Мы прошли эволюцию от «красной» модели(управление по правилам, жесткий стиль, должностные инструкции, приказы) к «синей» организации с элементами «оранжевой» и «зеленой»

Как менялся стиль и сама модель управления компании «Проплекс» с момента ее основания? Что толкало топов на смену стиля и модели? Были ли ошибки и какие? 

- Компании исполняется в этом году 18 лет, для российского бизнеса это большая история. В первую очередь мы всегда сохраняли преемственность и бизнес-модель с момента основания: мы — комплексный поставщик и производитель ПВХ-профиля и необходимых комплектующих для производства окна, осуществляем продажи через собственную филиальную сеть. 

Стиль управления, безусловно, менялся под воздействием внешних факторов — конъюнктуры рынка и экономики в целом. С 2000 по 2008 год был период бурного роста нашей отрасли, и вопросы стиля управления и организационной структуры в это время на повестку не выносились. Структура была стандартной для производственно-коммерческой компании — иерархическая.

Кризисы 2009 и 2013-2014 годов заставили переосмыслить подход к стилю управления и организационной структуре.

Ошибки, конечно, были. Ошибок не делает тот, кто не работает. Мы учились на собственном опыте. Рынок предпринимательства в России очень молодой. В Западной Европе капиталистический рынок развивался поступательно несколько столетий, а у нас традиция предпринимательства была прервана на семьдесят с лишним лет. Пласт предпринимателей начал формироваться, начиная с 90-х годов, и пришлось переосмысливать многие вещи. У нас были ошибки, но мы стараемся делать из них выводы. 

Касательно стиля: мы прошли эволюцию от «красной» модели (управление по правилам, жесткий стиль, должностные инструкции, приказы) к «синей» организации с элементами «оранжевой» и «зеленой» — мы руководствуемся и корпоративной культурой, и вопросами экологии, и работаем в проектах, и сохраняем иерархию. Стараемся внедрить положительные стороны каждой модели.

Вывести организацию целиком на какой-то качественный уровень сразу невозможно. Об этом говорит практика мирового бизнеса. Руководство, топ-менеджмент должны находиться хотя бы на один уровень выше общего стиля организации, чтобы была видна цель, куда нужно прийти. Некоторые подразделения тоже идут немного впереди (например, маркетинг или отдел развития) — руководители более самостоятельны в принятии решений, больше командной работы. А следом за ними подтягивается и вся организация.

Мы понимаем, что основная модель может быть одной, более стабильной и структурированной, но некоторые подразделения начинают показывать примеры движения вперед. Затем остальная часть компании проникается этим духом. Руководители и топы должны видеть эти ступени и перспективы развития.

- Есть очень успешные лидеры бизнесов, которые управляют через секретарей и почти не общаются с персоналом и даже с топами. Это не модель, а скорее, стиль. Но в каких моделях такой стиль не сработает?

- Это типично «красная» модель организации — жестко структурированная, с четкими регламентами и моделями управления. Она имеет место быть в организациях, где цена ошибки и степень риска очень высоки — химическая промышленность, атомная энергетика, армия. В них никакие демократические модели невозможны ни у нас, ни на Западе. Хотя даже в таких организациях руководители, которые прислушиваются к сигналам снизу и общаются с рядовым персоналом, всегда выигрывают.

Из последнего — авария на Фукусиме как раз об этом. Руководство не прислушивалось к тому, что реально происходило на местах, работали по устаревшим регламентам и инструкциям.

Также может быть полезен пример Суворова — на нем строится целый стиль менеджмента. Несмотря на то, что он был командующим, он все равно общался с простыми солдатами и многое от них узнавал.

Точно не сработает «красная» модель в организациях будущего, в холакратических организациях, без единого центра управления, самоорганизующихся сообществах, в креативных и IT-отраслях.

- Опишите ваш стиль управления, его плюсы и минусы. 

- У нас есть несколько основных принципов. 

Первый — DDD (data driven decisions). Решения мы принимаем на основании цифр, измеримых показателей, а не эмоций и несбыточных в долгосрочной перспективе прогнозов. Мы внедрили систему сбалансированных показателей (ССП) для каждого из подразделений. В рамках общей задачи они декомпозированы. Например, для производства есть показатели по производительности и браку, и достижение этих операционных показателей — это вклад подразделения в общее дело. Не влияя напрямую на чистую прибыль (ряд других подразделений сильно влияет на это), они помогают достичь общей цели. 

Руководители уделяют до 50% рабочего времени работе с людьми, нашим главным активом. Кроме того, мы не просто делегируем ответственность, мы делегируем руководителям принятие решений и инициативу — до 50% решений инициируется и принимается ими.

Мы всегда работаем в малых группах, памятуя об эффекте Рингельмана. Этот эффект был открыт в 30-е годы. Условно его можно описать так: 2 человека поднимают каждый по 100 кг, но когда они несут груз вместе, то каждый может нести уже только по 94 кг, потому что надеются друг на друга. Чем больше человек в команде, тем больше падает эффективность работы команды. Когда размер команды достигает 8 человек, эффективность падает до 49%.

Организация командных ролей — это целое искусство, отдельное направление менеджмента в больших командах. Мы, конечно, работаем и в больших командах, но чаще все-таки в малых, чтобы не падала производительность. 

Кроме того, мы придерживаемся принципа «Лучшее совещание — совещание, которого не было». 

Еще один принцип — работа в региональных виртуальных командах. У нас есть руководители проектов (и федеральных тоже) в регионах. Эту практику мы используем уже около 6 лет. Например, запускается новый продукт, и руководитель может находиться не в центральном офисе, а на Урале, на Юге или в Сибири, и оттуда набирает свою виртуальную команду. Работа в таких командах, конечно, сложна в силу удаленности участников команды. Но мы используем современные коммуникационные площадки. Работа в таких командах — это наш тренд. 

Также мы активно используем релокацию сотрудников, в т.ч. в центральный офис, и карьерные лифты — многие топ-руководители начинали простыми менеджерами. 

Для нас характерна также социальная активность, мы понимаем, что организация должна заниматься не только бизнесом, но и заботиться о тех, кому это необходимо, в регионах присутствия. Мы принципиально это не пиарим вовне, сообщая только своим сотрудникам. 

Я люблю свою компанию, поэтому, конечно, буду ее хвалить. Но я прекрасно понимаю, что есть другие модели управления. Например, работа больших компаний, которые не смогут работать так, как мы, — у них очень высокая инерция в принятии решений. Это, с одной стороны, минус (мы более гибкие), но с другой стороны, плюс, поскольку в глобальном смысле они более защищены от ошибок.

В целом, когда концерны работают по строгим правилам по всему миру, это приносит успех. Сила больших регламентированных компаний — в стабильности и инерции, которая в долгосрочной перспективе работает в плюс. Они защищены от неправильных решений, поскольку принимают их более взвешенно и имеют в этом экспертизу, опыт разных стран и рынков. Этот опыт бесценен, и его нам не хватает. 

- Как устроена модель управления сегодня у IT-компаний и что в ней вам ценно, а что неприменимо? 

- IT-компании стояли у истоков двух моделей менеджмента — agile и scrum. Это модели проектной работы, их мы применяем у себя прежде всего в сфере разработки новых продуктов и новых технологических решений. Сама идея того, что продукт может быть доработан в процессе его разработки, — это очень правильно.

Каскадная система работы в проекте приводит к тому, что продукт, который выходит, в итоге оказывается неактуальным. Работа в рамках agile и scrum позволяет постоянно дотачивать продукт. Мы работаем в режиме спринтов — короткие промежутки времени, когда выполняются какие-то задачи, приглашается заказчик (в нашем случае внутри компании), который оценивает результат и дает обратную связь. Этот формат абсолютно применим у нас и позволяет делать продукт, который нужен потребителю-клиенту (профильные системы), или IT-продукция (для внутренних нужд компании). 

А вот холакратия, которая наблюдается в некоторых IT-компаниях, к нам точно неприменима. 

- Какая часть вашего персонала индифферентно относится к целям компании и не интересуется ее успехами? 

...

Станислав Сойнов, генеральный директор Proplex

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU