Что и как сподвигает сотрудников на действия по постановке и достижению амбициозных целей?
- Вас не шокирует такая постановка вопроса в отношении людей компании (Зависть правит миром…)?
- Озадачивает и приносит смысловой дискомфорт как утверждение. Я уверена, что людьми правят мотивы. В зависимости от целостности личности эти мотивы направлены только на собственное эго или на себя в неразрывном восприятии со своим окружением: людьми, близкими по духу, профессиональной командой, кругом интересов, семьей и т.д. Мотивы состоявшихся личностей направлены на развитие себя, своего окружения, общества, цель, как правило, — польза всем от такого движения. Если личность еще находится в эволюции своего формирования, то мотивацией становится обретение материальных признаков состоявшихся людей.
- Какие производные зависти можно наблюдать в поведении людей?
- Экологичная и неэкологичная. В первом случае это послужит мотивом развиваться, ставить себе цели, достигать. Во втором случае начнут проявляться незрелые черты личности, выраженные в высказываниях, деструктивном поведении в адрес запускающего подобную эмоцию человека.
- Можно ли их разделить на черное и белое или «600 оттенков тающего снега» (как в картине Куинджи)?
- Все большое всегда делится на более мелкое. Физика тому подтверждение. Степень поведенческого проявления данной эмоции, внутреннего побуждения, конечно, будет различна у людей, уверенных и не очень, у интровертов, экстравертов и амбивертов. Например, уверенный в своих способностях менеджер поставит себе цель и начнет ее реализовывать: амбиверт — через обсуждение с коллегами и подчиненными, экстраверт сразу добавит в это обсуждение своего руководителя, а интроверт — планирование в одиночку и обсуждение только с особо доверенными лицами. В итоге вынесение своего проекта (идеи) на обсуждение с руководителем будет по времени у всех разное. Если сотрудник не уверен в себе, то вынесение идеи на обсуждение с руководителем может не состояться.
- Какие оттенки зависти вы не пропускаете в компанию и почему (если это отличный специалист)?
- Для нас одним из критериев решения о найме является совпадение с кандидатом ценностной платформы. Это база личности, которая определяет поведенческую модель. В нашей компании приняты простые человеческие ценности: доброжелательность, открытость, сопричастность, постоянное развитие, ответственность. Соответствие каждого сотрудника данной формуле системы ценностей определяет уровень сервисности компании для клиентов.
Например: директор по продажам может обладать прекрасным опытом в компаниях с простроенной системой менеджмента, хорошими аналитическими способностями, прекрасным образованием, но отрицать необходимость соблюдения полного управленческого цикла (анализ-планирование-постановка задач-мотивирование-обратная связь-контроль) в адрес своих подчиненных. Это будет выражаться в том, что он может не слышать мнения коллег и авторитарно принимать решения, что будет деформировать заложенный в систему смысл. Так как жесткое спускание решений без объяснений для чего, без осознания, насколько тебя поняли, уже закладывает неплановую эффективность персонала. Самый большой вред приносит даже не это, а фактическая профанация прописанных ценностей и миссии при противоположном поведенческом проявлении установок у руководителя.
- Амбициозность — как найти ту грань, что разделяет перспективных сотрудников и тех, в которых амбициозность превратится в алчность, гордыню и т.д.?
- Это разные компоненты личности. Сотрудник может быть амбициозен, алчен и горд. Вопрос — в степени проявления. При этом может быть формула и из двух компонентов. Вопрос опять же внутренней зрелости. Позитивный пример — это когда у сотрудника есть амбиция реализовать проект для того, чтобы профессионально вырасти, сделать продукт «от А до Я», внедрить и порадоваться его полезности. Негативный — когда сотрудник готов реализовать проект (амбициозность), но при этом с ним надо договориться о цене (алчность), и он готов руководить только с 100%-ным подчинением ему привлеченных специалистов других подразделений, ставя это во главу интересов (гордыня).
Также нам важна модель поведения в части инициирования изменений. Мы тщательно ее анализируем, рассматривая опыт кандидата. Так как нам важно найти ответ на вопрос: наш кандидат — это человек результата или больше процесса? Если кандидат рассказывает о своем опыте через призму реализованных проектов, и его роль заключалась не в выполнении чьей-то идеи, а в том числе в инициировании изменений для выполнения задачи, тем более если речь идет о руководителе, то это замечательная компетенция внедрения изменений.
- Как вы ставите рекрутерам задачи в плане соответствия кандидатов вашей корпоративной культуре?
...
Елена Воробьева, директор департамента персонала компании «Адамас».
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU