессиональный лентяй и демотивированный сотрудник. Людей первого типа немного, они умеют профессионально имитировать бурную трудовую деятельность, приятны в общении, душа компании, всегда демонстрируют лояльность руководству, что позволяет им долгие годы оставаться в компании. Все остальные могут мигрировать из категории эффективных сотрудников в СЗС в зависимости от ситуации. Потеря мотивации может быть следствием излишне авторитарного стиля управления со стороны руководителя, напряженности в компании в период кризиса или изменений (например, при реорганизации, слияниях и поглощениях, массовом сокращении персонала), отсутствия профессиональных целей или неправильного выбора профессии, хронического переутомления и выгорания.
Откуда берутся сотрудники типа СЗС? Где они формируются? Кто их создает — компании, семья, среда?
— Важным фактором для формирования таких сотрудников является культура компании, которая позволяет им бездействовать без негативных для себя последствий в течение длительного времени. СЗС становятся устойчивой ролевой моделью, новые люди, попадая в такие компании, быстро ее перенимают, ориентируясь на более опытных коллег. Сильная организационная культура, а также соответствующие механизмы управления являются барьерами на входе в компанию либо отторгают такого сотрудника в короткие сроки, т.к. результаты труда регулярно замеряют и неэффективных сотрудников увольняют.
Как можно не впустить в компанию сотрудников типа СЗС? Какие фильтры могут отсечь их?
— На входе в компанию можно использовать многоступенчатую систему отбора с использованием кейсов, ассессмент-центра. Сложная процедура отбора будет отпугивать лентяев.
Важно оценить результаты труда кандидата в предыдущих компаниях. Это можно сделать с помощью специальных техник на интервью, а также получить рекомендации от бывших руководителей и коллег по методу 360 градусов.
Бывает, что сотрудник вначале трудится отлично, но в силу разных обстоятельств (личное, коллеги, мотивация) переходит в категорию СЗС?
— Да, такое случается. На производительность сотрудника влияет множество факторов, в том числе и не относящихся непосредственно к работе (проблемы в семье, состояние здоровья и т.д.).
Выгоревшие специалисты могут неосознанно изображать бурную деятельность? Что делать с ними?
— На мой взгляд, это следствие страха потерять работу и неспособность самостоятельно решить проблему, которая привела к выгоранию.
Если сотрудник является ценным специалистом, то можно ему предложить продолжительный отпуск для восстановления, организовать несколько коуч-сессий, может быть, перевести на другую работу или в другое подразделение.
Д. Потапенко, как самый известный сторонник жесткого менеджмента, в феномене существования СЗС считает виновным только руководство компании. Точнее — отсутствие скриптов в работе менеджеров и контроля над ними. Ваше мнение?
— Такой подход соответствует теории X. Дугласа Макгрегора, которая говорит о том, что работники изначально ленивы и всегда будут избегать работы. Соответственно, чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Как правило, этот подход предполагает авторитарный стиль управления. Согласно альтернативной теории Y, труд — процесс естественный, если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней. Лично мне ближе второй подход, он более трудоемкий и сложный, требует от управленцев очень высокой квалификации, использования разнообразных лидерских стилей.
Люди «вечного подвига» — те, кто работает в состоянии аврала как в системе, — это тоже форма СЗС или нечто иное?
— Я бы таких людей тоже отнесла к категории СЗС, но они несут большую угрозу для компании, т.к., чтобы совершить подвиг, нужно перед этим создать проблему и героически ее преодолеть, не считая ресурсов: временных, человеческих, финансовых. Проблемы возникают из-за отсутствия системной работы, планирования и управления рисками.
Они работают ночи напролет ради роста значимости?
— Такие «подвиги» легко демонстрировать начальству, рассчитывая на повышение заработной платы или должности. Системная последовательная работа часто остается незаметной.
Можно ли изменить поведение людей «вечного подвига» до нормального (плановой работы) или это невозможно в принципе?
— Если сотрудник осознает проблему, сам не удовлетворен таким форматом работы и хочет его изменить, то можно его обучить навыкам планирования, управления временем и другим инструментам повышения личной эффективности. Поэтому очень важна своевременная и регулярная обратная связь от руководителя для коррекции поведения.
СЗС и корпоративная культура — как они могут ее изменить или подорвать?
— СЗС скорее являются носителями корпоративной культуры, которая может сформироваться в компаниях, не ориентированных на эффективность, когда нет объективных критериев оценки персонала. Такие компании в текущей рыночной ситуации быстро стагнируют и в итоге либо погибают, либо владельцы задумываются об изменениях.
Порой западные глобальные компании критикуют за то, что там есть топ-менеджеры, похожие на СЗС. Ваше мнение об этом?
— Лично я не сталкивалась с такими примерами, поэтому не могу их интерпретировать.
