На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N40 2016 год





Поэтапность перемен — ключ к успеху


Автор: Марина Безуглова, ГфК-Русь

Почему топ-менеджеры не любят перемен?

- Для всех перемены - это выход из зоны комфорта. Если сотрудников в большей степени беспокоит неизвестность о своем будущем, то директора и топ-менеджеры также беспокоятся о том, каким будет будущее компании после реализации и внедрения перемен.

В целом, перемены никто не любит, потому что они несут неизвестность, а неизвестность вызывает страх. Неизвестность экономическая прежде всего: сколько я буду зарабатывать, когда будут внедрены эти изменения, сколько будет зарабатывать моя компания, не изменится ли позиция компании на рынке. Помимо экономической неизвестности, любые изменения приводят к психологическому напряжению. Сотрудники могут беспокоиться о том, что с ними будет в результате всех этих изменений. Топ-менеджмент может беспокоиться о том, как им удастся сохранить персонал и всю компанию, проведя масштабные и структурные изменения в компании. В любом случае для всех это большая зона психологического дискомфорта. Но есть еще социально-экономическая неизвестность, связанная с опасениями потерять свой статус после проведения всех перемен: сохраню ли я свою должность, уровень, престиж, то, к чему я стремился и достиг. Эти страхи и неизвестность могут быть характерны как для топ-менеджмента, так и для директоров, и сотрудников.

Перемены переменам рознь. Какие перемены, например, в компании ГфК шли болезненно? Что не позволило вам сойти с пути перемен?

- В компании ГфК нам приходится довольно часто проводить какие-либо перемены.
Приведу пару примеров. Несколько лет назад была объявлена новая глобальная стратегия, которая подразумевала, что нам надо перенести фокус с индустриальной экспертизы на продуктовую экспертизу. Это влекло за собой изменение структуры. Индустриальные отделы должны были стать меньше в численном составе. И на базе того же состава сотрудников нам надо было создать новый продуктовый отдел. Помимо прочего, нам надо было создать дополнительную функцию: внутренний менеджмент проектов, когда клиентский сервис должен был сконцентрироваться на работе с клиентом, а внутренний менеджер в это время должен управлять проектом внутри компании, координируя все сервисные подразделения. Все перемены были логичными и отвечали требованиям времени и стадии развития компании. Но вне зависимости от того, что это были за перемены, все они внедрялись непросто, с преодолением определенных трудностей и сопротивлением.
Но чтобы довести любое изменение до конца, главный рецепт - это верить в успех. Если есть вера в успех, то есть и сила, и энергия преодолевать трудности, работать с сопротивлением, понимая, что это неизбежный эффект при внедрении изменений.
Вторая предпосылка, которая помогает дойти до финальной точки или до реализации цели, – это постепенное внедрение изменений, т.е. на каждом этапе постоянно оценивать промежуточный результат, выявлять проблемы и решать их параллельно с продвижением к цели. И в результате такого процесса, с верой в успех и постепенно двигаясь к цели, можно успешно преодолеть любые препятствия и внедрить необходимые изменения.

  1. Когда лучше проводить изменения и как? Как понять, что сейчас подходящее время для перемен?

- Есть два способа планирования перемен. Есть реактивный способ, когда компания отвечает на изменения рынка, потому что ее структура, методы управления, ассортимент не соответствуют запросам рынка. В этом случае приходится принимать решение и проводить масштабные изменения, так как ситуация уже созрела, а иногда и перезрела. Другой способ - проактивное планирование перемен, когда компания постоянно отслеживает изменения окружающей среды, рынка, клиента, потребителя и на основании этих трендов прогнозирует, что в будущем понадобится от компании. Т.е. изменения в идеале должны предвосхищать, а не догонять рыночные запросы. В этом случае компания стратегически включает изменения в практику управления компанией для того, чтобы постоянно подстраиваться и быть адаптивной к любым изменениям окружающей среды. Но и структура в этом случае должна соответствовать стратегии изменений, поскольку быстрая реакция на изменения внешней среды требует прежде всего как можно более горизонтальной структуры: меньше иерархии, больше каких-то временных проектных групп. Интересно, что персонал в компании, которая действительно движется по пути постоянных изменений, уже в какой-то мере готов к изменениям и, наоборот, может чувствовать себя тревожно, если долгое время ничего не внедрялось и не изменялось.

Почему все-таки некоторые компании и лидеры бизнеса не любят перемены и всячески их оттягивают?

- Я могу предположить, что компании, которые заняли существенную долю на рынке, иногда полагают, что именно существующий способ управления и структуры обеспечивает им лидерские позиции, поэтому хочется поэксплуатировать эту модель как можно дольше. Наверное, не всегда правильно оценивается современная ситуация, когда все меняется очень быстро и надо быть к этому готовым. Но именно активные компании, которые видят тренды и ускоряющиеся изменения, своевременно подстраиваются под меняющиеся рыночные климат и условия, и имеют шанс быть лидерами долгое время.

Для компаний есть только ручное управление переменами или существуют компании, в которых перемены автоматизированы? Как автоматизировать перемены?

- Сложно представить, что можно автоматизировать перемены, если мы имеем в виду машинное обучение, искусственный интеллект, роботизацию, это все пока представить сложно. Здесь скорее можно говорить об алгоритмизации решений в компаниях, которые достаточно часто внедряют какие-то перемены: они уже примерно понимают, как им действовать. Такие компании могут воспроизводить один и тот же процесс много раз, потому что у них уже есть ноу-хау, как приходить к этой точке, что надо делать, на какой стадии какие техники и приемы применять. В какой-то мере это и можно считать автоматизацией. Но, конечно же, ручное управление необходимо, потому что коммуникация с сотрудниками всегда будет частью любого плана перемен, ведь люди - это важный актив компании, и от вовлеченности персонала зависят результаты, которые компания будет достигать. Поэтому эмоциональный интеллект и коммуникативный опыт руководителей всегда будут чрезвычайно востребованными навыками, что невозможно заменить никакой автоматизацией.

Как преодолеть нежелание перемен внутри себя? Как убедить персонал в неизбежности выхода в зону дискомфорта?

- Здесь мы опять коснемся того вопроса, что любые изменения внедряются поэтапно и хорошо готовятся. Первая стадия подготовки изменений - это коммуникация неизбежности перемен. Нужно хорошо подготовиться, определить цель, куда мы движемся. Должны быть очень хорошо подготовлены аргументы, факты: что будет, если мы не внедрим эти изменения? Уйдем с рынка? Обанкротимся? Будем поглощены другой компанией? Если картину нарисовать достаточно убедительно, в этом случае в необходимость перемен будут верить и сотрудники, и руководство. После того, как компания практически уже убеждена в неизбежности и необходимости перемен, следующим этапом необходимо рисовать великие будущее, основанное на изменения, которых мы собираемся достичь. В этом случае временная зона дискомфорта и руководством, и сотрудниками будет восприниматься как горькое, но необходимое лекарство. То есть это во многом вопрос коммуникации, аргументации, видения, без этого совершенно невозможно верить в успех и невозможно переживать какие-то трудности.

Есть рецепт, как сделать процесс перемен приятным?

Перемены могут быть приятными, если быть в одной лодке с персоналом, если советоваться с ними и делать их участниками этих перемен. Всем понятна цель, но как дойти до этой цели, в деталях не может нарисовать ни один лидер. Поэтому мозговые штурмы с сотрудниками очень повышают и креативность персонала, и их вовлеченность в перемены. В этом случае они становятся активными сторонниками этого процесса. Ну и необходимо по ходу этого движения разбирать проблемные зоны, праздновать маленькие победы, чтобы поощрять движение в правильном направлении, попутно гасить саботаж там, где он возникает. Если все эти рецепты использовать, перемены будут скорее приятными, чем драматическими.

Продажа - это беда российских компаний. Как вам кажется, - почему? Есть ли советы коллегам, как приступить к смене модели продаж? Как сделать продажи комфортными для всех клиентов и сотрудников сервиса?

- Продажи - это одна из важных функций компании, и, как мне представляется, чтобы эта функция была установлена правильно и хорошо работала, прежде всего важно подбирать персонал с соответствующими навыками. Далеко не каждый может быть продавцом: интроверту проще будет общаться с компьютером, чем продать свой продукт клиенту. Поэтому набор персонала с необходимыми навыками и компетенциями - это первоочередная задача для установки функции продаж в компании.

Безусловно, компания должна обеспечивать тренинги для продающего персонала, потому что очень важно, чтобы персонал понимал и ценность, и уникальность торгового предложения, а также специфику компании и клиентов компании. Одним из важных элементов является внедрение клиентоориентированной корпоративной стратегии в компании. В тех компаниях, где клиент является основным фокусом, вокруг которого крутятся все процессы, продажи идут лучше, потому что все настроено на удобство и удовлетворение потребностей клиента. Также нельзя забывать про необходимость ставить личные цели по продажам, мотивировать продавцов на выполнение этих целей и регулярно отслеживать результаты. В таком формате система должна работать без сбоев и эффективно.

Кого надо ставить во главе процесса перемен? Можно ли оставить прежнего руководителя, и при каких условиях?

- Во главе перемен должен стоять лидер, который обладает лидерскими качествами, способностью вдохновлять людей, испытывать эмпатию по отношению к персоналу. Прежний руководитель в принципе и должен возглавлять этот процесс перемен, но в том случае, если он сам верит в успех, если он сам видит себя в этом «великом будущем». Вряд ли руководитель будет с энтузиазмом проводить изменения, если он не видит себя в обновленной компании или знает, что его должность будет упразднена в будущем.

  • Есть ли у вас опыт преодоления сопротивления персонала новой модели управления?

    - Безусловно, у нас есть опыт преодоления сопротивления, т.к. это неизбежный процесс в любых изменениях, и здесь рецепт один: надо разговаривать с сотрудниками, всячески обращать сотрудников в свою веру, слушать их возражения, иногда менять что-то по ходу, если результат противоречит здравому смыслу. Нужно иногда не бояться остановиться, чтобы понять, что было сделано не так, по ходу движения что-то переделать. И я думаю, что персонал, если он ощущает эту обратную связь, станет в результате помощником изменений, а сопротивление постепенно будет уменьшаться.

    Какие ошибки порой совершают компании, приступая к кардинальным переменам? Что нужно особо учитывать при подготовке к переменам?

    - Как я уже говорила, к переменам нужно быть подготовленным. Необходимо сделать предварительную оценку возможных проблем, трудностей, угроз и подготовиться к их решению. Если мы найдем способ нивелировать все возможные угрозы на стадии старта перемен, я думаю, что все может пройти гораздо проще и успешней.

    Что вы скажете о поэтапном введении перемен?

    - Поэтапное введение перемен - это единственный способ прийти в нужную точку и при этом не растерять свой ключевой персонал, не растерять позиции компании и остаться сильными. Важно не любой ценой перейти в какую-то точку, а с минимальными потерями перейти в новое будущее. Поэтому поэтапность внедрения перемен чрезвычайно важна.

    Жесткие методы или убеждения? Кнут или пряник? Каков принцип применения методов перемен?

    - На 95% убеждение - это всегда основной метод. Нужно разговаривать с сотрудниками, убеждать на всех этапах изменений. Но жесткие меры нельзя исключать, хотя применять их надо очень точечно по отношению к неконструктивной позиции и саботажу.

    Есть ли явные критерии, когда четко можно сказать, что перемены опасны и ведут компанию в зону турбулентности, а то и гибели?

    - Если по ходу внедрения изменений вы наблюдаете, что миграция персонала существенно выросла, если компания теряет объем продаж и клиентов, то это повод задуматься как над целью, так и над средствами. Иногда цель может быть верна, но неверно выбраны средства или слишком быстро внедряются перемены. Иногда, может быть, нужно найти в себе смелость корректировать цели, если мы действительно понимаем, что мы немного не туда движемся.

    Каковы признаки успешности перемен?
    - Признаки успешности перемен просты - когда мы увидим, что компания стала лучше работать, и мы получаем положительную обратную связь от клиентов, когда растет объем продаж, улучшается имидж и репутация. Эти признаки являются неоспоримым свидетельством того, что мы идем в правильном направлении. Но даже когда мы пока еще не получили каких-то доказательств улучшения рыночной позиции компании, но уже видим первую положительную обратную связь от сотрудников, это может быть свидетельством успешности перемен. Когда сотрудники говорят о том, чем им начинает помогать новая структура, новый департамент, - это уже может быть признаком того, что мы движемся в правильном направлении. И здесь внутренние коммуникации опять играют ключевую роль, потому что даже о маленьких победах стоит рассказывать, награждать победителей. Тогда содействие изменениям станет популярным трендом компании, этих побед станет больше и больше, и в результате мы обязательно увидим признаки успешности компании во внешней среде.

    Какие моменты важны для закрепления успеха перемен?
    Когда мы коммуницируем наши успехи, это создает ощущение движения в правильном направлении и стимулирует большинство сотрудников включаться в эти процессы. Так постепенно все становятся активными участниками и содеятелями этого большого нового будущего.

    Масштабирование бизнеса – это мечта многих. Кому это удается? Есть ли у вас наблюдения, секреты счастливчиков?
    - Опять-таки масштабирование бизнеса зависит от того, насколько компания хорошо отслеживает все основные тренды окружающей среды и насколько она может предложить рынку ценностное предложение, хорошо понимая, каким сегментам это интересно. А далее постепенно выходить за рамки либо сегментов, либо стран и мультиплицировать свою успешную стратегию. Если взят верный курс, если компания построила правильное позиционирование, если она создала какое-то уникальное ценностное предложение, у нее есть абсолютно все, для того чтобы масштабировать это решение. Правильная стратегия управления позволит стать успешным в этом процессе масштабирования.

    Надо ли думать о точке возврата при планировании?
    - Безусловно, всегда должна быть точка возврата. Часто какие-то негативные результаты возникают в результате выбора неправильных средств движения к цели, а иногда необходимо пересмотреть и саму цель.

    Насколько важны тылы в период перемен, в чем они выражаются и как не сделать их гирями на ногах?
    - Я бы сказала, что тылы - это вовлеченность персонала. Когда сотрудники идентифицирует себя с компанией, верят в компанию и преданы ей, тогда с таким персоналом можно свернуть горы, внедрять изменения. И это как раз и будет тем тылом, который позволяет с успехом смотреть в будущее и внедрять самые невероятные проекты и изменения в компании.

    Что является резервом в компании: финансы, кадры, сырье, партнеры?
    - В случае любых изменений надо принимать во внимание резервы. Компания не может себе позволить пойти ко дну, потому что у нее возникли временные трудности с изменением структуры, продуктами и т.д. Поэтому, наверное, когда я говорила о подготовке перемен, имелось в виду, что необходимо проверить, насколько компания может себе позволить эти перемены в финансовом смысле и с точки зрения человеческих ресурсов, то есть, по сути, должен быть проведен аудит всех резервов компании, чтобы быть уверенными, что изменения действительно приведут компанию к успеху, а временные трудности могут быть преодолены без существенного ущерба для компании.

    С кем мы идем в эти перемены? Коней не меняют на переправе. Применяется ли эта пословица в сфере бизнеса?
    - Пословицы придуманы не зря. Современная компания рассматривает персонал как основной актив, который позволяет ей быть успешной, и, естественно, ее задача при планировании и внедрении перемен сохранить персонал, перенастроить его на новые цели и адаптировать его к новой структуре управления. В любом случае нужно понимать, что за один день невозможно изменить весь персонал. Так что, наверное, принцип здесь таков: необходимо максимально сохранить тот персонал, с которым вы хотите строить будущее.

    Из чего должна состоять имиджевая подготовка перемен, и как обеспечить ее на должном уровне?
    - На всех этапах важны внутренние коммуникации посредством разных каналов. Необходимо задействовать и внутрикорпоративные СМИ, интранет-сайты, директ-мейл - обращения к сотрудникам, персональные разговоры, мозговой штурм, общие собрания и собрания отделов. Здесь, наверное, невозможно переборщить, нужно действительно уделять коммуникации большое внимание. Но не только внутрикорпоративные коммуникации могут играть роль. Если вы представляете, что во внешней среде какие-то изменения могут коснуться репутации компании, то и внешние коммуникации нужно настроить таким образом, чтобы ни клиенты, ни другие стейкхолдеры не почувствовали угрозу от того, что в компании происходят изменения. Т.е. компания остается со своими основными ценностями, миссией, видением и подстраивает просто управленческую структуру или продуктовую структуру под нужды времени и под клиента. Всему этому должна быть оказана мощная поддержка посредством PR-коммуникаций, чтобы объяснить позицию компании. Объяснить, что мы проводим эти изменения для того, чтобы стать лучше, чтобы качественней обслуживать своих клиентов, добиваться наилучшего будущего для всех нас.

    Переход к управлению компании без генерального директора. Компании с саморегулирующим управлением, распределенным мозгом. Почему мало какие компании следуют этому примеру, и какие компании могли бы попробовать перейти к такой модели?
    - Мне кажется, что любые компании могут об этом задумываться, потому что это именно та адаптивная структура, о которой я говорила. Она должна быть максимально горизонтальна, она должна настраиваться на импульсы, которые идут из внешнего мира, и очень быстро реагировать на эти импульсы. Если вы имеете громоздкую иерархическую структуру, то вы будете адаптироваться к переменам очень долго. Если вы имеете горизонтальную структуру, то с ней гораздо проще внедрять какие-то изменения. В такой структуре работают современные проектные команды, которые могут создаваться и распускаться, когда проекты завершены. Безусловно, с точки зрения как креативности, так и получения каких-то инсайтов, такой подход к управлению помогает компаниям иметь больше рецепторов, которые отслеживают внешнюю среду. Компания с так называемым распределенным мозгом будет более эффективна именно в наше время, время ускорений. Нельзя сказать, что управлять такой компанией очень просто, потому что в ней происходит очень много дискуссий, встреч между разными отделами, командами. Здесь сложнее, чем с авторитарным способом управления достигать каких-то единых правил игры или каких-то решений. Обо всем приходится договариваться, что может являться небольшим минусом, который, безусловно, перекрывается всеми теми плюсами, которые компания получает благодаря тому, что она становится более проворной (agile) и эффективно реагирующей на любые изменения окружающего мира.

    Что касается аутсорсинга? Сейчас многие компании отказываются от своей логистики, от пиара, даже от производства своей компании, и некоторые даже неплохо растут при этом. Какие опасности ждут тех, кто начинает такие перемены?

    - Аутсорсинг сейчас действительно очень важная история, потому что считается, что компания должна оставить только те процессы, которые создают особую ценность, в результате чего продукт становится уникальным. Все остальное можно отдать на аутсорсинг. Вторая история - это то, что сейчас не только аутсорсинг, а все больше networking, какие-то междисциплинарные альянсы будут играть большую роль. Партнерства между разными индустриями для того, чтобы создавать тот продукт, который необходим потребителю. Потому что в наше время технологии открывают безграничные возможности в области кооперации. Тот же автомобиль - это не просто средство передвижения, подключенный к сети это уже connected car, это и мультимедийный центр, и центр контроля, и много чего еще. Поэтому, конечно же, нужно смотреть очень широко и не зацикливаться на том, что мы производим, что мы можем делать сами, нужно очень активно партнериться с самыми разными игроками на рынке. Это, наверное, в ближайшем будущем будет действительно приносить успех компаниям.

    При всем распространении аутсорсинга функция разработки корпоративной стратегии и управление этой стратегии должны оставаться в компании. Я верю в то, что HR и PR - это то, что должно оставаться в компании, потому что это те функции, которые связаны с корпоративной культурой, с эмпатией, с важнейшими активами компании - персоналом и репутацией. Я думаю, что функция креатива, поиска инсайтов - это тоже должно оставаться в компании, хотя есть разные мнения на этот счет. Наверное, для того, чтобы определить для каждой компании, какие из функций должны остаться у нее, а какие можно перевести на аутсорс или просто заключить какое-то партнерство с другими компаниями, нужно очень хорошо подумать, чем компания ценна для своих клиентов, для потребителей. И эту основную ценность она должна обеспечивать собственными ресурсами, а все остальное можно передавать на аутсорсинг.

    Какие у вас будут советы по выбору партнера по аутсорсингу? Сложнее ли это, чем выбор кандидата на вакансию?

    - Здесь сложно сказать, потому что и то и другое имеет свои особенности. На первом этапе сложно оценить, насколько эффективен ваш выбор кандидата, но когда мы отбираем компанию для аутсорсинга, мы имеем возможность посмотреть, как эта компания уже работала, какой у нее послужной список, для каких клиентов она работает, ознакомиться с отзывами. И, конечно же, одним из основных критериев эффективности является стоимость, потому что то, что мы все ждем от аутсорсинга – это оптимизация расходов при возросшем качестве. Когда вы можете получить высокое качество при оптимизации расходов, безусловно, это тот выбор, который увеличит вашу конкурентоспособность на рынке. Этого не так просто достичь, поэтому нужно очень аккуратно выбирать партнера и обязательно оценивать соотношение цены и качества. Это достаточно сложный процесс.

    Стоит ли готовить перемены после перемен?

    - Компания, работающая в стиле agile, всегда находится в переменах, и перемены могут быть самого разного свойства. Разные проектные команды могут работать над разными изменениями, и, наверное, как раз та компания, которая внедрила непрерывные изменения как стратегию, имеет больше шансов на выживание в современном мире.

    Марина Безуглова – заместитель генерального директора ГфК-Русь.

  • ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



     
    Корзина:

    Ваша корзина пуста














      О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
    | Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

    Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
    © КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
     

       Яндекс.Метрика
    © 2001-2017 Издательский дом
    "Управление персоналом"