- Джеффри Лайкер собрал на свой семинар более 500 гостей, заплативших минимум 20 тыс. руб. за 8 часов. Вы достигли этого с помощью технологий рекламы?
- Я не могу сказать, что это какая-то фантастическая заслуга именно нас, что именно мы собрали такое количество людей. Просто существует реальный спрос. Все мы знаем, как развивался бизнес в России, и помним и 90-е, и 2000-е. Все, кто начинал заниматься бизнесом, не думал о его качестве. Денег было много, куда палкой ни ткни - везде были деньги. Но после 2014 года все изменилось. У бизнесменов нет профильного образования, да и школ таких в России нет, за исключением парочки. В связи с этим у людей появилась потребность учиться - какие создавать новые бизнес-стратегии, как управлять людьми, как работать с маркетингом и т.д. Раньше эти вопросы было легко решать с помощью западных консалтинговых компаний, особенно тем, у кого денег много, дескать, закажем самых лучших, например McKinsey, и они нам расскажут что и как делать. Но проверить, работают ли эти методики, никто не мог, да и незачем, неважно, как делаешь, все равно деньги и бизнес растут.
Сейчас все понимают, что все не так просто и нужно трезво оценивать любую услугу, которую вам предоставляет консалтинговая компания. Потребность на обучение есть, но у большинства бизнесменов нет времени на классические мини-программы в несколько месяцев. И с этим связано то, что люди стали читать больше книг и посещать разные образовательные программы. Соответственно вырос спрос на подобные мероприятия, которые мы проводим. Это первая причина, почему такие семинары собирают так много людей в последние годы.
Вторая не менее важная причина: сейчас появилось новое поколение молодых бизнесменов, кому, условно говоря, около 30 лет, те, кто заканчивал вузы в 2000-х годах. И уже тогда многие из них читали книги Лайкера, Талеба и других. А теперь эти молодые бизнесмены могут увидеть авторов воочию, и мы создаем эту возможность.
После семинара Джеффри Лайкера ко мне подошел один из моих постоянных клиентов и рассказал, что давно хотел, чтобы мы привезли именно Лайкера. Он также рассказал, что он и его друзья-коллеги учились на книгах Лайкера. Это вторая причина, почему многие люди ходят на семинары, которые мы устраиваем, а мы в свою очередь выбираем тех, кого люди готовы и хотят слушать и видеть.
- Как вы мониторите перспективных спикеров, на которых придут люди?
- В нашем бизнесе это самая сложная задача, как и у любого нашего конкурента. Здесь есть два подхода. Первый: узнать, у кого из авторов бизнес-литературы большой тираж книг; как часто тот или иной автор цитируется в интернет-пространстве, а оно на сегодняшний день определяет желания людей; также можно посмотреть оценку спроса у любой поисковой системы. Это первая метрика - самая простая и удобная.
Но есть один момент: на сегодняшний день очень много популярных писателей и спикеров, но они сиюминутные, откровенно говоря, попсовые бизнес-спикеры. Они тоже собирают хорошую аудиторию, но мы не хотим их привозить, и есть на то причины. Во-первых, я сам не читаю их книги, и поэтому не хочется агитировать людей приходить и слушать их. У меня есть своя внутренняя интуиция, с кем нужно работать, а с кем нет. Вторая – мы достаточно дорого продаем наши семинары, а это говорит о том, что мы работаем на определенную аудиторию. У кого есть деньги и кто готов платить эти деньги, понимают сами, за что стоит платить, а что мимолетно. И если выбирать этих одноразовых спикеров-выскочек и приглашать их к себе, то наша аудитория - значимая и состоятельная - перестанет ходить на наши мероприятия и перестанет нам доверять. Это является вторым определяющим фактором – помимо сиюминутной популярности есть люди, которые определяют некие стандарты в менеджменте, в управлении, лидерстве, и которые действительно сделали что-то важное и значимое. И самое главное – они являются первоисточником. Многие спикеры перерабатывают чужую профессиональную литературу и дают это аудитории.
Это самая тяжелая часть в выборе спикера, потому что книг с каждым годом все больше и очень трудно становится определять, чья работа действительно стоящая. Здесь можно воспользоваться рейтингами, которые определяют ведущих бизнес-мыслителей и новаторов. Также есть мнение наших клиентов, которые рассказывают нам о книгах, которые они прочитали 10-12 лет назад и которые перевернули их понимание бизнеса и мнение об их компаниях.
- На Лайкере мы встретили немало друзей и в прошлом спикеров УП. Все они светились от восторга. Как вы исследуете уровень и качество удовлетворенности гостей?
- Выбирая между этими двумя способами, опираясь на собственное чутье, мы решаем, кого привезти в Россию. А по итогам продаж, по полным залам и отзывам гостей мы можем сделать вывод, что наш выбор правильный.
- Кого из известных спикеров вы уже привезли в Россию и как прошли их семинары?
- Из последних интересных спикеров, кого мы привозили, – это Джек Траут – легендарный дедушка-маркетолог, Ицхак Адизес, Нассим Талеб.
- Лайкер приехал не с идеями Дао Тойота, а с чем? Что такого в Джеффри, что интригует людей бизнеса?
- Джеффри Лайкер всю свою жизнь изучал принципы японского менеджмент, в частности, компании «Тойота», а «Тойота» является отражением японской бизнес-культуры. Он интересен уже тем, что рассказывает не об американском менеджменте, а восточном. И все мы видим, как это работает в жизни – что произошло с Японией за 60 лет после полного развала страны, несмотря на полное отсутствие ресурсов. Джеффри Лайкер на своем семинаре рассказывает, за счет чего они смогли этого добиться.
В своих книгах он пишет о методах и инструментах в системе управления, а на семинаре он рассказывал о самом главном – о людях. Просто копирование технологий и методов работы японских компаний, оно, конечно, дает определенный прогресс, но, к сожалению, не дает выдающихся результатов. Это связано с взаимоотношением людей в компании, отношением людей к делу и компании, в которой они работают.
Его мысль заключается в том, что каждый человек в компании должен искренне верить в то, что он является частью большого дела, что от него очень многое зависит. Он рассказывает о том, что представители руководящих должностей должны перестать командовать; о том, как перестать быть управленцем и спускать директивы сверху вниз, а стать наставником для своих сотрудников и поощрять инициативу снизу вверх, а не наоборот. Как сделать так, чтобы топ-менеджмент перестал сидеть за дубовыми дверьми и перестал читать книги на совещании, а потом спускать директивы вниз, чтобы они научились искать ответы на вопросы сотрудников.
Одна из самых важных вещей, о которых говорил Джеффри, это о том, что компания, сокращая людей, к сожалению, лишается возможности развиваться. Это парадокс. Он говорит о том, что люди, работающие в компании, они, как золотой песок, т.е. там есть крупинки золота, но их нужно вымывать. А когда вы режете штат пополам, вы просто половину золота выкидываете, не зная этого.
Джеффри как раз говорит о том, как сделать так, чтобы люди на местах стали следить, как сделать простые операции еще эффективнее, как уменьшить потери. И вся суть японской философии заключается в сокращении потерь и в улучшении эффективности.
- Но многие управленцы вынуждены сокращать персонал из-за ненадобности, т.е. технический прогресс и машины вытесняют человеческий труд. Как рядом с этим стоит японская философия?
- Если мы обратимся к истории, мы вспомним, что было несколько промышленных революций, при которых общество боялось, что человеческий труд перестанет быть востребованным. И сегодня с развитием digital и информационных технологий люди опять в панике. На мой взгляд, это пустое.
Но есть момент, на который стоит обратить внимание: как быть с тем, что некоторые специальности и некоторые виды работы обесцениваются. Если говорить в больших масштабах, то, конечно, бизнес не обязан содержать тех людей, которые больше не нужны. Это классическая западная парадигма.
Тут все зависит от размеров компании. Если мы говорим про малый бизнес, то зачастую у него нет возможности содержать человека, когда он не нужен. Потому что у него нет ресурсов. Если мы говорим про крупный бизнес, то у него всегда есть ресурсы, которые позволяют найти способ применения этим знаниям и умениям, которые есть у человека.
Зачастую управленцы вынуждены принимать решения – нужен человек или нет, но при этом они не знают реальные возможности своих сотрудников. Абсолютное большинство людей сидит не на своем месте – они не делают того, что они умеют лучше всего и что любят. Поэтому, когда у крупной компании возникает вопрос, а не сократить ли им 30-40 процентов людей, они забывают задать себе вопрос: а остальные, те, которые остаются, они будут эффективно выполнять свою работу? Это очень сложный вопрос, но как раз-таки Джеффри Лайкер дает ответы на эти вопросы.
- Здесь речь об индивидуальном подходе к каждому сотруднику?
- Компании, к сожалению, очень быстро нанимают людей. Если компании нужно 1000 человек, они наберут их за пару недель. Если бы они больше усилий тратили на найм, то меньше усилий они пускали бы на дальнейший менеджмент в компании и управление людьми. Также мы очень часто говорим о том, что прогресс – это та самая причина, по которой нужно сокращать людей, но мы совершенно забываем о том, что прогресс позволяет нам более эффективно работать с людьми.
В этом контексте очень хочется рассказать о Дейве Логане, которого мы привезем в ноябре этого года. Он написал книгу «Лидер и племя», которая была переведена на русский язык лишь 4 месяца назад. Он очень четко описывает типы уровней корпоративной культуры. Например, он говорит, как менеджеру, который чувствует, что вокруг него работают сотрудники-«идиоты» и ему приходится все за всех делать, а не управлять ими, как ему сделать так, чтобы разгрузить себя, чтобы перестать работать 20 часов в сутки. И ответ заключается в том, что люди не идиоты. Проблема в том, что он не делится с ними информацией. Если бы он тратил чуть больше времени на их обучение, ему пришлось бы меньше работать - они сами делали бы гораздо больше за него. Действительно, когда в парадигме все решения принимает менеджер, очень тяжело исповедовать индивидуальный подход. Если исходить из позиции обучения людей, открытости информации и взаимодействия друг с другом, то менеджеру не надо будет заниматься этой задачей - она будет решаться сама, а менеджеру придется прикладывать меньше усилий.
- Является ли именно это проблемой русского бизнеса?
...
Алексей Федоров, генеральный директор BBI
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU