«Ты предсказал мне победу над Персией, — сказал А. Македонский. — Теперь проси что пожелаешь!!!»
«Отойди и не закрывай мне солнце», — ответил мудрец Диоген, сидя в пустой винной бочке и греясь на весеннем солнце.
УП совместными с вами усилиями хотел бы приоткрыть завесу конфликта интересов: люди собираются в компании и заинтересованы в их развитии (через которое они решают и свои проблемы), но в то же время эксперты утверждают: У КАЖДОГО СВОЯ МОТИВАЦИЯ.
- Лебедь, рак и щука... Наблюдали ли вы ситуации, когда в компании собирались специалисты с несовместимой мотивацией?
- Банально, но каждый человек уникален, именно поэтому уникальна и мотивация каждого из нас. Уверена, что задача собрать сотрудников с одинаковым набором мотиваторов невыполнима, а главное — бесполезна. Под разные задачи, на разных этапах роста компании или выполняемого проекта, под разные стили руководства нужны различные люди. Если правильно диагностировать потребности, правильно сформировать команду, то различная мотивация будет только подхлестывать к достижению результатов. Лебедь, рак и щука зачастую сигнализируют о том, что люди не на месте. И это не их вина или ошибка, а неверное управленческое решение.
- Как представляют мотивацию современные эйчары?
- Полагаю, что как один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Согласно пирамиде Маслоу, социальный, карьерный и духовный рост подталкивают нас шагать с одной ступени потребностей на следующую, более высокую. И так — от удовлетворения физических потребностей, которые могут элементарно выражаться в желании поесть, до вершины пирамиды, а соответственно, наивысших потребностей в самореализации. Для удовлетворения потребностей на всех уровнях иерархии необходимо движение и, конечно же, мотивация, которую принято делить на материальную и нематериальную.
Но поколение нынешних топ-менеджеров живет в эпоху изменения привычных скоростей жизни. Сейчас научно-технический прогресс ускорился по сравнению с предыдущими столетиями даже не кратно, а в десятки раз, и продолжает набирать обороты. Естественным образом претерпевают изменения и наши внутренние устои, потребности и даже ценности. Достигнув пика пирамиды, не все менеджеры могут справиться с такими скоростями, ведь для самореализации теперь нужно быть более гибким, более чутким, чтобы улавливать новейшие тенденции общества и рынка и самому жить в унисон со временем, т.е. всегда держать высокую скорость.
Во-первых, это не самая простая задача. И во-вторых, процесс реализации этой задачи сильно изматывает, поэтому последние годы все чаще наблюдается выгорание, потеря сил и желания к новым свершениям. Все чаще люди предпочитают бросить все и уехать из мегаполисов на освоение целины или заняться чем-то, не приносящим признания или не работающим на личный бренд, а просто делом для души, или насладиться заслуженным отдыхом. Это уже не самореализация, это скорее мотивация покоя — новая ступенька пирамиды, которую создает для нас новая реальность.
- Когда разная мотивация специалистов сильно мешает работе или достижению целей?
- Если исходить из определения, что мотивация — это побуждение к действию, а в случае менеджмента — к достижению, имеющему под собой достижение целей, мы приходим к тому, что мотивация сама по себе мешать не может. Результативность снижается при понижении мотивации, когда ожидания сотрудника не реализовываются. Не реализовались сегодня, не реализовались завтра, и как итог — мотивация меняет полярность и выступает уже не двигающей силой, а силой торможения. Демотивация — очень опасная штука, так как разрушительно действует не только на самого человека, но и на коллектив, в котором он работает. Людей могут сплачивать не только положительные факторы, как то — достижение единой цели и реализация профессиональных амбиций, рост, общие ценности и прочее, но и всего лишь один демотивированный сотрудник…
В том случае если у него есть лидерские качества и объект сопротивления выбран правильно, наша потрясающая команда профессионалов может сблизиться еще плотнее, а точнее слипнуться, как упаковка подтаявших пельменей. Несомненно, положительные эмоции более заразная штука, но никогда не стоит забывать о негативном влиянии недовольных сотрудников на всю команду.
- Есть ли в принципе такое понятие — совместимая мотивация?
— Безусловно, есть, и наиболее наглядно это демонстрирует азарт от движения к общей победе игроков в командных видах спорта. А в бизнесе это ярко демонстрируется во время тим-билдингов, когда взрослые и серьезные люди бегут в ластах и прыгают в мешках, чтобы принести своей команде победное очко.
Повторюсь, у каждого из нас своя мотивация, поэтому перед эйчарами стоит задача формировать коллектив с серьезной оглядкой на нее. Если не учитывать потребности сотрудников при формировании команды и оценивать только знания и навыки, мы можем набрать группу прекрасных профессионалов, но не команду, ценность которой неоспорима.
