СДЭК как лидер доставки в России явно стремится к цели - доставить посылку клиенту. Но в пути всякое случается… Откровенно о технологиях развития эксперт говорит.
- Разные рынки имеют разную скорость. Можно говорить о том, что на каких-то рынках это уже происходит. Например, на рынке такси, где консолидатор в виде Яндекса целиком поменял инфраструктуру рынка. Потребность клиента осталась неизменной, а способность ее удовлетворить быстрее, для кого-то это выигрыш. На рынке будут либо быстрые, либо мертвые компании. Например, сегодня утром я пытался вызвать такси в одной компании. Дважды мне отказали. Пришлось воспользоваться услугами другой компании. Первая компания потеряла в моем лице клиента. Сейчас не то время, чтобы долго разворачиваться. Клиенты ждать и прощать не будут.
Но, опять же, быстрый результат не всегда дальновидный. Часто результат на длинных дистанциях удержать сложно. Нужно всегда быть новатором.
В целом, там, где у клиента есть возможность удовлетворить свою потребность быстрее, компании, которые научились это делать, выигрывают. Другие же остаются в аутсайдерах.
Для логистики это особенно актуально. Здесь важнейшие факторы — это потребность клиента и скорость. Готовность платить разную цену при прочих равных условиях. У кого скорость будет выше, меньше барьеров на вход к клиенту и каких-то дополнительных препятствий, тот и получает все преференции.
Но нужно помнить, что понятие «быстро» в одной географической зоне будет одним, в другой — другим. Москвич не будет ждать доставки своего заказа три дня, а для Якутии, к примеру, этот срок крайне быстр. Все зависит от потребности, от рынка, от товарной группы, от географии, от времени на выбор и ожидание и т. п.
Когда я был в Германии на заводе Фольксваген, меня поразил их конвейер. Клиент может выбрать совершенно любую комплектацию автомобиля на сайте, и от железа до готовой машины проходит всего 2-3 дня. Все именно так комбинируется, как пожелал покупатель. И это индивидуальный заказ для серийной скорости. Это скорость и удовлетворенность клиента. Это круто!
2. В вашей отрасли всегда лидировали самые технологичные. Но сегодня добавились и новые парадигмы. Кто может быть уверенным, что не сойдет с дистанции?
- Ты можешь быть не во всем лидер и не всегда самые технологичные лидировали. На макрорынке, если взять глобальных экспресс-перевозчиков, это компании, у которых инвестированы огромные средства в автоматизацию процесса, инфраструктуру, в IT-разработки, инновации, изобретения. Наверное, только лидеры могут себе это позволить. Когда я в Европе, я вижу глобальную автоматизацию всего. Когда же приезжаю в Азию, то тысячи квадратных метров складской площади там обрабатываются руками. Причем с не меньшей производительностью, чем делает роботизированный хаб с миллиардными вложениями. В Европе очень дорогая рабочая сила и стоимость операции, но крайне низкая кредитная ставка и стабильная экономика. А это двигает бизнес к автоматизации всех процессов.
В Азии же дорогие кредиты и дешевые работники. Поэтому автоматизация бизнес-процессов здесь неоправданна.
Технология — это инструмент, я считаю. Если много лишних операций, дорогая рабочая сила, отсутствие автоматизации, низкая производительность, а все это означает высокую стоимость операции, то ты будешь проигрывать. Всегда важно под технологией понимать экономику. Именно она двигает развитие: цена кредита, стоимость решения, стоимость рабочей силы и т. п. Не обязательно автоматизировать все подряд. Можно же и частично. Что-то вроде экзо-скелета, надев который ты сможешь поднимать за раз 200 кг вместо 20. Это дешевле, чем спроектировать и произвести робота, который будет поднимать те же 200 кг. Или просто можно отказаться от погрузчика.
Доступность технологии, цена ее, размер инвестиций — это цена операции. А это уже приведет к решению: нужно или нет внедрять у себя.
Новая сортировочная линия, которую СДЭК запустил осенью текущего года, именно про это. Поставив в условие задачи окупаемость в течение двух лет, прибыль при текущих рабочей силе и демографической ситуации в стране, при объеме и росте заказов, мы очень легко поняли, сколько мы можем экономить, увеличивая производительность склада в 2-3 раза. Если будем делать процессы по-прежнему руками, то потратим на это столько, а если автоматизируем, то вот столько.
Главное - экономика. Голая технология не всегда полезна для бизнеса.
3. Стратегия - какую роль отводит ей ваша компания? Как пришлось коррелировать ее в наше быстрое время?
- Стратегия - это определение приложений точек усилия на какой-то длительный период времени. Пятилетние, к примеру, очень сложно выдерживать. В основном, одно и то же повторяется, проектов - долгосрочных и долгоиграющих - реально претворяется в жизнь не много. В СДЭК стратегические сессии проводятся дважды в год. Собираются мнения, решаются задачи, корректируется курс компании. И все это преимущественно в годовой перспективе. Мне кажется, это оптимально. Приоритеты постоянно меняются в зависимости от различных обстоятельств: под потребности рынка, под новые исходные данные. Появляются новые услуги, растут объемы, клиенты приходят или уходят. Если следовать долгосрочным программам, то можно безвозвратно отстать от рынка. На этапе бурно растущего и развивающегося рынка (например, это относится к интернет-торговле, которая семимильными шагами глобально меняется день ото дня) нужно двигаться и меняться очень быстро. Иногда даже в ущерб каким-то процессам и планам, изобретая инновации на ходу.
В общем долгосрочном плане фундамент закладывается не в виде стратегии, созданной ТОПами, в виде какого-то набора приоритетных задач, а в виде вещей высокого порядка: миссии компании, ценностей и т. п.
4. Перемены бывают вынужденные и плановые. Какие компании сегодня (даже из лидеров бизнесов) не любят перемен и всячески их оттягивают?
- Все зависит от уровня людей, вовлеченных в процессы компании. Перемены некомфортны никому, их не любят. Это сущность человека — организм настраивается на привычный уклад, с привычными реакциями, привычными стимулами. Любые изменения встречаются с сопротивлением. Организационные перемены для собственников всегда плановые, а для персонала — вынужденные. Когда все хорошо, тогда все на позитиве, а в худшую сторону перемены не инициируются. Никто не будет меняться ради того, чтобы меняться. Всегда и все имеет свою цель. Потеря рынка, снижение доли прибыли, потеря управляемости, конкуренты опережают, издержки растут — все это триггер к переменам в компании. Здесь важно учитывать вовлеченность персонала, особенности менеджмента, силу вынуждения к изменениям.
5. Перемены - это зона неопределенности. Как надо готовить перемены? Как правильно собирать информацию? Как крупные компании идут к ним и почему нередко опаздывают?
- Перемены, как я уже говорил, - зона неопределенности. Если, например, ты идешь по проекту впервые. Но если ты имеешь компетенции, прошел проект 2-3 раза, то уже инициатива и риски тебе известны. Неопределенностей становится все меньше.
Ключевая роль у лидера компании. И ответственность на нем за все. Должна быть база, цель перемен должна быть ясна и понятна любому сотруднику, выгода от перехода к переменам, склонность персонала к переменам. Нужно помнить, что новаторов всего около процента, все остальные приспосабливаются или сдаются, уходят из команды. Но, повторюсь, главное - лидер. Психологический настрой, культура, корпоративный дух, мотивация, харизма руководителя, ясная цель перемен, климат внутри компании, честность перед сотрудниками. Главное - не допускать информации на уровне сплетен, потому что персонал начинает додумывать, паниковать, делать глупости. Информация всегда должна быть честной и открытой. Масса примеров, когда люди жизнь отдавали за лидера, за идею. Но только сильная личность, сильная мысль может двигать города. Идут только за сильными и настоящими. Это команда!
А есть команда — есть проводники. Нет команды — куча неформальных лидеров будут тянут одеяло на себя, сея смуту и разброд в компании.
6. Как преодолеть нежелание перемен внутри себя? Как убедить реально персонал в неизбежности зоны дискомфорта?
- Люди хотят ясности, хотят, чтобы лидер брал ответственность за принятые решения. Хотят быть услышанными руководством, получать выгоды от перемен, позитивных моментов. А как уж информация будет преподнесена персоналу — задача руководителя компании. Например, можно сказать подчиненным: «С этого момента вы будете работать в два раза больше!» А можно по-другому: «Друзья, компания переживает не лучшие моменты, к сожалению. Давайте немного усилимся, чтобы стало лучше. Каждый из вас ценен для компании, мы не хотим никого сокращать или урезать премии. Давайте постараемся все вместе! А когда все стабилизируется — отпразднуем!» Как-то так, что ли.
У каждого человека своя мотивация. У кого-то «от», у кого-то «к», кнут или пряник. Кого-то можно подстегнуть возможным увольнением, а кого-то прибавкой к зарплате, к примеру. Хороший руководитель знает, что любую идею взрослым людям надо продавать. Тогда внутреннего дискомфорта будет значительно меньше. Сопротивление, отторжение и замкнутость вызывают приказы и авторитарные высказывания. Чтобы идея была принята, вовлекайте в решение и в ее принятие персонал, покажите важность роли и мнения, по возможности, каждого сотрудника.
Опять же, можно людей менять легко, а с самим собой бывает справиться крайне сложно. Чтобы преодолеть нежелание перемен внутри себя — ищи выгоды в ситуации. Почему ты здесь? Почему тебе это необходимо? Рабство же давно отменено. Ради проекта, ради резюме, опыта, любви к компании, условий работы, коллектива, соцпакета — зачем тебе это нужно? Условия вокруг тебя всегда меняются, и нужно быть в струе времени, прогресса, обстоятельств. Если же понимаешь, что курс не твой, команда тоже, да и корабль какой-то не такой, то принимай решение и уходи. Трезво и зрело.
6 а Возможно, у вас есть рецепт, как сделать процесс перемен приятным путешествием в будущее?
- Об этом уже говорил ранее. К переменам нужна мотивация, а значит, нахождение мотиватора. Мотиватор — это некий подход к каждому сотруднику. Это некая корпоративная культура компании, команда, которую создал руководитель, где все верят и доверяют друг другу. В общем, рецепт прост — найти подход, скажем, к лидерам мнений, авторитетам, проводникам, которые есть в коллективе. Обозначить долгосрочные выгоды для профессионального, карьерного, финансового или личностного роста сотрудников. Вот что вызывает чувство радости? Ощущение счастья приходит, когда те цели, которые поставил, достигаются. Соответственно, чтобы путешествие в будущее было приятным, ты должен обеспечить для персонала некий коридор в виде этих целей с постоянным мониторингом, отслеживанием и вознаграждением, необязательно материальным. Часто простая похвала может вдохновить сотрудника на подвиги. Больше хвалите своих коллег! Это очень важно! Порой намного важнее выписанной втихаря премии.
7. Продажи - до сих пор ахиллесова пята российских компаний. Почему? У вас есть советы коллегам - как приступить к смене модели продаж? Как сделать продажи комфортными для всех - от клиента до сотрудника сервиса?
- Девиз генерального директора СДЭК Леонида Гольдорта: «Верить в себя, верить в продукт, верить в компанию». Это основная тема для любого бизнеса, мне кажется. Если ты сам себе сможешь продать что-то, значит, все получится. Как иногда бывает? Мы стесняется продавать, не знаем продукт, не верим в компанию, в которой работаем. В этом беда.
8 Кого надо ставить во главе процесса перемен? Можно ли оставить прежнего руководителя и при каких оговорках?
- Во главе процесса перемен однозначно нужно ставить авторитета. Таким авторитетом может быть, например, глава компании, департамента, отдела. Об этом я уже говорил. Мнение лидера уважают, оно весомо. Потеря авторитета у руководителя — самая горькая потеря. Это может произойти по разным причинам, порой не зависящим от него самого. Но если это случилось, то плохо. В этом случае нужно расставаться.
11 Поэтапное введение перемен - шанс или проявление слабости лидера?
- Я не согласен, что это слабость лидера. Хотя все зависит от того, как ты поделил этапы. Бить потихоньку в больное место несколько раз - это хуже, чем провести одним ударом всю историю. Условно говоря, имеем коллектив сопротивляющихся сотрудников. Можно жестко устранить двух самых явных, тогда остальные примут твои условия. Зачастую так бывает. А можно просто затягивать, разговаривать, находиться в стрессе, доводить до интриг и разброда. Нужно понять и сформулировать цель, а затем произвести все действия как можно быстрее. Главное в данном случае - удалить из коллектива всех смутьянов. Это оздоровит моральный климат в максимально сжатые сроки.
13 Есть ли явные критерии, когда четко можно сказать, что перемены опасны и ведут компанию в зону турбулентности, а то и гибели?
- Только потеря авторитета лидера. Когда сам инициатор перемен слаб, его действия и решения непоследовательны, цели прыгают, не может доходчиво объяснить, повести за собой людей, когда не имеет сторонников. Только это, на мой взгляд, главное.
16 Nokia обула Европу в резиновые сапоги, а потом вдруг ринулась в телефоны, HP из фабрики принтеров стала лидером ряда софтов (ERP). И многие фирмы так же, но мы не помним тысячи, которые исчезли от таких перемен. Как оценивать риски таких преобразований? Кому улыбается удача?
- Риски есть в любой предпринимательской деятельности. Нет единого рецепта или модели гарантированного просчета рисков, иначе все были бы успешными и богатыми. Твоя команда, фокус, желание, финансовые возможности формируют твое положение на рынке в текущий момент времени и в перспективе. Нам со стороны может казаться, что Nokia ринулась от сапог к телефонам, но на деле, скорее всего, вложив большие деньги в развитие нового для себя направления, просто правильно определили сегмент, создали востребованный продукт в нужное время и в нужном месте. Уверен, что этому всему предшествовали глобальные исследования, оценки и т.п. Вот, кстати, наша компания, пример. Она создавалась как помощник в доставке для интернет-магазина Корзина.ру. Однако СДЭК за 16 лет вырос в огромную федеральную компанию, входящую в ТОП-5 российских экспресс-операторов.
Удача улыбается упорным, смелым, пытливым и ищущим. Это не случайность благоприятных моментов, это труд. Чем больше попыток реализоваться, тем выше шансы на успешность.
17 Тылы - что это в период перемен? Насколько они важны? В чем выражаются? Как не сделать их гирями на ногах?
- Тылы любого человека — это команда, опыт, воспитание, мораль, харизма, друзья и семья. Если это есть, то отлично! Как это может стать гирями, я не знаю.
18 Резервы - каковы они в период перемен? Финансы-кадры-сырье-партнеры?..
- Мне кажется, когда есть резервы — нет перемен. У тебя просто появляется новое направление в бизнесе, новая команда. К примеру, о резервах можно говорить, когда выходишь из компании и живешь, условно, полгода, праздно шатаясь и существуя на отложенные в кубышку деньги. 19 Отступление - стоит ли его планировать при подготовке перемен? Отходные пути или план Б?
- Нужно адаптироваться очень быстро. Меняются условия, меняешь цели, инструменты, себя, в конце концов. Несистемный подход к целям, неправильный выбор между понятием цели и способом достижения - это проблема. Цель подменяется путями подхода. Неудачный путь в данном случае может отменить цель в принципе. Зашоренность и подмена понятий могут просто помешать увидеть другие сценарии развития и достижения нужного результата. Нужно понимать, куда идем. Цель не пройти через лес, цель — навестить бабушку. Если все верно сформулировано и разградировано, то и план Б не потребуется.
22 Отказ от традиционных департаментов компании… Например, немало уже есть компаний без HRD, без своей логистики, без пиар-службы, даже без производства своей продукции. И неплохо растут, даже быстрее рынка... Как лучше отказываться от своих служб в пользу аутсорсинга?
- В основе всего - экономика. Если это выгодно, то на аутсорс можно отдать все что угодно. Ты же к цели стараешься идти кратчайшим путем, с точки зрения инвестиций, реализации KPI. Если что-то не является ядром твоего бизнеса — отдавай на аутсорс.
Максим Толстобров, операционный директор компании СДЭК
Беседовала Елизавета АРЦНЕР