Тренд времени — лидеры фирм желают видеть в HRD партнера по бизнесу (понимающего маркетинг, финансы...), а не «подмастерье». Но таковых на рынке крайне мало.
- Действительно, сегодня любой HRD, управляющий бюджетом расходов на оплату труда, занимающийся HR-брендингом, привлечением и развитием талантов, должен быть кроссфункциональным профессионалом. Поэтому помимо знаний в области управления людьми HRD должен обладать экспертизой в управлении финансами, маркетинге и в целом понимать бизнес как взаимосвязанную систему.
Однако руководителям и акционерам уже недостаточно только наличия hard skills, они хотят видеть в HRD профессионала, обладающего определенным набором компетенций (soft skills), партнера по бизнесу.
Сегодня лидеры хотят получить в команду HRD, который понимает потребности и заботы клиентов, фокусируется не только на внутренних проблемах компании. Например, фокусируется не на том, чтобы закрыть вакансию руководителя отдела по работе с клиентами, а на повышении NPS (Net Performance Score) компании.
Лидеры ожидают от HRD понимания бизнеса компании, стратегического видения и постановки долгосрочных целей, прогнозирования и быстрого реагирования на задачи и вызовы, стоящие перед всей компанией.
Именно этих личностных качеств сегодня не достает многим HRD. Только обладая ими, HRD может стать партнером и получить место за столом лидеров.
Что может дать лидеру HR-партнер важного и необычного?
- Адам Смит сказал, что коммерческая организация существует только благодаря способности управлять рабочей силой и создавать единое целое, имеющее бОльшее значение, чем сумма отдельных трудовых ресурсов и их результатов.
Именно HRD создает устойчивое конкурентное преимущество и помогает лидеру построить высоко конкурентную компанию, добавляет ценности компании и улучшает финансовый результат, а не только привлекает и удерживает таланты. Говоря об HRD как о партнере, всегда стоит подразумевать «2+2=5».
Лидеры таких фирм говорят о том, что HR-отдел придумывает всякие модные штучки, раскручивает на расходы, и, о ужас, HRD «чрезмерно» отстаивает интересы персонала. Что скажете в защиту коллег-эйчаров?
- Бизнес ставит перед HR трудные и амбициозные задачи, решать которые необходимо в кратчайшие сроки, на высоком уровне и желательно с наименьшими затратами. С другой стороны, огромное количество ограничений и требований регулятора в сфере трудовых отношений заставляют HRD быть своего рода канатоходцем, малейшая ошибка которого на пути к цели может привести к провалу.
Поэтому, исполняя роль «адвоката сотрудников», HR исходит в первую очередь из интересов компании, стараясь обеспечить ее безопасность в долгосрочной перспективе, создать устойчивый позитивный HR-бренд.
Во-вторых, «самая большая глупость — это делать то же самое и надеяться на другой результат» (Альберт Эйнштейн). Поэтому успешный HRD всегда внедряет новое в компании, инициирует различные проекты, конечно же, требующие ресурсов.
Как можно держать в одной руке два арбуза — быть партнером (по сути, видимо, вице-президентом) и «технологом HR» одновременно?
- «Арбузов» на самом деле четыре. Успешный HRD исполняет в компании следующие роли: эксперт в области администрирования HR-процессов, адвокат сотрудников, агент изменений и, конечно же, стратегический бизнес-партнер. HRD-партнер должен быть дженералистом и уметь искусно переключаться между этими ролями. При этом четко транслировать другим, какую роль и почему он исполняет в определенный момент времени.
Для выполнения роли партнера HRD должен уходить от ежедневной рутины, связанной с текущими HR-процессами, проводить время с линейными менеджерами, обсуждать с ними не только вопросы управления персоналом, а задачи, стоящие перед бизнесом, вызовы и проблемы, с которыми они столкнулись, предлагать свои варианты решений.
Кадровые агентства все чаще сообщают УП, что компании заказывают им поиск не просто опытных HRD, а с менталитетом партнерства с акционерами. Где они могут найти таких, и как определить, подходят ли?
- Спрос на HRD с компетенциями партнера по бизнесу действительно возрастает, и, к сожалению, рынок труда не готов его удовлетворить.
В такой ситуации можно обратить внимание на кандидатов из других функциональных областей, возможно, имеющих опыт управления бизнесом в качестве генерального менеджера в менее крупной компании или опыт линейного менеджера среднего звена в вашей организации.
В зарубежных компаниях существует практика горизонтальной ротации менеджеров, имеющих бэкграунд в бизнесе, в том числе на позицию HRD, и нам стоит взять ее на вооружение. В некоторых компаниях данная позиция даже является одной из ступенек карьерной лестницы на топовые должности.
Сегодня существует множество эффективных методологий оценки компетенций, которые могут помочь лидеру определить, подходит ли кандидат на роль HRD. Критическим фактором успеха в этом является полное понимание того, кто необходим лидеру, как лидер намерен взаимодействовать со своим будущим HRD, и какие задачи будут стоять перед будущим HRD компании.
Есть немало известных бизнесменов, которые напрочь отметают идею партнерства с персоналом как «выдумку и игры эйчаров» (Д. Потапенко — УП 29). Как же тогда партнерство HRD (кстати, без акций)? Поработайте, мол, лучше за так?
- Смысл партнерства руководителя и HRD не в получении последним акций или иной дополнительной выгоды.
Партнер — один из участников совместного действия по отношению к другим участникам.
Участие обоих в совместной деятельности и есть смысл партнерства, от которого каждый получает свою выгоду: лидер — прибыль и конкурентоспособность компании, HRD — удовлетворение от работы и материальное возмещение. Удовлетворенность от признания и вовлечения в управление бизнесом при этом может иметь большую ценность, чем дополнительное материальное вознаграждение в виде акций.
К сожалению, не всегда руководители принимают на себя ответственность за управление человеческими ресурсами своей компании или подразделения и хотят, чтобы HRD «позаботился об этом». Они не принимают участие в оценке результативности и компетенций сотрудников, не обсуждают обратную связь сотрудников о компании и многое другое. Зачастую это происходит по причинам нехватки времени, навыков, отсутствия интереса или даже страха выхода из зоны комфорта.
Все это не приводит к результатам, и менеджеры разочаровываются в сотрудниках или в службе HR.
Для достижения же взаимовыгодных результатов обе стороны должны предпринять усилия и начать действовать совместно. Именно в этом и есть смысл партнерства.
-
Почему идея партнерства воспринимается эйчарами скорее как блажь, чудачество? Что они могут говорить о ней на кухне?
- Надо понимать, что никто не придет и не скажет вам: «С завтрашнего дня будете партнером». HRD-партнер — это не должность, а, скорее, негласный статус.
Вас считают партнером, если вас вовлекают в вопросы стратегии компании, с вами обсуждают финансовые результаты и другие бизнес-показатели. К вам, например, обращаются за решением проблемы улучшения качества обслуживания клиентов или улучшения финансовых показателей call-центра, а не ставят задачу набрать новый персонал или провести дополнительное обучение.
Поэтому важно осознать, что HRD-партнером можно только стать. Для этого необходимо действовать проактивно, показать на своих результатах, что вы знаете, что необходимо бизнесу, как решить стоящие вызовы и проблемы, и как построить управление человеческим ресурсом для достижения целей в долгосрочной перспективе.
К сожалению, те, кто не готов или не способен самостоятельно стать партнером, так и будут мечтать об этом или считать «чудачеством».
-
А умеют ли лидеры сами правильно выбирать HRD-партнеров? Что-то не слышно было ранее о таких запросах. Судьи кто в этом вопросе? Случай?
- Важным фактором является желание лидера работать в партнерстве, его готовность вовлекать других, в том числе HRD, в процессы стратегического управления, прислушиваться к мнению функциональных менеджеров о бизнесе, подходах к решению бизнес-задач. В команде такого лидера рано или поздно появится HRD-партнер, вклад которого в управление бизнесом будет оценен лидером.
-
HRD компании «BP» как-то поведал УП, что он был химиком целых 20 лет, как вдруг его вызвало руководство и послало учиться на HRD... Это вопрос доверия или понимания химиком секретов бизнеса?
- Безусловно, и доверия, и понимания секретов.
Претенденты на роль HRD из другой функциональной области данной компании одновременно и высоко лояльны компании, и понимают потребности бизнеса, что дает им огромное преимущество по сравнению с внешними кандидатами, пусть даже более профессиональными в области управления персоналом.
Технологиями в сфере управления персоналом легко овладеть. Критическим фактором успеха является понимание действительных задач и вызовов, которые необходимо решать с использованием данных технологий.
-
Кто по профессии, как правило, работает HRD успешных фирм?
- Сфера управления персоналом включает в себя различные количественные и качественные концепции. Успешный HRD должен быть дженералистом и экспертом в области психологии и социологии, экономики и финансов, быть технически и юридически подкованным. Базовое профессиональное образование при этом не имеет существенного значения. Мне известны успешные HRD, которые имеют экономическое образование или образование психолога, техническое или юридическое образование, а также профессионалы, пришедшие в свое время из силовых структур. К успеху всех этих людей привели любознательность, стремление к новому и внимание к деталям.
-
Лояльность компании или профессионализм — как бы вы советовали акционерам решать эту дилемму при выборе HRD?
- Во-первых, лояльность к компании не формируется, если вы не работали в данной компании. Во-вторых, одна только лояльность не приводит сотрудника к результату. Профессионализм всегда является фундаментом успеха.
Поэтому при поиске HRD «извне» необходимо в первую очередь оценивать профессиональный уровень и компетенции кандидата, в том числе компетенции бизнес-партнера.
-
Почему лидеры фирм, ищущие партнеров, часто не приемлют HRD с большим опытом, считая, что они ментально не могут думать как они о бизнесе?
- Зачастую руководители считают, что их HRD вообще не понимает бизнес и не в курсе, с какими вызовами сталкивается компания.
К сожалению, это так. Многие HRD не могут разъяснить бизнес-модель компании, не понимают конкурентную среду отрасли и не в курсе ключевых финансовых показателей. Они являются отличными функциональными экспертами, но упускают из вида потребности и нюансы бизнеса. При отсутствии такого понимания HRD не могут определить для менеджеров критические процессы и задачи, связанные с управлением персоналом, а те в свою очередь не могут расставить приоритеты в управлении.
Поэтому лидерам фирм необходимо искать HRD, который понимает бизнес, а наличие большого опыта у такого кандидата будет значительным преимуществом по сравнению с менее опытным или не понимающим бизнес эйчаром.
-
Ряд лидеров растущих фирм (2 тыс. персонала) сообщили УП, что они ликвидировали отдел HR. Мол, HRD норовят раздувать свою значимость через тренинги, новые схемы компенсаций и т.д. Станет ли это нормой или это выбор отдельных лидеров?
- Развитие в последние годы подобных идей и моделей HR-сообщество должно воспринимать исключительно как положительные признаки того, что бизнес понимает и принимает свою ответственность за управление именно тем ресурсом, который двигает компанию вперед.
Конечно же, мы не увидим в ближайшие десятилетия повсеместного избавления от HR-профессионалов.
На российском рынке продолжается битва за таланты, и выигрывает ее сегодня тот, кто строит у себя сбалансированные системы по их привлечению, развитию и удержанию. Для осуществления данной деятельности необходима широкая профессиональная экспертиза, знание различных технологий управления персоналом, основанных как на количественных (математических), так и качественных концепциях.
Возрастающая потребность в решении подобных задач всегда будет порождать спрос на компетентный ресурс, которым может быть либо HR, либо генеральный или линейный менеджер. Но, к сожалению, уровень подготовки линейного менеджмента в вопросах управления персоналом нельзя назвать высоким. Крайне мало бизнес-школ, в том числе и зарубежных, которые готовят будущих лидеров, уделяют достаточное внимание вопросам управления персоналом.
Поэтому спрос на HR-профессионалов, тем более выступающих в роли партнеров бизнеса, сохранится.
-
Вернемся в начало беседы — как и в каких биткоинах оценивать вклад HRD в бизнес?
- Конечно же, в денежных единицах. HRD совместно с другими менеджерами компании влияет на финансовый результат и выполняет не последнюю роль в этом. Добавленную стоимость создают сотрудники компании. И каждый HRD должен принять на себя ответственность за наличие в компании этого важного ресурса.
Елена Король, директор службы по работе с людьми компании «Евросеть»
Беседовала Алена Юрова