Седрик Брошар, GEFCO, директор по персоналу в России, СНГ и странах Балтии.
- Чем принципиально отличаются французские работники мидл-уровня от наших (отношение к работе, лояльность, дисциплина, ценности…)?
- Не столь важна национальность, как поколение. Есть, безусловно, большая разница в работе с молодым и старшим поколением во всем: в отношении к работе, лояльности к компании и ее ценностям, планах по развитию и т.д.
На мой взгляд, большое значение имеет корпоративная культура, которая как раз и определяет поведение работников внутри компании в соответствии с общими практиками работы в организации.
Если рассматривать именно работников среднего звена, то и в России, и во Франции актуальна одна и та же проблеме — нехватка кадров данного управленческого уровня. В работе с сотрудниками в этой области достаточно непросто достигнуть правильного соотношения: молодое поколение весьма амбициозно и хочет активного роста, а старшее не готово уступать свои карьерные позиции в силу опыта и заслуг.
Данная ситуация приводит к тому, что департаменту по работе с персоналом приходится тщательно планировать карьерный рост каждого сотрудника. Таковы реалии в настоящее время. Если привести пример из французской практики, то среди особенностей менеджеров среднего звена — особое стремление к новаторству через инженерное образование.
- Какой процент кандидатов во Франции может совсем не подходить для работы в компании в России?
- Начнем с того, что за последнее время процент кандидатов из Франции, желающих работать в России, сильно сократился. Одним из наиболее важных критериев отбора является знание русского языка, которое позволяет сотруднику максимально быстро интегрироваться в рабочую среду российской компании.
- Когда и почему HR ошибается в кандидатах в России и во Франции (различия ошибок)?
- При приеме иностранных сотрудников, независимо от страны (Россия или Франция), сложно предугадать, насколько быстро и хорошо адаптируется специалист в новую рабочую среду. Здесь сказывается множество факторов, начиная от личностных (смена привычного образа жизни, круга общения) и заканчивая профессиональными. Возможность ошибки не исключена ни для работодателя в России, ни во Франции. Поэтому в целях минимизации рисков и выбора в пользу наиболее оптимального кандидата GEFCO проводит тщательный многоступенчатый отбор.
- Как вы сами можете обманываться, беседуя с кандидатом в России?
- Вероятность того, что выбранный кандидат не оправдает возлагаемых на него ожиданий, присутствует всегда. Времени, которое уделяется на работу с потенциальными кандидатами, порой недостаточно для формирования объективной картины. Ожидания от потенциального сотрудника становятся препятствиями для его реального восприятия. Общаясь с ним, сотрудник отдела персонала может опираться уже на некое предварительное мнение. Подобный подход — не мой стиль, я всегда стараюсь понять, что данный конкретный человек, его опыт, знания и компетенции могут принести нашей компании и бизнесу. Я считаю, что в данном вопросе важно не следовать неким шаблонам и ограничениям, а быть открытым и стараться смотреть на ситуацию шире, закладывая основы на перспективу.
- Племена в компании (по Д. Логану) — как вы определяете уровни племенности сотрудника?
- Не могу сказать, что мы широко пользуемся данным понятием. Если говорить глобально, в целом о всей группе GEFCO, то в компании существуют профессиональные сообщества, объединенные одним видом деятельности. Помимо этого, некоторые руководители создают вокруг себя небольшие сообщества в зависимости от конкретных целей и задач (командообразование или кросс-функциональная проектная работа), но здесь многое зависит от характера и манеры общения руководителя. Разумеется, внутри компании у каждого сотрудника есть свой круг общения, который не связан с его принадлежностью к тому или иному отделу и географическому местонахождению. Естественно, что подобные группы общения неформальны.
Нельзя недооценивать неформальные связи внутри коллектива.
Порой они становятся движущей силой при внедрении изменений, реорганизации, разработке новаторских идей, преодолении сложных ситуаций как в компании, так и на рынке. Для меня подобный нетворкинг — один из ключевых моментов в корпоративной культуре, который надо адекватно оценивать, ценить, возможно, даже поощрять в каких-то случаях и стараться извлечь максимальную пользу из него для бизнеса и компании.
- Как у нас создать систему, где приказы выполняются добровольно? Чем она будет на практике отличаться от французской?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU