Начав как интернет-магазин, вынужденный создать свою сеть логистики, СДЭК стал лидером доставки в России.
70% роста в год — фантастика сегодня, когда многие закрываются или сжимаются...
В чем секрет бурного роста компании?
- Два слова о вашей компании…
- Наша компания была образована в 2000 году. Головной офис находится в Новосибирске. Я являюсь ее генеральным директором и соучредителем. Изначально компания задумывалась как интернет-магазин, но для того чтобы торговать через Интернет, нужно было решить проблему доставки. Поэтому мы сначала занялись этим вопросом, а уж потом торговлей через Интернет. Однако взлета продаж не произошло, а услуги доставки оказались востребованными.
Прошло 17 лет, и на сегодняшний день мы являемся крупной федеральной компанией. СДЭК ― это 25 собственных подразделений, из них одно в Алма-Ате и одно в Шанхае, 500 франчайзи в 6 странах ― России, Китае, Казахстане, Беларуси, Армении, Кыргызстане. Мы обрабатываем 60 000 заказов в сутки и являемся лидером в сфере доставки товаров для интернет-магазинов.
- Авторы книг по управлению любят описывать этапы жизненного цикла фирмы. Вы задумывались над тем, какие этапы прошла ваша компания?
- Я думаю, что мы находимся на этапе становления. Многие сигналы показывают, что компания достигла уже стадии зрелости, но темпы роста у нас, как у вчерашнего стартапа, как будто начали только вчера. Последние семь лет мы растем, более чем на 70% ежегодно. В этом году, например, прирост составил 89% к прошлому году. Так что мы уже достаточно серьезные, крупные ребята, занимаем лидирующие позиции на российском рынке в своей сфере.
- Айтишники говорят, что проект надо запускать как только готов каркас, а доводить его можно уже по ходу. Вы просчитываете все до мелочей или что-то оставляете на будущее?
- До мелочей точно не доводим. У меня, как и у многих предпринимателей, позиция «ввязаться в драку, а там разберемся». По крайней мере я так рос. Сейчас, конечно, многие подходы приходится пересматривать. Хочу сказать, что рост не запускается мной щелчком пальцев. Рост запускается командой, когда все люди в ней «заряжены».
Команда у нас большая ― с франчайзи более 4000 человек. Конечно, не все они делают погоду в одинаковой степени, но порядка 100 человек в своих подразделениях и около 500 у франчайзи заряжены на результат, все они хотят роста, хотят прибыли, хотят достижения поставленных задач. Мы собираемся на стратегические сессии, обсуждаем точки роста. Так, в эти выходные приезжали сотрудники из разных городов ― мы проводили мини-стратегическую сессию, чтобы определить шаги на 2017 год. Когда паровоз уже набрал скорость, его сложно остановить.
- В чем ключевой секрет успеха компаний на вашем рынке? Почему многие, кто хотел взлететь, упали?
- Падения происходят не только на нашем рынке, а в любом бизнесе. Есть жестокая статистика: девять из десяти компаний заканчивают свое существование спустя три-пять лет после старта, и это независимо от отрасли. Можно вспомнить правило Парето: 20 % людей обеспечивают 80 % успеха. Так, видимо, заложено в природе.
Секрет успеха, на мой взгляд, кроется только в людях, в команде. Безусловно, есть какое-то количество вещей, которые мы пытаемся внедрить, чтобы люди были вовлечены, чтобы они «рвали рубашку на груди». Нужно, чтобы им было интересно, потому что они значительную часть жизни проводят на работе.
Суть нашего бизнеса в том, что его невозможно хорошо построить в одном месте. Это не торговый центр. Клиенту нужно доставить товар из Москвы в Ижевск, из Питера во Владивосток, поэтому логистика должна ― сразу или не сразу, но эффективно работать по всей стране. Выстроить ее по приказу не получается, но когда у тебя формируется команда вовлеченных, неравнодушных людей, они потихоньку начинают эти круги запускать.
Сейчас у меня во всех регионах очень сильные люди. Мне не надо беспокоиться за то, что они будут выполнять работу в своем регионе некачественно. За каждым закреплена большая территория. По Москве, например, работают 135 наших франчайзи из разных городов и стран, которые подчиняются московскому директору. А тот в свою очередь уже сделает все возможное, чтобы обеспечить на вверенных территориях качественную доставку. Я знаю это точно! И так везде. Конечно, провалы бывают, но сейчас их все меньше и меньше. В целом я спокоен за людей. Успех приходит тогда, когда все начинают работать на одну цель. Конечно, есть поддержка в виде системы обучения, IT-обеспечения, но мне кажется, что все это второстепенно.
- За счет чего вам удается успешно конкурировать с такими зарубежными компаниями, как DHL, работающими на российском рынке?
- Во-первых, на каждом локальном рынке зачастую лидером является местный, а не глобальный игрок. Например, у нас в стране доля Яндекса больше Гугла. В нашем случае похожая ситуация: мы более гибкие и быстрее принимаем решения. У нас ниже себестоимость, собственник ближе к управлению, чем у глобальных игроков. Поэтому нам и удается с ними конкурировать.
- Вы сразу пришли к стандартам качества или же они постоянно дорабатываются?
- Они, конечно же, дорабатываются и перерабатываются каждый год на протяжении всех 17 лет. Во-первых, клиенты становятся более требовательными. То, что пять лет назад казалось нормальным, сейчас считается отвратительным. Люди уже побывали за границей, понимают, что такое качество. Лозунгами их не накормишь ― доставку нужно осуществлять вовремя. Если ты обещал доставить во Владивосток за два дня, то будь добр выполнить обещание. Иначе на третий день клиент начинает писать претензию.
- Ваша компания сильно диверсифицирована по специализированным доставкам (негабаритные, хрупкие грузы)?
- Такие ниши никто не любит, потому что это все индивидуально. Такие вещи можно делать, когда ты везешь одно отправление в сутки. При 60 000 отправлений в сутки, как у нас, все максимально стандартизировано. Как только одна посылка выбивается из системы: груз не тех габаритов, что-то с оплатой не так, с хрупкостью, с температурным режимом ― резко увеличивается нагрузка на персонал и возникает угроза качеству доставки. Курьеры, например, в Москве, на сегодняшний день делают 45-50 «стопов». По регламенту они могут находиться у клиента не более 15 минут. Если дольше, значит что-то сделать, кому-то доставить он уже не успеет. Нам все время приходится искать золотую середину. Клиенту может показаться, что курьер не уделяет ему достаточно внимания, а он просто не может, его уже ждут в другом месте. Поэтому мы не очень любим «супериндивидуальные» заказы, хотя в нашей жизни они обязательно бывают.
- Как вам удается подбирать «правильных людей» при таких высоких требованиях к качеству?
- Мне важно, чтобы у меня были те люди, которые разделяют ценности компании и могут их транслировать ниже уже своим командам. Всех директоров филиалов, а их 25, я подбирал самостоятельно. Все 500 франчайзи проходили стажировку, и все они также прошли со мной собеседование. Бывает, что мы ошибаемся (невозможно сразу подобрать идеальных людей), но работает «селекция». У нас есть наши требования, стандарты, и если человек им не соответствует, не разделяет наши ценности, то когда мы с ним расстанемся ― это вопрос времени. Это нормально. Я за то, чтобы долго не тянуть резину. Надо, как можно быстрее, расставаться и находить следующего. Но текучка в компании небольшая, людям интересно у нас работать.
- Вы не боитесь, когда расстаетесь с топами, что они уносят важную секретную информацию?
- Во-первых, я не знаю, какую коммерческую информацию мне нужно было бы тщательно охранять. У меня она и так практически вся в открытом доступе. Написана куча книг, например, о «Тойоте» ― эта компания не боится рассказывать о себе, но ни у кого не получилось ее скопировать. Владения информацией совсем не достаточно, чтобы добиться успеха. Даже если топ уйдет с клиентской базой, не знаю, как он ей сможет воспользоваться. Не знаю, что нужно сделать, чтобы перетащить клиентов из нашей компании. Меня это не беспокоит.
С топами расстаемся максимально быстро, по соглашению сторон. Если он меня, как собственника, не устраивает, я просто говорю: «Ты меня не устраиваешь, я ожидал большего». Конечно, могу рассказать ему подробно, но дальше-то что? Никаких специальных бумаг о конфиденциальности и неразглашении с топами при увольнении мы не подписываем.
- Директор Google закрыт для подчиненных, а в России есть директора, у которых дверь нараспашку с 8 утра до 12 ночи. Как, по вашему мнению, руководителю надо общаться с сотрудниками?
- Мое мнение ― дверь нараспашку, и никаких других методов не должно быть вообще. У меня у самого такой стиль. Но если к тебе все время стоит очередь страждущих, значит есть какая-то большая проблема, и не в других людях, а в тебе самом. Первые годы у меня была такая ситуация, и я не мог поднять головы: люди звонили, стояли в очереди, пытались сделать так, чтобы я решал их вопросы. Это неправильно. Сейчас этого нет, и мне гораздо легче жить и работать.
Ты должен сделать так, чтобы люди сами решали вопросы, ведь для этого они и пришли в компанию. Только на первом этапе ты работаешь как наставник. Если у сотрудников есть полномочия и ответственность, их не приходится жестко контролировать, им не нужно говорить, как выполнять работу. Плохо, когда стоит очередь, но еще хуже, когда дверь закрыта.
- Какие вопросы руководитель должен замыкать только на себе?
- У меня нет ни одного такого вопроса. У меня работают люди, которым я доверяю и которые знают свой участок работы лучше, чем я. Зачем замыкать на себе финансовые вопросы, например, если есть финансовый директор и можно с ней посоветоваться? Я верю, что она мне подскажет, как лучше. Конечно, решения приходится принимать самостоятельно, но людей нужно привлекать к поиску решения.
- Кто определяет видение будущего компании?
- Есть совет директоров, который думает о будущем. Мы собираем топ-менеджмент с этой целью как минимум два раза в год, проводим мозговой штурм. Пытаемся вместе генерить идеи на будущее. Легко делать это с заинтересованными людьми, каждый из которых силен в своей сфере. Логист думает про логистику будущего, коммерческий директор ― про коммерцию будущего. Есть человек, который отвечает за развитие на международных рынках, и он думает, в какие страны надо зайти, что для этого делать и какую структуру выстраивать. Думает команда.
- Компания Polaroid была лидером пленочной фотографии. Она же изобрела цифровые технологии, но не реализовала эту идею и ушла с рынка. Почему?
- Чаще всего крупные компании губит бюрократия. Она становится неповоротливой, и прорывное решение, родившееся внизу, просто не доходит до верха. Люди наверху не владеют ситуацией, не замотивированы на перемены, долгосрочные результаты, по-прежнему предпочитают красивые отчеты и выгоду лишь сегодня. Я думаю, основная причина в этом. Кроме того, в бизнесе часто появляется политика, а это вообще страшное дело. Вместо того чтобы делать деньги, искать точки роста, выходить на новые рынки, ты начинаешь думать о дипломатии: как наладить отношения, кого-то не обидеть. Мысли уходят в эти направления ― не про бизнес, а про что-то другое, не имеющее отношения к прорывным технологиям. Но это все не про деньги, не про клиентов. Кому-то такие вещи кажутся очень важными, но это отвлекает огромное количество ресурсов.
- Как вы считаете, почему «Ниссан» обанкротился, а «Тойота» успешно работает?
- Суть бизнеса ― это прибыль. А прибыль — это доходы минус расходы. Компания несет убытки, когда у нее падает выручка. Она теряет рынки, ее продукция становится неконкурентоспособной. Вторая причина — когда компания не может совладать со своими расходами, не в состоянии оптимизировать процессы, поднять эффективность. Я знаю только эти две причины. Возможно, Toyota удается делать лучшие автомобили и лучше контролировать свои финансы.
- Как вы работаете над анализом расходов?
- Сложный вопрос. Может быть, это не самое сильное звено нашей компании, но мы постоянно боремся с увеличением издержек. Я всегда недоволен результатами, но есть стандартная финансовая отчетность, которую нужно смотреть. На финансовый результат замотивированы топ-менеджеры, поэтому им тоже хочется сэкономить. Я это знаю, потому что иногда пытаюсь «продавить» какую-то тему, которая требует увеличения расходов, а меня останавливают. У нас этим занимаются экономисты, аналитики, которые выискивают узкие места: вот здесь килограмм груза обходится дороже, отправка в это направление нам убыточна или данная услуга низкомаржинальна и т. д.
- Много ли неиспользованных возможностей для бизнеса скрывают IT-технологии?
- Когда человек приходит что-то отправлять, наши менеджеры вносят в IT-систему сведения об отправителе, получателе, стоимость, характер груза и т.д. Если с помощью IT-технологий ты сэкономишь хотя бы 20 секунд, то в сутки на заполнении 60 000 накладных сэкономишь 333 часа. Сколько людей можно высвободить, если одну накладную вбивать быстрее на 20 секунд?
Мы все сильнее и сильнее зависим от IT-технологий. Им сейчас уделяется гигантское внимание. У нас трудится около 100 айтишников, которые пишут софт для компании. Пусть это улучшение какого-то бизнес-процесса хоть чуть-чуть, но этих процессов очень много. Без IT-технологий будущего нет.
- Какой вы видите свою компанию в будущем?
- Я вижу ее безоговорочным лидером российского рынка. Также очень хочется зайти на международный рынок и не стоять там в сторонке, а быть среди «монстров». Имею успешный опыт в России, и у меня есть четкое понимание, как это делать за рубежом. Я хочу делать красивый международный бизнес. Мне очень важны люди, которые работают в компании: очень приятно видеть, как они растут и становятся профессионалами.
Леонид Яковлевич Гольдорт, генеральный директор компании СДЭК
Беседовал А. Гончаров
Подготовила текст Е. Арцнер