Какова роль обучения в успехе современной компании?
- На мой взгляд, обучение в успехе компании играет колоссальную роль, имеет очень большое значение. Особенно это важно для крупных компаний, которые ориентированы на развитие. Поэтому современная организация без обучения — это что-то из 90-х. Современный бизнес и обучение персонала — это два взаимодополняющих сочетания.
Частота обучения сотрудников зависит от специфики бизнеса и от того, кто работает в компании. У сервисных, офисных и производственных структур свои задачи по обучению персонала, так как свои задачи в бизнесе. Если компания ориентирована на клиентов, в ней работает большое количество молодых кадров. Например, в ритейл-компании, где сотрудники ежедневно работают с клиентами, обучение должно быть постоянным, непрерывным и очень качественным. Оно должно быть точечным и под конкретные задачи. С другой стороны — общим, для общего развития сотрудников. Ни для кого не секрет, что если сотрудник развивается постоянно, если он в тонусе, он дает лучший продукт, находясь всегда на драйве. И, как следствие, может более эффективно взаимодействовать с клиентом.
Когда компания работает в очень тесном взаимодействии с клиентом (тот же ритейл), обучение отлично проходит в формате тренингов, очных встреч. Постепенно в бизнесе идет смещение в сторону дистанционного обучения. Это вебинары, семинары с удаленным привлечением сотрудников. То есть к процессу обучения привлекаются всевозможные интернет-ресурсы. Компания должна уважать и ценить время сотрудников. Многие живут довольно далеко от офиса, и приезжать в выходные на очные тренинги бывает сложно. Это касается прежде всего продуктовых тренингов, когда не нужно отрабатывать новые знания, которые получают на обучении. Такие тренинги не предполагают ролевых игр, ситуационных задач и тому подобных форматов. Потому что, к сожалению, дистанционное обучение не дает нам возможности личного соприкосновения с проблемой. И отработка навыковых элементов очень сложно дается в удаленном формате. Поэтому для таких вещей следует традиционно использовать очные тренинги.
В России серьезно хромает сервис. Наверняка вы пользуетесь магазинами, общаетесь с продавцами и сами видите, что у всех сильно хромает сама услуга. То есть они предоставляют нам изделие, которое хотят продать, но не предоставляют услугу сервиса. Они все знают, что такое техника продаж, но не умеют ею пользоваться. А сервису нужно уделять серьезное внимание. В России сервис во взаимоотношениях с клиентом — это наш бич. Не важно, какой уровень магазина, — куда бы вы ни зашли, всегда видите примерно одинаковый уровень сервиса, будь то бутик, масс-маркет, продуктовый ритейл. Редко можно встретить грамотного консультанта, который показывает заинтересованность в клиенте не только своим видом, но и всем своим поведением. Консультанта, который ненавязчиво может оказать услугу клиенту, подобрать то, что клиенту нужно.
- Знаете ли вы примеры на рынке, когда по причине неумения организовать обучение персонала компания отстала от конкурентов и ушла с рынка?
- Я не смогу назвать конкретных компаний, которые это сделали. Если компания не обучает персонал, рано или поздно она будет тратить огромные деньги на привлечение высококлассных сотрудников, которые уже обучены, а они априори будут стоить дороже. Либо она станет неконкурентной, потому что рынок в России развивается стремительно, и все мы находимся в острой конкурентной среде. И это характерно не только, например, для нашего рынка, это касается любого магазина в городе. Сейчас очень большое насыщение товарами. Но почему-то многие магазины закрываются, и не всегда вина тому качество товара. Товар может быть хорошим, но его не умеют продавать.
- Что такое умение правильно организовать обучение?
- Тут вопрос в качестве. Можно проводить тренинги раз-два в год. Но это должны быть тренинги, знания от которых потом используются на практике. Важно, чтобы полученные там навыки сотрудники смогли реально применить на практике. А бывают тренинги в пустоту, когда люди пришли, просидели, вышли и забыли. Это можно сравнить с неудачным фильмом, который вы посмотрели, вышли из кинотеатра и тут же забыли. А есть фильмы, о которых приходится задумываться: они долго остаются в вашем сердце, находят отголоски в душе, и вы все время возвращаетесь к ним. Или к книге. Так же и с тренингом.
Одни тренинги мы потом можем использовать в работе. Про другие забываем. Это касается и качества тренинга, и самого материала, и тренера. Тут большой совокупный перечень задач, которые решаются с точки зрения обучения. Нам важно, чтобы тренинг был целевой, актуальный, и тема должна быть очень острая. И чтобы тот материал, который сотрудник получит на тренинге, он смог реализовать на практике. И только такой тренинг является результативным.
- Цена обучения и качество оного — как они координируются?
- Тоже сложный вопрос. Цена за тренинг порой неоправданная. Особенно это касается внешних тренеров. Мы же сейчас имеем неограниченный выбор — можем полететь за границу провести там тренинг, можем в России его провести и в Москве конкретно. Можем пригласить именитого тренера или же его ученика, или неизвестного человека. Можем провести тренинг собственными силами, привлекая внутренних специалистов. На моей практике были случаи, когда мы получали негативный резонанс от сотрудников после тренингов, которые провели именитые тренеры. Это был театр одного актера — когда он 90% времени рассказывал о том, какой он молодец и 10% времени был продуктивный диалог с сотрудниками. Многие тренеры оценивают себя странным образом — мягко говоря, неадекватно. То есть вопрос ценообразования на рынке тренинговых услуг довольно сложный.
Чтобы понять адекватность цены и качества услуги, в моей ситуации срабатывают исключительно опросы людей. Я привлекаю тренеров в основном по рекомендации своих коллег, знакомых из кадрового сообщества. Только таким образом я могу быть уверена, что если я на этом тренинге не была, то мои знакомые, чьему экспертному мнению я доверяю, могут мне его рекомендовать. Даже когда тренер пишет, что он проводил тренинги для очень крупных компаний, это ни о чем не говорит. Мы знаем, что в крупных компаниях существуют бюджеты на обучение. И их надо осваивать, иначе в следующем году не дадут этот бюджет, поэтому крупные работодатели часто привлекают дорогостоящих тренеров. Затратив минимум рабочего времени на поиск тренера, потратив много денег на него, тем самым они просто обеспечивают выполнение бюджета, а за качество никто не ручается.
Для меня очень важно, чтобы тренер вовлекался в процесс до проведения тренинга и после. Обязательно должна быть и предтренинговая диагностика, когда тренер выясняет актуальность проблем. И послетренинговое сопровождение, когда мы имеем возможность задать тренеру дополнительные вопросы. Или проконсультироваться в случае, если у нас что-то не получается из тех методик, которые он предлагает для работы. Есть такое понятие, как консалтинговый час, который предполагает огромную стоимость за него. Я же за то, чтобы возможность консультации была включена в пакет услуги проведения тренинга.
- Можно ли за «совсем дешево» растить отличные кадры? Как?
- Можно и даже нужно! Потому что самые лучшие тренеры — это тренеры, которые выросли в компании. У нас такая практика есть. Компания занимается услугами трэвел-ритейла. И на международном рынке у компании есть старший товарищ, мировой партнер. У них есть целая система обучения и наставничества. Мы отчасти реализовали их задачи, отчасти разработали свои программы. Когда есть внутреннее тренерство — это отлично. Сначала сотрудники учатся у профессиональных тренеров и потом транслируют эти программы уже для нас. При этом они модернизируют тренинги под особенности компании.
Считаю правильным, когда у компании есть свои тренеры, которые на регулярной основе проводят и продуктовые тренинги, и тренинги по технике продаж, по сервисному обслуживанию, по нормативным и законодательным вопросам. И это очень помогает — экономятся колоссальные бюджеты на привлечение внешних тренеров.
- Тренеры внутренние и внешние (дорогие) — как надо строить баланс, применяя первых и вторых?
Внешний тренер нужен тогда, когда компания берет новую программу. То, чего компания изнутри еще не знает, когда ей нужно экспертное мнение специалиста с большим практическими опытом, с большим знанием. Тогда нужен человек, который на практике отработал данную тему в других компаниях. Он применяет лучшие практики, которые используются в других современных компаниях. И они модернизируются под конкретного заказчика.
Внутренние тренеры могут пройти дополнительное обучение по новой для компании теме. И таким образом уже транслировать те знания, которые они получат на тренингах у профессионалов, на свою компанию.
Мы использовали внешних тренеров для проведения тренинга для ключевых сотрудников. А уже для полевого персонала мы делаем тренинги по всем системам, но уже с практикой. С пониманием, как это все происходит, и какой результат мы должны получить. И для этого используется внутренний тренер. То есть трансформируется тренинг, который мы можем провести для группы топ-менеджмента, на миддл-менеджмент и полевой персонал.
- Звездные тренеры — когда и кому их стоит привлекать?
— Тут все интересно. Звездный тренер — для кого звездный? Для сообщества, которое знает рынок тренинговых услуг? Это топовые позиции. А для большинства сотрудников фамилия того или иного тренера вообще не говорит ни о чем. И они так же критически воспримут любого малоизвестного или же звездного тренера. Звездность тренера должна проявляться именно в той специфике, в которой человек вращается, то есть для продаж это самые высококлассные продажники, для эйчаров — люди, которые занимаются развитием персонала, и так далее. Я бы использовала звездных тренеров, только если мне нужно всколыхнуть штат. Думаю, люди пошли бы на «звезду» больше даже из любопытства, из желания потом говорить: «Да, я был на тренинге именитого тренера». А вот с точки зрения качества, это вопрос не всегда однозначный.
- Если обучается персонал, но не считает нужным это делать топ-менеджмент, то чем это чревато?
- Есть такая старая пословица — «Рыба тухнет с головы». Рыба — это наш топ-менеджмент. Зачастую топ-менеджмент плохо понимает, какие задачи он ставит перед обучением, и что обучение должно быть на всех этапах управления компанией, в том числе и для топ-менеджмента. Обучение для топов должно быть несколько иное — более точечное и менее частое. И именно по задаче, которая сейчас существует в бизнесе. Если не придерживаться таких подходов, у компании могут возникнуть серьезные проблемы. Особенно если топ-менеджмент наемный и не понимающий, что мир не стоит на месте, и существует много интересных современных практик, которые как минимум неплохо было бы знать. А как максимум надо посмотреть, стоит ли транслировать их на собственную компанию.
Это большая проблема для компании, если топ-менеджмент сопротивляется обучению. Как могут прогрессивные сотрудники подразделений, которыми управляют такие топ-менеджеры, потом реализовывать все получаемые на тренингах знания, если даже руководитель не знает, о чем идет речь? Это большой вопрос. Для меня это само собой разумеющийся факт, что программу обучения надо строить таким образом, чтобы задействовать все категории сотрудников — от топов до технического персонала.
- Кто должен проводить работу с топами? Эйчар?
- Нет. Эйчар — это звено, которое, скорее, выступает экспертом в области обучения, но само обучение не проводит. Мы можем помочь, подсказать, прояснить, провести просветительскую работу, а уже топы сами должны понимать, в каких вопросах у них проблемы. Их профессиональное чутье должно им помогать в этом. Потому как профпрограммы для обучения персонала не придумываются из головы. В любом случае все программы обучения согласовываются с топ-менеджментом — топы отлично знают, чему будут учить их сотрудников, как и с помощью кого пройдет процесс обучения. Здесь существует масса методов. Я могу сказать по своей практике, что любой самый высококлассный тренер, коуч будет подвержен как минимум пристальному вниманию со стороны топа перед тем, как он скажет: «Да, я вам верю, я готов». Это очень сложный вопрос — какими инструментами нужно воспользоваться, чтобы топ-менеджер поверил в профпригодность тренера.
- Коучинг для топов ныне в моде. Это часть обучения? Менеджмента?
- Это современная тенденция. Многие компании уходят от современных тренингов в точечные процессы. Все-таки коучинг — это что-то среднее между тренингом и консалтингом. Процесс коучинга идет на уровне личностного роста. Коуч дает человеку возможность найти в себе ресурсы для повышения своей продуктивности. Поэтому коучинг — это хорошо и эффективно. И если топ-менеджер может быть коучем для своих сотрудников — это прекрасно.
А для топ-менеджера найти хорошего коуча — это сложная задача. Эти ребята зачастую считают, что они в этом мире могут научить людей чему-то интересному и новому. А вот их — уже вряд ли. Это больной вопрос. Большая радость, когда мы встречаем топов, которые готовы слышать то, что им говорят эксперты в области развития компании, и пробовать что-то новое — то, что касается современных технологий развития предприятий.
- Ветераны не любят обучаться нон-стоп. Что делать?
- Убеждать. Проводить оценку сотрудников и вычленять слабые либо подзабытые моменты, предлагать индивидуальные программы обучения для тех сотрудников, которые уже долго-долго работают в компании. Им не нужно рассказывать, что такое техника продаж или объяснять, что представляет собой продаваемый продукт. Им надо составлять отдельные программы обучения и переводить их в разряд экспертов. Они становятся отличными внутренними тренерами, которые помогают обучать сотрудников. Поэтому они все равно в поле обучения, но только немного с другой стороны.
Часто ветеран не знает, что происходит сегодня. Наша задача — научить человека, который когда-то научился считать на калькуляторе, пользоваться Excel. И важно объяснить: «Ты прекрасно считаешь на калькуляторе, но давай ты будешь это делать с помощью Excel». Попробовав Excel, человек видит, что это экономит его время.
- Когда обучение бывает «не в коня корм»?
- Когда это бестолковое проведение времени, когда обучение ведет неквалифицированный или плохо подготовленный тренер. И обратный момент — когда мы сталкиваемся с сопротивлением. Когда сотрудники не хотят учиться, саботируют обучение, приходят просто отбывать время. В этом случае отлично срабатывает метод кнута и пряника. Например, мы предложили сотрудникам оплачивать эти тренинги, т.е. компания оплачивает время, которое сотрудники тратят на обучение. Также отлично работает система оценки и аттестации персонала. Важно донести посыл: «Ты можешь не ходить на тренинг, но потом мы с тебя спросим, и знание или незнание новой информации, навыков отразится на премиальной части». Такой подход дает отличные результаты.
- Ранее было модным обучать топов за счет фирмы, а они после этого быстро искали места, где выше оценят их потенциал. Как обстоят с этим дела сегодня? Кто платит за обучение топов?
- Да, и мы с этим сталкивались. Если компания не стоит на месте, она все время в движении, это не теплое болотце, а динамично текущая река, когда у топов есть возможность применять получаемые знания, тогда они не уйдут. Им будет интересно в компании — они востребованы, уважаемы, у них интересные задачи, хорошая зарплата, соцпакет. В этом случае нет смысла искать другое место. А вот если они потратили на обучение время, деньги компании, вышли из аудитории и тут же все забыли, или если полученные знания не используются, вот тогда люди уходят.
Мы с пониманием относимся к уходу топов. Если компания в кризисе, а у человека есть возможность развиваться, лучше его отпустить. Я, например, рада, когда у человека появляется возможность карьерно развиваться. Это понятная ситуация. Касаемо оплаты обучения, эффективно и рационально заключать ученические договора. И если сотрудник уходит раньше положенного времени, он компенсирует ту сумму, которую мы потратили на обучение. Люди, в которых компания инвестировала, часто реализовывают знания на практике. Но через некоторое время они говорят, что все навыки и задумки реализованы, им хочется развиваться дальше. И они уходят. Человек может сам платить за свое обучение. Такое тоже возможно. Если человек внес свой вклад в компанию, и она получила результат от его обучения, значит, вложения уже себя окупили.
- Из 100 обучаемых на продажника в страховом бизнесе в итоге остается один человек. Это норма или что-то здесь не так?
- Считаю, что виноват неправильный подбор. В ритейле часто так делают: сначала набирают персонал, затем его учат, проводят экзамены и в итоге выводят на работу единицы из тех людей, которых обучили. Для компании это определенные риски. Они готовы сначала готовить специалистов, потом из них выбирают и только затем приглашают на работу.
Страховые компании ведут себя немного по-другому. Возможно, на этих тренингах людям не показывают реальной картины, с которой кандидат столкнется при выходе на работу. И это просто зря потраченные деньги на обучение. Так не должно быть. Если мы правильно отобрали кандидатов, правильно обучили, замотивировали, они должны выйти и работать. А на испытательном сроке может что-то не сойтись, и тогда они уходят. Но когда сразу же на работу выходит только один человек из ста обученных, возникает логичный вопрос: зачем тогда надо было сто набирать? Это сколько же эйчаров должно сидеть и набирать этих людей?
- Как понять, что обучение бесполезно для сотрудника?
- Надо выяснять мотивацию сотрудника: зачем он идет на работу, что его может мотивировать, насколько он склонен обучаться и развиваться. В идеале надо диагностировать эти моменты на этапе собеседования с помощью проективных техник. Таких, например, как графологический анализ почерка. Также эффективно проводить развернутое интервью, выясняя потребности кандидатов. На испытательном сроке у сотрудников существует программа по вхождению в должность — и здесь мы смотрим, насколько человек мотивирован. Он уже на этапе испытательного срока должен пройти ряд тренингов и полевых обучений. Если человек не проявляет заинтересованности, то на этапе испытания это реально диагностировать.
Относительно диагностики — все зависит от категории сотрудника. Если мы нанимаем водителей — это один разговор. А если берем специалиста по продажам, это совсем другой разговор. Этот продажник может не только убить продажи, но еще и погубить клиентскую базу, клиенты потом никогда в жизни не вернутся в ваши магазины. Нужна диагностика именно тех людей, от которых зависит успешность бизнеса.
Роль эйчара в процессе обучения сотрудников сложно переоценить. Важно, чтобы люди услышали, что учиться никогда не поздно. И если у человека есть хоть малейшая заинтересованность в получении знаний, даже пусть они кажутся смешными или не сильно понятными, то это нужно услышать. И задача эйчара в первую очередь выяснять индивидуальные потребности каждого сотрудника. Для этого надо не закрываться в своем кабинете, а постоянно общаться с людьми. Больше полевой работы — и тогда мы точно будем знать, чего не хватает сотрудникам в плане обучения. Компании нужен тайный покупатель в виде эйчара, который видит, что происходит, как, какие процессы нужно оптимизировать, отладить, лишний раз проговорить. Порой у людей замыливается взгляд, и они помнят, что когда-то им об этом говорили, но не помнят, что именно им рассказывали. И лучше это повторить. Многие вещи неплохо повторять из года в год — и тогда это будет давать эффект. Обучение должно быть индивидуальным. Компания должна затачивать программу обучения под свои индивидуальные потребности и под те цели, которые ставит топ-менеджмент перед сотрудниками.
Некоторые темы в обучении — дань моде. Несколько лет назад все умирали по тайм-менеджменту, управлению эффектностью. Было очень модно обучать этим навыкам сотрудников. Все это слушали, пытались на деле использовать. Сейчас коучинг — больная тема, про которую все кругом говорят. Это дань моде. Те же постоянные разговоры про харизму, лидерство, личностный рост. Есть вещи, которые можно послушать один раз и понять, насколько это хорошо для тебя, а насколько может пройти мимо. Если это дает отклик в собственном организме, то ради бога — изучай и повышай свою личную эффективность.
А что касается компании в целом, то за модой точно не надо гнаться. Бывают вещи, которые реально эффективны. И это ноу-хау. Это оценка данных по-другому, просматривание тех цифр, которые дает компания. Например, биг-дата, когда эйчар выходит из позиции просто сопутствующего подразделения в позицию активного звена, которое причастно к развитию бизнеса. Когда мы не сопровождающее звено, а в том числе зарабатывающее. Тогда бизнес слышит нас и дает возможность вносить свои пять копеек в общее дело. И тогда эйчар может смело говорить о том, что сегодня на рынке существуют определенные методики обучения. Давайте попробуем их и оценим, насколько они будут эффективны в наших условиях. Но для начала надо понять, как тот или иной прием может помочь конкретно нашей компании. Если же мы будем использовать на практике все современные методы обучения без разбора, методом тыка, мы не получим нужного эффекта. Должна быть золотая середина между тем, что требуется компании, и тем, что сегодня модно.
Ольга Никитина, руководитель отдела персонала ГК «РегСтаэр».
Наша справка. Сайт компании http://www.regstaer.ru/ Группа компаний «РегСтаэр» была основана 28 декабря 1998 года как оператор беспошлинной торговли в международном аэропорту Шереметьево. В компании работает более 500 сотрудников. В апреле 2005 года группой компаний «РегСтаэр» был открыт монобрендовый бутик Stefano Ricci (Стефано Риччи) в центре Москвы.
Беседовала Елена Плужникова