Могу привести несколько примеров из моего опыта, которые в полной мере отражают совместную мотивацию… Первый пример относится к периоду моей профессиональной жизни в сфере высоких технологий. Это был период постоянного движения, и вектор этого движения был всегда направлен вперед и вверх. Люди, работающие в таких компаниях, по своему уникальны. Это технические гении, порой капризные и нуждающиеся в индивидуальном подходе. Но этих людей объединяет, и поверьте, очень сильно, мотивация на признание конечного продукта компании, потому что каждый четко понимает свой индивидуальный вклад в достижение общего успеха.
Сотрудники подразделений, чьи продукты были высоко оценены и пользовались спросом в мире, были мотивированы уже только тем, чтобы достигать все новых и новых вершин. При подборе новых разработчиков мы в первую очередь обращали внимание на опыт и знания. И если понимали, что кандидат будет полезен для реализации наших задач и планов, включали главный фильтр — амбиции к созданию лучшего в мире продукта. И это действительно была совместная мотивация! Мы собирались все вместе и с восхищением и гордостью слушали выступления лидеров, которые рассказывали, какую долю рынка мы отвоевали за последний месяц, какие мировые гиганты заинтересовались нашими продуктами, кто их уже использует, и каковы наши планы. Это был период побед. И с точки зрения работодателя, несмотря на то, что условия работы у нас не превышали рынок, мы не были так желанны как «Эппл» — люди от нас не уходили. Это была настоящая команда, которая не требовала материального стимулирования или бесконечного карьерного движения.
Но было и другое подразделение, которое разрабатывало новые эволюционные продукты не с целью производства, а, скорее, понять потребности рынка — фактически, научная деятельность. Так вот тут мы имели постоянную текучесть мозгов из компании. Дело в том, что все та же мотивация на признание результатов твоей работы в виде уникальных и пользующихся спросом продуктов, твердо занимающих лидирующее положение на рынке, давала обратный результат. Причиной недовольства было нежелание создавать продукты «в стол». Было очень сложно создать и удержать костяк команды, так как мотивация признания превалировала у нужных нам специалистов. И при невозможности ее реализации помочь не могли ни материальные стимулы, ни перспективы роста и будущих интересных задач и проектов.
Есть и другой пример: когда я работала в страховой компании, которая в те времена была еще западной, руководством компании была обозначена необходимость повышения сервиса и качества продуктовой линейки. И сделать это предполагалось за счет инноваций. Зачем ходить за инновациями на рынок, когда у нас работают профессионалы своего дела, талантливые и гибкие ребята, лучше чем кто бы то ни было понимающие потребности рынка, решили мы… И запустили проект по инновациям, суть которого была в разработке конкурсных предложений на реализацию новых идей. Соревновательный эффект только подстегивал, а собранная комиссия из зубров страхового рынка, работающих в компании, оценивала ценность каждой инновации в цифрах. Наши западные коллеги высоко оценили этот проект и решили не ограничиваться регионом, а создать проект по разработке и реализации инновационных идей по всему миру. На тот момент офисы компании были по всему миру и почти на всех континентах!
Проект был очень популярен. Естественно, я долго не смогла отсиживаться в стороне и собрала свою dream team. Мы выдвинули действительно инновационную идею для рынка РФ на тот момент — смс-уведомления. И как оказалось, она была высоко оценена и высокими судьями проекта Customer Cup. Когда нашу команду выбрали из более чем 2000 других команд по всему миру в качестве ста лучших предложений, мы в полной мере почувствовали, что такое совместная мотивация. Команда превратилась в единый живой организм, мы выкладывались на 200%, чтобы выйти в финал и доказать всем, что предложенная нами инновация способна существенно повысить качество сервиса для клиентов. Все нерабочее время мы посвящали данному проекту и не могли думать ни о чем другом. И наши стремления окупились: мы были выбраны финалистами наряду с командами из Великобритании, Польши и Соединенных Штатов Америки и с гордостью защищали свой проект топ-менеджменту крупнейшей страховой компании в мире на очном туре в Швейцарских Альпах. Что не удивительно, при такой совместной мотивации к победе и признанию, мне кажется, мы могли бы и мост через Атлантику построить. А заряда от столь сильного мотивационного пинка хватило еще на пару лет.
- Для Диогена в тот момент, описанный в начале, важно было греться на солнце или его мотивация была не в богатстве, и он получил свое (предсказание его сбылось и принесло ему вечную славу)?
— Точно на этот вопрос нам смог бы ответить только Диоген, а мы можем только предполагать. Возможно, я и ошибаюсь, но мне кажется, что у Диогена признание его заслуг не стояло во главе угла с точки зрения карты мотиваторов. Ему не нужна была благодарность человека, получившего подтверждение его слов, так как сам он точно знал истину с самого начала.
- Ножницы между способностями топа и его потребностями — иногда они очевидны (если перед вами «небитый» кандидат). А как вы выявляете их, когда перед вами «тертый калач»?
...
Галина Канцелярист, директор по персоналу страховой компании «БЛАГОСОСТОЯНИЕ».
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU