Интервью с Константином Васильевичем Лушниковым, профессиональным коучем, бизнес-тренером
Кого Вы назвали бы лидером?
Традиционно считалось, что лидер ― тот, кто ведёт за собой, но в последнее время рассматривают разные варианты лидерства, и иногда лидером может считаться тот, кто направляет людей в нужное русло. То есть не ведёт за собой, а, грубо говоря, толкает впереди себя. Очень хорошо это показано в старом советском фильме «Чапаев», когда Чапаев на картофелинах показывает Петьке, каким должен быть командир и как он должен себя проявлять. Гибкость и способность менять роли и подходы ― вот современные качества лидера.
Насколько актуальна тема «Персонал не желает меняться»?
Это такая же извечная тема, как тема отцов и детей. Всякий раз старшему поколению кажется, что младшее поколение какое-то не такое, исповедует не те ценности. То же самое можно сказать про мотивацию. Лидер ― тот, кто делает так, чтобы все работали, чтобы было движение вперёд. Лидерство ― комплексообразующий фактор, который выстраивает вокруг себя некую структуру и позволяет компании добиваться определённых целей.
Почему часто лидер сам не хочет меняться?
Здесь нужно ставить вопрос, почему не желает меняться любой человек вообще. Людям свойственно находиться в зоне комфорта ― это не хорошо и не плохо ― это просто факт. Многие отказались бы от обучения, будь их воля, но сделать это «законно» может только руководитель. Когда в организацию приходит консультант или тренер, передаёт алгоритм действий, какие-то знания, навыки, позиция руководителя очень часто такова: сделайте что-то с моим персоналом. А когда тренер или консультант приглашает его самого принять участие в тренинге, удивляется: «А мне-то зачем, я же этих функций не выполняю. Пусть они что-то делают, а я потом проверю их обученность».
На практике можно наблюдать разные подходы. Механистический основывается на том, что человек, работая в компании, выполняет определённые функции. И если совсем упрощать, человек ― это и есть функция, её носитель, его, если угодно, можно даже назвать инструментом. Если инструмент не обладает заданными качествами, допустим, нож недостаточно заточен, то его надо заточить ― и тогда им будет пользоваться проще и легче. У многих руководителей примерно такая логика. Но это очень поверхностный подход.
Если мы говорим про человеческие отношения, то возникает проблема личности. Человека можно обучить любым навыкам, и у него это будет классно получаться. Но всегда есть человеческий фактор: хочет он это делать или не хочет. Он способен выполнять работу превосходно, но не делает этого. Когда работники прошли какое-то обучение, руководство компании фиксирует результаты обучения, проводит экзамен ― всё здорово, все понимают, о чём идет речь, овладели навыками… Но когда дело доходит до изменений в поведении в соответствии с полученными знаниями, возникает проблема. Оказывается, что психика человека устроена таким образом, что сопротивляется любым новшествам, любым изменениям. Этому одинаково подвержены как руководители, так и не руководители, потому что все мы люди, следовательно, обладаем свойством сопротивляться чему-то новому. Просто у руководителей эта черта более заметна.
Если Вы выполнили задание заказчика, изменили его персонал в нужную сторону, но руководитель при этом не пожелал меняться, что мы получим на выходе?
На выходе мы имеем нарушение коммуникации. Люди в процессе тренинга не просто приобретают новые знания ― они проникаются новыми подходами. Тренер не просто транслирует информацию. Хороший тренинг включает две составляющих: инструментальную часть, передающую конкретные алгоритмы поведения, и мотивационную часть, когда тренер вызывает в сознании людей желание использовать их. С людьми что-то такое сделали, и они мотивированы, а руководитель при этом не присутствовал и продолжает разговаривать с подчинёнными на своём языке. Сразу пропадает желание что-либо менять, и в результате всё может пойти даже в худшую сторону. Я такое встречал очень часто.
Какие обычно задачи лидеры ставят тренерам и чего при этом хотят от персонала?
Я работаю с такими понятиями, как управленческие компетенции, самоменеджмент, и всем, что связано с развитием личности и мотивацией. Очень часто меня приглашают для того, чтобы мотивировать коллектив. Бывает так, что прошла сессия стратегического планирования, всё запланировали, всё классно... Но почему-то никто ничего не делает либо делает не так эффективно, как хотелось бы собственнику или руководителю. И тогда приглашают меня: «Константин, а теперь сделайте так, чтобы все начали это делать». И здесь начинается работа с мотивацией.
Есть такая русская поговорка: «Человек не будет чего-то делать, пока не понимает, зачем это нужно. А когда поймёт, зачем это нужно, ему уже скучно». Мотивация балансирует где-то между двумя этими точками. Я активно пользуюсь и методами коучинга, и психологическими методами, потому что имею образование системного семейного психолога. Очень часто использую психологические инструменты, которые разрабатывались для работы с семейными парами или с большими семьями, и экстраполирую их на процессы командообразования и мотивации. Это шикарно работает. Есть и педагогические инструменты, потому что по своему базовому образованию я учитель. Комплекс всех методов позволяет вычленить самое главное, что будет мотивировать людей.
Споры о том, что мотивирует персонал, наверное, ещё долго не закончатся…
Я опираюсь на теорию мотивации Герцберга. Он разделил все мотивирующие факторы на две категории: гигиенические факторы и истинные мотиваторы. Когда гигиенических факторов нет, это плохо. Когда они уже есть, их усиление не приводит ни к чему хорошему. Человек упал в грязь, весь вымок и несколько дней не мылся ― у него с гигиеной всё плохо. Он помылся, принял душ, оделся во всё чистое ― ему стало хорошо. Он почувствовал разницу и подумал: «Классно, оказывается, кайф, когда я моюсь». Взял и ещё три раза подряд помылся и три раза переоделся во всё чистое. Но улучшения почему-то уже не почувствовал. Это и есть гигиенический фактор. К таким факторам относится, допустим, комфорт.
Человек может приходить на своё рабочее место в офис, где у него есть шикарное кресло, замечательный монитор. Если его сделать в два раза комфортнее ― стол позолоченный, в монитор в три раза дороже, с невообразимым количеством пикселей ― то никакого эффекта уже не будет. Если же до этого человек сидел на трёхногом табурете, без крыши над головой, со стареньким Пентиумом-286, а ему создали хорошие условия, он, конечно, будет мотивирован.
Увеличение комфорта ни к чему не приводит. Точно так же и человеческие отношения. Уважение, социальные контакты мотивируют, только если их до этого не было. Если же человек приходит на работу, где к нему все хорошо относятся, любят, ценят, уважают, и вдруг потом начали говорить добрые слова в два чаще, он не будет от этого больше мотивирован. Может, даже, наоборот, будет чувствовать какой-то дискомфорт. Это чистой воды гигиенический фактор.
То же самое относится и к деньгам. Многих это ставит в тупик, но деньги тоже гигиенический фактор. Есть такое понятие в народе ― жить в золотой клетке. Человек живёт в очень хороших условиях, у него много денег, есть комфорт, его все вокруг любят, но он вдруг понимает, что занимается не своим делом. И он рад бы бросить эту работу, или место жительства, или своё окружение, но боится потерять материальные блага ― это и называется «находиться в золотой клетке». Вроде бы всё классно, но он чувствует себя несвободным. С утра заставляет себя идти на своё рабочее место заниматься, например, продажей металлопроката, а хотел бы иметь пасеку, разводить пчёл, качать мёд… Но он боится потерять статус, доход ― и живёт, и потихоньку выгорает в золотой клетке.
Что же станет в мотивации «волшебной палочкой»?
К истинным мотиваторам Герцберг относит всё, что связано с перспективой в разных проявлениях. Если человек говорит, что видит картину завтрашнего дня, уверен, что завтра будет лучше, эта перспектива его устраивает ― тогда всё замечательно. Кстати, на этом радостном предощущении будущего основана любая религия, и это очень сильно мотивирует. Поэтому сейчас можно не обращать внимания на какие-то жизненные трудности, испытания. В Советском Союзе людей мотивировало светлое коммунистическое будущее, и они были готовы затянуть потуже пояса и работать за меньшую плату. То есть недостаток гигиенических факторов компенсировался идеей далёкой перспективы. То же самое сохраняется и сейчас.
Если человек видит свою перспективу, допустим, карьерный рост ― это его мотивирует. Или, допустим, понимает, что, работая на этом месте, обеспечивает будущее своим детям ― это тоже мотивирует. Если у человека нет такой перспективы, а руководитель говорит ему: «Ты должен выполнить план, потому что ты работаешь за деньги. Сделаешь ― заплачу» ― такой подход очень сильно демотивирует. Люди начинают жить в «режиме тетриса»: как будто сверху непрерывно «падают» какие-то проблемы ― человек их распихивает, распихивает, распихивает... То же самое будет завтра и послезавтра. И это приводит к тому, что человек теряет мотивацию и понимает, что ничего лучшего в жизни не будет.
Допустим, у лидера компании есть мотивация, он согласен меняться, но не хочет ходить на тренинги с группой, а просит устроить «что-то отдельное»?
Очень часто я так и делаю: работаю с руководителем в режиме персональных встреч, индивидуального коучинга. Но на этом всё равно нельзя останавливаться.
Многие руководители высказывают опасение, что их присутствие будет стеснять подчинённых и не даст им раскрыться в процессе занятий. Я отвечаю: «Это моя задача. Я, как профессиональный тренер, сделаю так, чтобы люди раскрылись, причём в безопасной среде».
Реакция руководителя «давайте, я уйду», с моей точки зрения, просто избегание, потому что человек сам не хочет меняться. И этим руководитель не отличается ни от кого другого. Любой взрослый человек меняться не хочет. Я задаю вопрос: «А когда я поработаю с вашими подчинёнными, а потом уйду, вы продолжите с ними общаться?» ― «Ну конечно, я же их руководитель». ― «Тогда вам выгодно остаться и посмотреть, что я с ними делаю. Чтобы, когда я уйду, вы подхватили те начинания, которые я начал в коллективе». И это всегда срабатывает.
Если руководитель меня понял, присутствовал на тренинге и всё впитал, когда я ухожу, возникает классный эффект: он начинает говорить с подчинёнными на одном языке. И многие руководители после этого приходят, жмут мне руку и говорят: «Самое классное, что теперь, когда ко мне приходят люди с какими-то проблемами, я могу сказать им: «Слушай, а помнишь, мы изучали то-то и то-то? Так вот ты же себя сейчас ведёшь так вот!». И мне не надо с ним больше ничего делать, достаточно просто напоминать какие-то моменты, которые мы проходили на тренинге».
Вокруг каждого лидера формируется, как вокруг султана, некая каста «поддакивающих», которая угождает ему. Как быть тренеру, если эта каста не хочет, чтобы их лидер менялся?
Да, такое реально бывает. На своих тренингах я начинаю разбирать личность с точки зрения транзактного анализа. Психология говорит о том, что внутри каждого человека живут три субличности. Это «родитель», «взрослый» и «ребёнок». Касту, о которой вы говорите, формирует, сам руководитель, который пребывает большей частью в позиции родителя. Он окружает себя такими людьми, в которых больше работает «детская» часть. И он по отношению к ним ― некий «папка», и они комплементарно друг другу подходят. Руководитель полагает, что «они без меня ничего не смогут», он за всех ответственный, постоянно пребывает внутри себя в этой «родительской» функции и в этой субличности. Людей, которые его окружают, надо мотивировать, как детей: иногда похвалить, иногда поругать, по попке шлепнуть. Руководитель начинает за них думать. А людям, которых он таким образом притягивает, выгодно, что не нужно брать на себя ответственность. Лидер и его окружение находят друг друга в этой жизни, и им становится хорошо.
По такому принципу формируются многие семейные пары. Брутальный мужчина-«родитель» и глупенькая жена, которая любит какие-то безделушки в виде «Мерседеса» за три миллиона ― им обоим хорошо. Один ― хвалит и наказывает, потому что только он знает, как правильно, и рядом присутствует человек в «детской» позиции, который не пытается бодаться, делить лидерство, находится на подчинённых ролях.
Такой лидер в компании формирует соответствующую касту, хотя может страдать, что «эти лоботрясы без меня ничего не делают». «Лоботрясы» же интуитивно понимают, что, если будут делать всё сами, их босс не сможет показать свою «крутизну», проявить себя «истинным лидером».
Но бывают и абсолютно другие ситуации. Иногда руководитель ставит себя на позицию ребёнка, и возникает уже другая каста. Начальник приходит, включает в себе внутреннего несчастного ребёнка и говорит: «Ребятушки мои, не знаю что и делать, такие проблемы на рынке…». Ближайшее окружение автоматически включает в себе родителя, который начинает этого ребёнка спасать: «Ничего, не бойся, начальник. Сейчас мы всё придумаем за тебя, всё сделаем, мы же сильные и умные». И тоже возникают очень гармоничные взаимоотношения. Эти два случая, которые я описал, очень распространены, причём чаще первый.
Есть и третий момент, когда люди начинают общаться с позиции «взрослый ― взрослый». И тогда такой касты не возникает. Все понимают, что общаются на «взрослом ― взрослом» уровне. Руководитель приходит, ставит задачи. При этом имеет в виду, что он не царь, не бог, что в чём-то хорошо разбирается, а в чём-то не очень. Люди понимают его и адекватно оценивают. Абсолютно взрослые отношения предполагают отсутствие каст. Все могут договориться и принять объективное решение.
С каким лидером компании выживут?
Сложно сказать, какая компания выживет и какое у кого будущее. Не всегда плох лидер, который включает в себе ребёнка. Как известно, дети ― очень творческие субличности, а те, у кого работает детская функция, очень творческие люди. Я знаю компании, где руководитель и собственник занимает такую позицию: он главный «креативщик», творит, живёт какой-то своей идеей и выстраивает вокруг себя такой коллектив, который позволяет ему играть в его игрушки. Важно, что он честно отдаёт себе отчёт в том, что он руководитель-творец в «детской» позиции. Он не тиран. Он говорит: «Я это творю, а вы продавайте». Живой пример ― «Роллс-Ройс». Два человека ― Роллс и Ройс: один из них был инженером, который совершенно не умел ничего продавать, а второй был продавцом. И один другому говорил: «Делай, что умеешь делать, а я буду это продавать». И один стал делать всё очень скрупулёзно, а второй сделал это преимуществом. Это было очень дорого и очень качественно. Никто из них не стал тираном, просто такое вот комплементарное по сути взаимодействие. Очень сложно давать какие-то прогнозы. Всё зависит от личностных особенностей руководителя.
К какой категории Вы отнесли бы компанию Стива Джобса?
Джобс однозначно был творцом: делал то, что хотел. В нём очень сильно работал этот ребёнок. Можно опуститься глубже и провести тренинг на эту тему. Субличности не работают только в одной какой-то ситуации. Если мы говорим о субличности ребёнка, то есть естественный ребёнок, послушный ребёнок, бунтарь. Стив Джобс был скорее ребёнок-бунтарь, мальчик в песочнице, который говорит: «Будем играть в мою игру. Только в мою и ни в какую другую. Кто не со мной, тот пошёл отсюда, из песочницы...». Он противопоставлял себя миру и говорил: «Всё равно будет по-моему». Это тоже детское поведение, хотя снаружи может быть воспринято как деспотизм. И Джобс собирал вокруг себя людей, которые принимали его правила игры.
Тема эта обширна, и я давно пришёл к такому выводу, что сложно наверное сказать, как правильно, а как неправильно. Когда меня просят провести тренинг, у меня нет какой-то заранее заготовленной программы. Я говорю: «Давайте поговорим, и я проведу тренинг таким образом, что буду включать головы людей, которые будут друг с другом договариваться, и очень важно, чтобы лидер был рядом. Чтобы выдерживал ту самую линию, куда надо вести всю компанию».
В чём цель тренинга― в самом тренинге или в получении результата?
На тренинге результат получить нельзя. За время тренинга можно получить какие-то навыки.
А как Вы приводите компанию к результату?
Компании приходят к результату сами. Могу поделиться своим опытом общения со многими HR-менеджерами, которые иногда занимают интересную позицию. Они говорят: нам нужен некий тренинг. Когда приходит тренер, спрашивают: «Какими методами вы поведёте компанию в ту сторону, какую нам надо, и вообще, куда вы предполагаете вести нашу компанию? То есть, чему вы можете обучить и какие результаты даст ваш тренинг?». Странная позиция, если вдуматься… Они предлагают, чтобы чужой человек предлагал путь развития компании. Если он «не туда» привёл компанию, то виноват он. Идеальная позиция, когда ни руководитель, ни HR-менеджер вообще не несут никакой ответственности. В какой-то момент я перестал отвечать на эти вопросы и начал спрашивать сам: «Ребята, а вы в какую сторону хотите привести компанию?». То есть стал больше использовать коучинговый подход. Приведу два примера.
Приглашает меня одна компания: «Самый главный руководитель решил, что всем руководителям надо добавить лидерских качеств». И руководитель отдела персонала вдвоём подумали с генеральным директором, что надо всех сделать лидерами, чтобы они вели всю компанию вперёд. Для этого они определили четыре конкретных качества и говорили всем потенциальным тренерам буквально следующее: «Нам нужно, чтобы люди расширили своё мировоззрение, чтобы стали свободнее в своих суждениях, чтобы научились принимать решения. Поэтому мы приглашаем вас, чтобы вы привели их к мысли о том, что надо овладеть четырьмя основными качествами». Я говорю: «А вам не кажется, что здесь есть противоречие? С одной стороны, вы хотите, чтобы люди стали свободнее и самостоятельнее, но, с другой стороны, хотите, чтобы к этим конкретным качествам их привели? То есть хотите эти качества им навязать?». Прогноз в этом случае плачевный. Люди на внутреннем уровне почувствуют этот когнитивный диссонанс. С одной стороны, станьте больше и умнее, станьте взрослыми, а с другой стороны ― станьте детьми и наконец-то выучите эти уроки. А если они станут больше, умнее и придумают то, что директор и HR не имели в виду? Это будет развитие «не по плану» и будет пресекаться.
Второй пример. Компания приглашает меня провести тренинг по тайм-менеджменту. ― «Хорошо. А что будет результатом для вас, когда коллектив пройдёт этот тренинг»? Девочка-эйчар смущена: «Я не знаю… надо поговорить с коммерческим директором». И добавляет: «Вы вышлите своё предложение». Я говорю: «Вы знаете, наверняка у вас на столе лежит штук пять предложений от разных тренеров. И все они про тайм-менеджмент, и во всех написаны примерно одни и те же слова. Какой смысл ещё в одном? Мне хочется понять, а что в качестве результата видите вы?». ― «Я не могу на такие темы говорить. Мне сказали провести тренинг по тайм-менеджменту, и я ищу тренера».
Приходит коммерческий директор и говорит: «Нам нужен тренинг по тайм-менеджменту». Спрашиваю: «Что вы хотите изменить в своей компании с помощью этого тренинга?». Он отвечает: «Давайте я опишу вам ситуацию. У нас есть отдел продаж: половина менеджеров ― «старички», которые уже давно работают, имеют большие клиентские базы и, не напрягаясь, делают план на 100-120%. Есть молодежь, которая не может дотянуть план до 50%». Я думаю: наверное, им нужен тренинг для новичков. А он говорит: «Ну конечно, для «старичков». Они очень мало работают. За несколько звонков план сделан, и они не знают, как эффективно потратить оставшееся время. Надо им это объяснить».
Если разобраться, то эти ребята уже очень эффективно научились работать ― за минимум времени получают максимум результата! Если провести тренинг по тайм-менеджменту и заставить «старичков» вести себя как-то по-другому, это может привести к сопротивлению. В результате «продажники» могут побежать из компании и унести с собой клиентские базы. А коммерческий директор хочет, чтобы они и дальше развивали свои базы, тратили всё своё время на разработку новых направлений, приносили компании ещё больше пользы. Чтоб у них глаза горели, чтобы они постоянно «копытом землю рыли» и хотели дальше, дальше, дальше... Но тайм-менеджмент тут не при чём. Нужен тренинг по определению жизненных целей: что мотивирует, что не мотивирует, куда эти люди хотят в своей жизни прийти и куда привести свою компанию... Если в компании эйчар занимает позицию: ты тренер, ты нас приведи к результату, что тогда будет с компанией, когда тренер уйдёт?
Моя позиция как бизнес-коуча заключается в следующем: коуч пришёл для того, чтобы уйти. Своей задачей я считаю поселить в сотрудниках компании веру в возможность достигать любых целей. Я учу людей договариваться и ставить перед собой цели. И, если у них что-то не получается, корректировать свои действия таким образом, чтобы не впадать в уныние. Они знают, какими инструментами воспользоваться, чтобы скорректировать своё поведение, добавить себе мотивацию, мотивировать всех вокруг и двигаться вперёд, к определённым результатам. При таком подходе возникает новое явление ― лидерство на местах. Это как в футболе: вратарь ― лидер в воротах, нападающий ― в нападении, а защитник ― в защите. Капитан во время игры не бегает и не командует, куда кому надо бежать ― каждый лидер на своём месте это сам понимать должен.
Специалисты считают серьёзной проблемой в тренинге закрепление его результатов. Как Вы этого достигаете?
Поскольку я часто работаю в режиме коуча, то провожу обычно двух-трёхдневный тренинг, когда передаю определённые инструменты. Причём никогда не работаю с какими-то кейсами. В кейсе невозможно продемонстрировать мотивацию. С тем, с чем я работаю, невозможно сделать кейс. Представьте, что в кейсе перед вами «как бы» стоит некая задача и вы «как бы» не хотите её делать. А потом представьте, что вы что-то «как бы» сделали и у вас «как бы» появилась мотивация. Бред! На своих тренингах я всегда работаю с конкретными задачами компании, и все демонстрируют свою истинную мотивацию. И на выходе после этих двух дней всегда рождается некий план действий, который конкретный коллектив будет реализовывать дальше, и появляется какой-то алгоритм. Но они ещё не понимают, как могут договориться, если что-то пойдёт не так.
Поэтому я предлагаю 3-5 встреч, командные коучинги на три часа ― раз в неделю, раз в две недели. Я прихожу на эти встречи и говорю: «Вы сделали что-то из того, что планировали»? Чаще всего через неделю или две после тренинга компания ничего не сделала. Потому что люди сопротивляются изменениям, сидят в зоне своего комфорта.
Эти встречи после тренинга ― не постренинги для усвоения и запоминания материала, а именно поддерживающие встречи в режиме командного коучинга. Мы определяем, какие устаревшие алгоритмы не позволяют достичь нужного результата. Если хотим новый результат – надо что-то делать по-другому... На четвёртой встрече, как правило, в компании появляется некий внутренний алгоритм, люди начинают верить в себя. В моей практике три-пять встреч приводят компанию к движению в нужном ей направлении. Люди становятся лидерами!