На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N40 2016 год





Поэтапность перемен — ключ к успеху


Автор: Марина Безуглова, ГфК-Русь

Почему топ-менеджеры не любят перемен?

- Для всех перемены - это выход из зоны комфорта. Если сотрудников в большей степени беспокоит неизвестность о своем будущем, то директора и топ-менеджеры также беспокоятся о том, каким будет будущее компании после реализации и внедрения перемен.

В целом, перемены никто не любит, потому что они несут неизвестность, а неизвестность вызывает страх. Неизвестность экономическая прежде всего: сколько я буду зарабатывать, когда будут внедрены эти изменения, сколько будет зарабатывать моя компания, не изменится ли позиция компании на рынке. Помимо экономической неизвестности, любые изменения приводят к психологическому напряжению. Сотрудники могут беспокоиться о том, что с ними будет в результате всех этих изменений. Топ-менеджмент может беспокоиться о том, как им удастся сохранить персонал и всю компанию, проведя масштабные и структурные изменения в компании. В любом случае для всех это большая зона психологического дискомфорта. Но есть еще социально-экономическая неизвестность, связанная с опасениями потерять свой статус после проведения всех перемен: сохраню ли я свою должность, уровень, престиж, то, к чему я стремился и достиг. Эти страхи и неизвестность могут быть характерны как для топ-менеджмента, так и для директоров, и сотрудников.

Перемены переменам рознь. Какие перемены, например, в компании ГфК шли болезненно? Что не позволило вам сойти с пути перемен?

- В компании ГфК нам приходится довольно часто проводить какие-либо перемены.
Приведу пару примеров. Несколько лет назад была объявлена новая глобальная стратегия, которая подразумевала, что нам надо перенести фокус с индустриальной экспертизы на продуктовую экспертизу. Это влекло за собой изменение структуры. Индустриальные отделы должны были стать меньше в численном составе. И на базе того же состава сотрудников нам надо было создать новый продуктовый отдел. Помимо прочего, нам надо было создать дополнительную функцию: внутренний менеджмент проектов, когда клиентский сервис должен был сконцентрироваться на работе с клиентом, а внутренний менеджер в это время должен управлять проектом внутри компании, координируя все сервисные подразделения. Все перемены были логичными и отвечали требованиям времени и стадии развития компании. Но вне зависимости от того, что это были за перемены, все они внедрялись непросто, с преодолением определенных трудностей и сопротивлением.
Но чтобы довести любое изменение до конца, главный рецепт - это верить в успех. Если есть вера в успех, то есть и сила, и энергия преодолевать трудности, работать с сопротивлением, понимая, что это неизбежный эффект при внедрении изменений.
Вторая предпосылка, которая помогает дойти до финальной точки или до реализации цели, – это постепенное внедрение изменений, т.е. на каждом этапе постоянно оценивать промежуточный результат, выявлять проблемы и решать их параллельно с продвижением к цели. И в результате такого процесса, с верой в успех и постепенно двигаясь к цели, можно успешно преодолеть любые препятствия и внедрить необходимые изменения.

  1. Когда лучше проводить изменения и как? Как понять, что сейчас подходящее время для перемен?

- Есть два способа планирования перемен. Есть реактивный способ, когда компания отвечает на изменения рынка, потому что ее структура, методы управления, ассортимент не соответствуют запросам рынка. В этом случае приходится принимать решение и проводить масштабные изменения, так как ситуация уже созрела, а иногда и перезрела. Другой способ - проактивное планирование перемен, когда компания постоянно отслеживает изменения окружающей среды, рынка, клиента, потребителя и на основании этих трендов прогнозирует, что в будущем понадобится от компании. Т.е. изменения в идеале должны предвосхищать, а не догонять рыночные запросы. В этом случае компания стратегически включает изменения в практику управления компанией для того, чтобы постоянно подстраиваться и быть адаптивной к любым изменениям окружающей среды. Но и структура в этом случае должна соответствовать стратегии изменений, поскольку быстрая реакция на изменения внешней среды требует прежде всего как можно более горизонтальной структуры: меньше иерархии, больше каких-то временных проектных групп. Интересно, что персонал в компании, которая действительно движется по пути постоянных изменений, уже в какой-то мере готов к изменениям и, наоборот, может чувствовать себя тревожно, если долгое время ничего не внедрялось и не изменялось.

Почему все-таки некоторые компании и лидеры бизнеса не любят перемены и всячески их оттягивают?

- Я могу предположить, что компании, которые заняли существенную долю на рынке, иногда полагают, что именно существующий способ управления и структуры обеспечивает им лидерские позиции, поэтому хочется поэксплуатировать эту модель как можно дольше. Наверное, не всегда правильно оценивается современная ситуация, когда все меняется очень быстро и надо быть к этому готовым. Но именно активные компании, которые видят тренды и ускоряющиеся изменения, своевременно подстраиваются под меняющиеся рыночные климат и условия, и имеют шанс быть лидерами долгое время.

Для компаний есть только ручное управление переменами или существуют компании, в которых перемены автоматизированы? Как автоматизировать перемены?

- Сложно представить, что можно автоматизировать перемены, если мы имеем в виду машинное обучение, искусственный интеллект, роботизацию, это все пока представить сложно. Здесь скорее можно говорить об алгоритмизации решений в компаниях, которые достаточно часто внедряют какие-то перемены: они уже примерно понимают, как им действовать. Такие компании могут воспроизводить один и тот же процесс много раз, потому что у них уже есть ноу-хау, как приходить к этой точке, что надо делать, на какой стадии какие техники и приемы применять. В какой-то мере это и можно считать автоматизацией. Но, конечно же, ручное управление необходимо, потому что коммуникация с сотрудниками всегда будет частью любого плана перемен, ведь люди - это важный актив компании, и от вовлеченности персонала зависят результаты, которые компания будет достигать. Поэтому эмоциональный интеллект и коммуникативный опыт руководителей всегда будут чрезвычайно востребованными навыками, что невозможно заменить никакой автоматизацией.

Как преодолеть нежелание перемен внутри себя? Как убедить персонал в неизбежности выхода в зону дискомфорта?

- Здесь мы опять коснемся того вопроса, что любые изменения внедряются поэтапно и хорошо готовятся. Первая стадия подготовки изменений - это коммуникация неизбежности перемен. Нужно хорошо подготовиться, определить цель, куда мы движемся. Должны быть очень хорошо подготовлены аргументы, факты: что будет, если мы не внедрим эти изменения? Уйдем с рынка? Обанкротимся? Будем поглощены другой компанией? Если картину нарисовать достаточно убедительно, в этом случае в необходимость перемен будут верить и сотрудники, и руководство. После того, как компания практически уже убеждена в неизбежности и необходимости перемен, следующим этапом необходимо рисовать великие будущее, основанное на изменения, которых мы собираемся достичь. В этом случае временная зона дискомфорта и руководством, и сотрудниками будет восприниматься как горькое, но необходимое лекарство. То есть это во многом вопрос коммуникации, аргументации, видения, без этого совершенно невозможно верить в успех и невозможно переживать какие-то трудности.

Есть рецепт, как сделать процесс перемен приятным?

Перемены могут быть приятными, если быть в одной лодке с персоналом, если советоваться с ними и делать их участниками этих перемен. Всем понятна цель, но как дойти до этой цели, в деталях не может нарисовать ни один лидер. Поэтому мозговые штурмы с сотрудниками очень повышают и креативность персонала, и их вовлеченность в перемены. В этом случае они становятся активными сторонниками этого процесса. Ну и необходимо по ходу этого движения разбирать проблемные зоны, праздновать маленькие победы, чтобы поощрять движение в правильном направлении, попутно гасить саботаж там, где он возникает. Если все эти рецепты использовать, перемены будут скорее приятными, чем драматическими.

....

Марина Безуглова – заместитель генерального директора ГфК-Русь.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"