Топ, который по сути — СЗС — насколько это может быть разрушительно для бизнеса?
— Это очень трагичная ситуация для бизнеса, т.к. руководители высшего звена являются ролевой моделью для своих подчиненных. Сотрудники будут тиражировать такой тип поведения, что, несомненно, негативно скажется на результатах компании.
Компании с «распределенным мозгом» — это пример эффективности сегодня (без совета директоров и единого центра), и они уже достигают 2000 человек персонала. В таких условиях тоже могут прятаться СЗС?
— Если вы имеете в виду бирюзовые организации, то там реализуется управление по ценностям, формируется очень сильная корпоративная культура, которая не позволяет нарушать правила компании. Кстати, есть бирюзовые компании, которые насчитывают до 40 000 сотрудников. О работе таких компаний можно прочитать в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
На примере крупнейшего в России издательства можете поделиться опытом недопущения появления в компании СЗС? Какие методы контроля и мотивации персонала сочетаются при этом?
— В издательстве «Эксмо» реализована система управления эффективностью и система сбалансированных показателей, на которую опирается система оплаты труда. Такое решение позволяет всегда держать руку на пульсе, измерять эффективность сотрудников и команд. Могу сказать, что последние несколько лет мы не выявляем «балласта» среди наших сотрудников. С одной стороны, система жесткая, с другой — к нам приходят только «наши люди», ориентированные на достижения, рост и развитие, которые реализуют в компании свой потенциал, а компания чувствует себя уверенно на рынке, занимая лидерскую позицию уже в течение длительного времени. Такой подход подкрепляется и системой нематериальной мотивации (проект «Признание года»), поощряя индивидуальные и командные достижения, успешные инновационные проекты.
Новое поколение любит прятаться в соцсетях, играть в игры... К ним нужен особый подход с целью недопущения безделья?
— Новому поколению нужны сильные руководители, которые есть бирюзовые могут увлечь молодых специалистов интересными задачами, помогая им развиваться в профессии. С молодежью хорошо работают инструменты геймификации: работа должна захватывать, как компьютерная игра. Эти же инструменты используют для обучения. Мне нравятся «Y» — они мыслят нестандартно, отлично владеют интернет-технологиями. Да, они не терпят авторитарного управления, легко пробуют новое (например, меняют работу), ценят свою жизнь и свободу. И это правильно!
IT-компании пока могут похвастаться отсутствием СЗС или это миф?
— Не думаю, что это исключительно отраслевой фактор. Скорее, многие IT-компании находятся в ситуации очень жесткой конкуренции и работают на глобальном рынке, что создает соответствующую динамику, в которой нет места СЗС. Также в IT высокая степень автоматизации, что позволяет легко мониторить эффективность сотрудников.
Ротация — старый метод. Ряд западных фирм в Москве недавно предлагали «УП» поделиться практикой ротации. Но вряд ли здесь все просто. Нельзя же ротировать верстальщика и редактора…
— Ротация непростой инструмент, но очень действенный. Пока мы его не применяли массово, но использовали в отдельных случаях. Ротация позволяет придать новизны работе в рамках одной компании, создать новый вызов для сотрудника даже при работе в рамках той же должности.
Редактор может перейти из одного направления в другое, это меняет круг общения (новые коллеги, новые партнеры, новые авторы, новые целевые аудитории), появляются новые задачи.
Были случаи перехода сотрудников из отдела маркетинга в редакцию, из бухгалтерии в департамент производства и снабжения, из HR в маркетинг.
Как с помощью мотивации можно не допустить роста СЗС?
— Уровень мотивации нужно регулярно замерять и работать с результатами. Для этого практикуют ежегодные опросы вовлеченности персонала. Показатель вовлеченности, в отличие от лояльности, демонстрирует готовность сотрудников делать для компании больше, чем предполагает должностная инструкция.
Многие книги говорят о лидерстве, о том, что энергия лидеров сжигает ростки лени, зажигает персонал.
— Конечно, лидеры притягивают лидеров: людей с активной жизненной позицией, заинтересованных в успехе, неравнодушных, профессиональных. Поэтому так важно нанимать правильных людей в компанию, это создает правильный фон. Сейчас мы говорим о распределенном лидерстве, когда каждый сотрудник является лидером вне зависимости от своей должности.
Какие новые деловые книги вы считаете практически полезными и важными для понимания бизнеса?
— Я люблю читать книги об опыте успешных лидеров — как классиков, так и наших современников. Среди них — «Карьера менеджера» Ли Якокка; «Вместо MBA» Джека Уэлча и Сюзи Уэлч; «Доставляя счастье» Тони Шей и «Уроки лидерства» Стива Джобса.
Екатерина Торавал, эксдиректор по персоналу и организационному развитию издательской группы «ЭксмоАСТ».
Подготовила Елена Мамонтова