ТАЛАНТ заметен в науке, искусстве, но сегодня все больше говорят и о бизнесе. Как проявляется таланта в бизнесе?
- Я уверена, что талант есть у каждого человека. Просто в искусстве и науке разглядеть талант проще, а в бизнесе — сложнее. Но при этом можно быть талантливым бухгалтером, операционистом, продавцом. Талант у каждого свой. Вопрос в том, сможем ли мы его увидеть, развить и поддержать.
Есть понятие «талантливый руководитель» — это человек, который обладает определенными качествами по управлению людьми. Таких качеств, которыми он должен обладать, множество. На самом деле это определенные умения, которым тоже можно научиться. Каждый руководитель талантлив по-своему. Один умеет людей грамотно мотивировать, и тогда каждый чувствует себя нужным, востребованным. Другой умеет ставить высокие интересные цели, добиваться их и мотивировать людей именно этими целями. Есть хорошие предприниматели, которые чувствуют, где можно заработать деньги, и движутся в этом направлении. Сочетание этих трех вещей — хороший бизнесмен, коммерсант и руководитель — формирует талант, о котором вы спрашиваете. Но хороший руководитель не обязательно хороший предприниматель.
- Если для вашей компании специалист — ТАЛАНТ, это ведь не значит, что он таковой для всех.
- Как я говорила, каждый человек талантлив в своей области. Если он талантлив у нас, он однозначно будет в этой же сфере талантлив у других. Возьмем операциониста, клиентский отдел — люди, которые вводят заказы. Казалось бы, самая простая работа. Человек может быть талантлив в том, что он с гигантской скоростью, с огромной точностью обрабатывает заявки. И этот талант будет востребован не только у нас, а в любом бизнесе. Вопрос в том, чтобы сотрудник понимал и продвигал, развивал свой талант, чтобы работодатель его заметил — тогда его и другие увидят.
Раскрытие таланта — это совместная задача непосредственного руководителя и эйчара. Эйчар помогает поддерживать тот итог, который есть в компании, но развитие таланта — это прежде всего задача руководителя. Я могу помочь руководителю проанализировать его сотрудника, понять его сильные и слабые качества, помочь создать идеальную программу развития, чтобы поддержать его сильные стороны, а слабые нивелировать. Это исключительно задача руководителя — общая постановка работы с персоналом в компании. Понятно, что эйчар является ее проводником. Но исполнителями будут руководители отделов.
Талант ведь вдруг не открывается. С человеком нужно работать. Должны быть регулярные встречи руководителя и подчиненных, на которых обсуждаются не только оперативные задачи — сколько товара продали и отгрузили. Но и то, каким образом человек выполняет работу: что ему действительно интересно, как он решил ту или иную задачу. И когда интересы сотрудника совпадают с целями компании, тогда как раз и раскрывается талант, появляется лояльность к работодателю. Таким образом складываются долгие, хорошие союзы, когда человек может долго расти в компании и показывать себя. Тогда все будет хорошо.
- Одни компании светят свои таланты, посылают на конференции, а другие прячут от конкурентов. Плюсы и минусы таких подходов?
- Если вы занимаетесь развитием сотрудника, как вы можете его прятать? Это означает, что вы его как раз не развиваете. Но если раскрученный вами талант решил покинуть вас, тут уже ничего не поделаешь: насильно мил не будешь. Невозможно удержать кого-то насильно и невозможно развивать кого-то, пряча за семью замками. Человек все равно должен получать информацию извне, чтобы сравнивать себя с реалиями рынка, иначе он не будет развиваться.
Корпоративная культура и вся работа с персоналом в нашем случае строится на ценностях и принципах лидерства. Одна из ценностей — взаимоуважение: относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе. И в этом случае сокрытие таланта, подключение службы безопасности, отслеживание сотрудников и их жизни в соцсетях и на работных сайтах — просто несовместимые вещи. Уважение компании к сотрудникам означает, что мы людям доверяем и развиваем их. И понимаем, что если в какой-то момент наши интересы и интересы сотрудника разойдутся, это нормально. Это даже прекрасно — значит человек вырос и пошел дальше. Но в любом случае это непросто…
Частая возникающая ситуация: у руководителя есть талант, который переходит в другой отдел. Руководителю становится некомфортно, но он должен быть готов в случае необходимости с поддержкой HR-департамента предусмотреть и найти сотруднику замену. Для человека переход в новый отдел или на повышение — это огромный плюс, его жду новые достижения. Важно, чтобы корпоративная культура поддерживала сотрудника. Надо понимать, что талант нужно развивать, поддерживать, двигать дальше, даже если бизнес в чем-то потеряет сегодня. Невозможно дать, не потеряв. Это к вопросу о балансе энергии.
- В работе с талантами в компании могут быть завистники? Как взвешенно оценивать специалистов без субъективного взгляда?
- Человек должен четко понимать, почему выбрали не его. Регулярная работа должна происходить с каждым, не только с талантом. С каждым сотрудником руководитель встречается, проводит беседы, обсуждает его сильные и слабые стороны. Когда есть объективная картинка и обратная связь — а это обязательное условие таких встреч — это делает сотрудника лояльным. Это определенный навык руководителя — давать правильную обратную связь. Не только уметь хвалить, но и уметь указать, что нужно подтянуть, что не так. Когда такая объективность и прозрачность в компании есть, когда все понимают, что происходит, зависти не должно быть. Надо с этим работать.
Если кто-то чувствует себя обиженным, то задача руководителя — рассмотреть этот момент, поговорить с человеком об этом. Руководителями отделов должны двигать внутренние компасы — они должны почувствовать зависть со стороны одного из сотрудников. Для этого следует постоянно проводить внутреннюю оценку персонала. Тогда все понимают, что происходит, почему кто-то действительно молодец.
- Кадровые агентства на собеседованиях всегда интересуются успешными коллегами кандидатов и берут их на заметку, приглашают познакомиться. Стоит ли знать о том, что ваш талант был на такой встрече в кадровом агентстве? Надо ли вести наблюдение за желаниями талантов уйти от вас?
- Ни за что. Захочет — сам придет и расскажет. Обычно они сами и рассказывают. Это будет повод гордиться, что его заметили. Зарплата — это не то, ради чего люди работают. Понятно, что она нужна. Но люди работают в компании потому, что им интересно, потому что они видят все время новые горизонты, новые проекты, вовлечены в работу. Есть постоянный спектр работы, должностная инструкция, а есть участие в проектах, корпоративных мероприятиях и т.д. И люди постоянно заняты, им интересно, они развиваются. Зачем им уходить к другому работодателю из компании, в которой их устраивает атмосфера, коллектив, ценности, даже если там зарплата выше?
Если человеку надоест работать на одном месте, выполнять одни и те же задачи, и компания не сможет удовлетворить его потребности в развитии — тогда он уйдет. А зарплата — это тот момент, который всегда можно обговорить. Если ему предложат зарплату в два раза больше, то мы должны понимать, за что. И нужен ли нам этот человек за такие деньги. Такие открытые разговоры иногда случаются. То есть мы знаем, если человеку поступило предложение. Сотрудник сам об этом скажет, если он по каким-то причинам начинает искать работу. Надо выяснить, что его не устраивает.
Ценности и принципы лидерства определяют в компании атмосферу и открытости, и прозрачности — это главные постулаты. Все понимают, кто и что делает в компании, за какие вопросы отвечает. Любого человека можно заменить как специалиста. Но при этом мы потеряем определенные человеческие качества. Но заменить можно каждого, и каждый бизнес работает над тем, чтобы рабочие места были заменяемы. Это основа бизнеса, его безопасность.
Есть, конечно, талант, ключевая фигура, которая делает три дела одновременно, и мы сможем заменить этого человека только тремя людьми, но в любом случае участок будет прикрыт. Потому что вся работа понятна и прозрачна.
- Как удерживать таланты, не перегревая их ожидания гонораров и почестей?
- Есть такой инструмент — оптимальная мотивация, ее автор Сьюзен Фаулер. Я очень поддерживаю эту теорию. Она как раз горит о том, каким образом правильно мотивировать человека, чтобы деньги не были главным мотиватором. Для человека важны три фактора в мотивации: автономность, развитие, сопричастность другим людям. Когда все три фактора есть, деньги становятся дополнением к этому. Не главным мотиватором.
Деньги — как наркотик. Их всегда мало. Если постоянно повышать зарплату, получится замкнутый круг. Я часто наблюдала ситуацию, когда мы давали человеку деньги, не разобравшись с этими тремя факторами, и он абсолютно терял мотивацию. Он получал свой пирожок и дальше не понимал, что ему делать. Очень важно правильно работать с мотивацией сотрудника — понимать, что ему нужно, что ему интересно на данном этапе. И деньги идут как бы в поддержку того уровня, на котором он находится. Никак не впереди. Это очень хорошая концепция. Если в основу берется эта теория мотивации, ценности и принципы лидерства компании должны ее поддерживать.
А теперь хотелось бы услышать ваш ответ на неоднозначный вывод одного эксперта УП: если у вас талант не схантили, то его у вас и не было.
...
Надежда Боголюбская, директор по персоналу компании VELUX.
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU