На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N14 2017 год





Как наладить «часовой механизм» ваших подразделений?


Автор: Платон Юрченко, бизнес-тренер

- Разным компаниям нужен разный алгоритм и механизм во взаимодействии департаментов, служб, отделов или есть некая «формула счастья»?

- Блестящий пример того, что продуманный вопрос содержит в себе ответ. Действительно, у разных компаний разные требования к алгоритмам прохождения информации и механизмам взаимодействия подразделений, но при этом есть «формула», точнее, общее направление совершенствования, которое может дать заметное тотальное улучшение, я бы даже сказал ― эволюционный скачок в качестве работы управленческой машины ― внедрение процессного подхода к управлению. Это не тайна ― требование о процессном подходе лежит в основе всем знакомой линейки стандартов ИСО. Сложность в том, как внедрить… и вот тут порой «война на всех фронтах».

Поясню: чтобы верно увидеть процессы, которые должны подчинять своему развитию всю инфраструктуру предприятия, в первую очередь надо верно определить, что у нас является конечным продуктом для каждого уровня управляющей структуры. Еще ни разу в моей практике собственник не согласился с тем, что его предприятие имеет конечным продуктом ДЕНЬГИ! Будут врать про товары, ниши, качество, количество. Да, это есть, но это продукты более низких структурных слоев. Такое вот небольшое заблуждение заставляет собственника вторгаться со своим «окончательным и беспрекословным» во все уровни управления, разрушая всю систему. Хорошо, если собственник ― реальный мастер управления.

- Консалтинговые компании сегодня успешно помогают производственным фирмам перестраивать работу отделов продаж (в том числе и тренингами). Почему мало кто берется за перестройку всей компании? 

- Отделы продаж ― передовая линия. От их эффективности действительно зависит результат. Их надо развивать, тренировать, и они дадут максимум. Но это будет максимум того, на что способна структура в целом. К сожалению, заказывая консалтинговую работу с компанией, главный заказчик (собственник или его представитель) не включает, как правило, себя в число подразделений. А ведь именно он (или его волеизъявитель) в первую очередь играет в компании судьбоносную роль.

Соответственно, здесь и ответ на ваш вопрос ― мало кто берется за перестройку всей компании, потому что это похоже на перевоспитание детей чужими людьми в присутствии родителей. Сплошная психология с педагогикой в условиях, близких к фронтовым.

- С чего вы начинаете изучение компании, перед тем как начать тренинг?

- Стараюсь понять, как пришло решение создать компанию, кто создатели, предыстория создания. Важно все, даже этнические моменты. Впереди будет масса споров, практических занятий, обязательно затронем личное. А иногда и браться бесполезно. К примеру, я имел приглашение в компанию, созданную обладателем «золотого парашюта». Прекрасный специалист, он четко выполнил поставленную перед ним сложную задачу сопряжения технологических процессов нескольких крупных производств в одном холдинге и был с почетом отпущен. Думаю, что ввиду явного отсутствия умения работать в команде. Создал свою компанию, принял в нее человек 20 МВА и опомнился через год, когда от мощного стартового капитала осталась треть. Оказалось, задачу в начале пути поставил абстрактно, и ежедневно на оперативках трактовал свою абстракцию по-разному. Абстракция ему нравилась ― набор позитивных прилагательных, а вот конкретика не рождалась. И не родилась. Вмешательство тренера-консультанта быстро привело его к мысли, что надо сохранить хоть что-то и прекратить затянувшиеся роды.

- Интерактивные методы на тренинге ― как это происходит у вас?

- Надеюсь, что уместно, интересно и действенно. Тут желательно прийти поучаствовать. Как расскажешь? Парадоксы…

- Часто проблемой становится отсутствие интереса к обучению. Как вы ее решаете?

― В психологии известно, что одна из самых сильных мотиваций ― это НОВИЗНА. Если нет интереса к обучению, значит индивидуум попал на занятие по ошибке или более того ― во сне. Значит, надо будить. Я не грезы имею в виду, не задумчивость. Я говорю о псевдосуществовании человека. Бета-ритм в голове, стандартные реакции на стандартные воздействия. Это сон наяву. Кушать и спать. Вот за что тут человеку платить? Если объяснить ему, что, в принципе, рядом есть люди, которые про него знают больше, чем он про себя, возможно, желание учиться и появится. Альтернатива ― жить в обиде на большую часть мира, который, гад, куда-то движется, а его с собой не берет. Конечно, нельзя обобщать и принимать за нежелание учиться физическую усталость, к примеру. Тут надо быть проще и теплее ― сядь поудобнее и просто слушай и думай.

- Закрепление результатов тренинга важнее его самого. Как вы рекомендуете это делать?

- Я сам однажды имел счастье проходить тренинг, закрепление и оценка результатов которого сводилась к необходимости просто пройти метров тридцать по дорожке из битого стекла. Знаю людей, которым повезло больше ― ходили по углям.

Людям важно открыть для себя, что они в тренинге перешли с одного уровня понимания жизни на другой. Тогда они сами не захотят терять результат. Часто бывает, что эмоциональный фон за дверью тренинга спадает, и эффект угасает. Так происходит с эмоциональными людьми. Тренинги хорошо закрепляются повторами и ассистированием на следующих занятиях с тренером, а еще просмотром фильмов и чтением книг, близких по вибрации к тренингу.

- Вы разбираете причины и ищете виновных в бардаке на фирме?

- В бардаке на фирме, как и в семьях, всегда виноваты родители. Что тут искать? А вот разбор причин ― тот самый шанс для сапера понять, что ошибся с работой. Особенно задорно разбирать причины бардака и неуспеха в фирмах наших южных диаспор. Вообще, взгляд на бизнес как этническую специфику ― тема для интереснейшей книги. Только потом авторам прятаться придется.

- Нетворкинг ― можно ли помирить отделы, если обиды застарелые?

- Один мой знакомый ― крупный собственник ― развлекался во время кризиса, стравливая подразделения между собой простым способом ― наказывал невиновных и поощрял непричастных. Инженер человеческих душ ― выпускник мехмата. Текучка радовала его, видимо, больше, чем призрачный доход от деятельности подразделений.

Разногласия ― всегда итог неравенства субъективной природы. Объективное неравенство легко учесть в деньгах. В ссоре двоих всегда виноват невидимый третий. Найдем его ― решим конфликт.
 

- Вы обладаете энергией позитива, но если в компании у лидера авторитарный подход, как наладить в ней «часовой механизм»?

- После ваших слов хочется сказать: «Направлю весь позитив на авторитарного лидера и…»

Авторитарный подход лидера к управлению компании ― это не всегда плохо. Вообще, военная модель построения фирмы работает в большинстве случаев и очень жизнеспособна. Если лидер не только авторитарен, но и авторитетен. Как Королев, к примеру, или Иосиф Виссарионович. Именно у таких лидеров получается создать и отладить «часовой механизм». Другие варианты в данном контексте я называл бы даже не «механизмом», а, скорее, «раствором».

- Даете ли вы управленческие советы и рекомендации лидеру компании после тренинга, и какие?

- Рекомендации обязательно входят в отчет по изучению компании, и за их точность я отвечаю ― это часть проданного мной продукта. А вот советы…

Никогда сознательно не играл в гуру. Опозориться ― элементарно. Лидеры ― это такая мощная штука… Я, к примеру, даже не мастер спорта, ну не срослось чуть-чуть. А кто-то ― олимпийский чемпион. Я ― не музыкант, а кто-то рядом окончил консерваторию. Я сам готов спросить о многом у этих людей. А я ― психолог, инженер, журналист, бизнес-тренер и управленец. Кому интересно что-либо? Спрашивайте, пожалуйста…

....

Платон Юрченко

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста














  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2017 Издательский дом
"Управление персоналом"