Когда компании начинают работу над крупным проектом, таким как закупка или совершенствование IT-систем, они привлекают большие разнородные коллективы высококвалифицированных специалистов. Нередко такие команды подбираются в спешке в ответ на срочные нужды. Часто их членам приходится взаимодействовать между собой виртуально, а иногда они физически отделены друг от друга огромными расстояниями.
Создание таких команд сплошь и рядом считается единственным способом объединить знания и умения, необходимые для решения сложных задач, с которыми сегодня сталкивается бизнес. Например, когда компания BBC освещает проведение Кубка мира или Олимпийских игр, она создает огромную команду, состоящую из исследователей, сценаристов, продюсеров, операторов и технических работников, многие из которых никогда не встречались друг с другом до начала проекта. Эти специалисты работают вместе в сложной обстановке «единственного дубля», испытывая громадный стресс. Точно так же, когда главная IT-команда сети отелей Marriott начинает разработку усовершенствованной системы, лучше удовлетворяющей потребности клиентов, ее члены должны тесно сотрудничать с независимыми владельцами гостиниц, экспертами по оценке качества обслуживания, менеджерами глобальных брендов и главами региональных отделений. У всех этих людей тоже есть потребности, и они преследуют собственные цели.
Наше последнее исследование командного поведения в 15 транснациональных компаниях тем не менее выявило интересный парадокс. Хотя большие виртуальные команды, состоящие из высококвалифицированных разнородных специалистов, становятся все более и более значимыми для сложных проектов, именно эти четыре характеристики мешают группам выполнять свою работу. Иначе говоря, качества, необходимые для достижения успеха, — это те же самые качества, которые ему препятствуют. Члены комплексных команд не склонны — при отсутствии другого влияния — свободно делиться информацией, учиться друг у друга, гибко распределять объем работ, чтобы справиться с неожиданными затруднениями, помогать товарищам закончить работу, чтобы уложиться в сроки, и распределять ресурсы — словом, они не заинтересованы сотрудничать. Они не слишком стремятся «выплыть или утонуть» вместе, не желают друг другу успеха и не воспринимают свои цели как совместимые.
Поговорим вначале о размере команд. За последние десять лет они ощутимо выросли. Новые технологии позволяют компаниям привлекать к участию в проектах все больше и больше людей. Таким образом открывается доступ к широкому объему знаний и опыта. Лет десять назад считалось, что в настоящей команде должно быть не более 20 человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения многих сложных задач привлекаются команды из 100 и более специалистов. Тем не менее, как мы обнаружили, если в группе больше 20 человек, их склонность к сотрудничеству по понятным причинам снижается. В правильных условиях крупные команды могут достигать высокого уровня взаимодействия, но создание таких условий требует хорошо продуманных вложений в систему совместной работы всей компании. Причем иногда эти вложения могут оказаться весьма значительными.
|
Идея вкратце Для крупных изменений в вашей организации — например, включения в ее состав недавно приобретенной фирмы или совершенствования IT-систем — вам понадобятся команды со сложной структурой. Характерные черты этих команд — большая величина, виртуальное общение, разнородность и высокая квалификация членов — критически важны для выполнения масштабных проектов. Тем не менее, по мнению Граттон и Эриксон, те же самые характеристики одновременно сводят на нет способность членов команд работать вместе. Например, с ростом размера команды снижается и степень сотрудничества. Чтобы сделать эффективность команд со сложной структурой максимальной, создайте основу для совместной работы в вашей компании. В этом вам помогут восемь методов, основанных на построении взаимоотношений и изменениях в культуре компании. Например, создайте в компании устойчивое чувство коллектива, организуя различные мероприятия и виды деятельности, которые соединяют людей вместе и помогают им узнать друг друга. Также используйте неформальное наставничество и коучинг, чтобы сотрудники начали воспринимать взаимодействие с руководством и коллегами как ценную вещь. Когда руководители, специалисты отдела кадров и лидеры команд вместе начнут энергично применять эти методы, будут включаться в команды со сложной структурой работу непосредственно в день их создания. |
Подобное воздействие оказывает на команды и виртуальное взаимодействие. В большинстве тех коллективов, которые мы изучили, были сотрудники, находящиеся в самых разных точках земного шара. В нескольких случаях члены одной команды работали в 13 разных географических пунктах. Но, как мы увидели, чем более виртуальной становится команда, тем больше ухудшается сотрудничество, если только компания не принимает никаких мер, чтобы установить культуру совместной работы.
Что касается разнородности команд, то трудные задачи, стоящие перед современным бизнесом, почти всегда требуют привлечения людей с непохожими взглядами и различными биографиями для так называемого перекрестного опыления, порождающего новые открытия и изобретения. Но разнородность в коллективе также создает проблемы. Наше исследование показало, что члены команды сотрудничают легче и естественнее, если воспринимают тех, кто работает рядом, как себе подобных. Различия, которые затрудняют взаимодействие, — это не только национальность, но также возраст, уровень образования и даже наличие собственности. Сильная разнородность часто означает, что в команде работают люди, которые знают друг друга только поверхностно или никогда не встречались до начала проекта — возможно, это коллеги из разных подразделений компании или вообще привлеченные со стороны специалисты. Мы обнаружили, что чем выше количество незнакомых людей в команде и чем больше расхождение в их образовании и опыте, тем меньше шанс, что члены команды начнут делиться информацией или как-либо еще сотрудничать.
Аналогично, чем выше уровень образования членов команды, тем больше трудностей возникает у них при сотрудничестве. Мы выяснили, что привлечение большого числа экспертов повышает вероятность возникновения непродуктивных конфликтов и тупиковых ситуаций.
Итак, как руководители могут улучшить способность организации выполнять сложные задачи, требующие высокого уровня сотрудничества, и сделать максимальной эффективность больших разнородных команд, в то же время уменьшив недостатки, связанные с их структурой и составом?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы тщательно изучили 55 больших команд и выявили среди них те, которые, несмотря на свою сложную структуру, демонстрировали высокий уровень сотрудничества. Иными словами, они достигли успеха как благодаря своему составу, так и вопреки ему. Используя метод статистического анализа, мы выделили более 100 факторов — в том числе такие, как постановка задачи и культура компании, — которые могут повлиять на успешность сотрудничества. Они обнаруживаются, например, в желании обмениваться знаниями и помогать другим в работе. На основании этих факторов мы выделили восемь методов, способствующих успеху, то есть позволяющих командам преодолевать трудности, связанные с размерами, взаимодействием на расстоянии, разнородностью и высокой квалификацией. Затем, чтобы узнать, работают ли наши методы, мы опросили команды, которые строго следовали этим принципам. В данной статье мы подробно расскажем о каждом из них. Они делятся на четыре основные категории: поддержку со стороны руководства, методы отдела кадров, назначение правильных лидеров и формирование структуры самой команды.
|
Идея на практике Для поощрения сотрудничества в командах со сложной структурой авторы рекомендуют следующие методы. Что могут сделать руководители
Пример. Генеральный директор Королевского банка Шотландии при строительстве новой штаб-квартиры отдал распоряжение сделать в помещении внутренний дворик, представляющий собой что-то вроде городской главной улицы с магазинами, уголками для пикников и клубом отдыха. Такое архитектурное решение подтолкнуло людей встречаться друг с другом каждый день, что способствовало развитию сотрудничества в группах со сложной структурой.
Пример. В Standard Chartered Bank высшие руководители часто замещали друг друга на торжествах внутри банка, на ключевых мероприятиях в других организациях и на внутренних совещаниях. Паттерны их коллективного поведения могли видеть все работники Standard Chartered Bank, поскольку руководители много ездили по филиалам, да и на разных сайтах появлялись фотографии, где они вместе выполняют свою работу.
Пример. В компании Nokia для каждого недавно принятого на работу сотрудника его менеджер составляет список всех людей в организации, с которыми он должен познакомиться, предлагает темы, которые он может обсудить с каждым из них, и объясняет, почему важно завязать именно эти отношения. Что может сделать отдел кадров
Пример. Неожиданные мероприятия, о которых никто заранее не объявлял, могут сильно поддержать командный дух. Так, сеть Marriott отметила годовщину открытия первого отеля компании, оформив столовую в стиле пятидесятых и организовав конкурс твиста для команд. Что могут сделать лидеры команд
Пример. Когда компании Nokia нужно перевести людей с определенными навыками из одного подразделения в другое или с одной должности на другую, то, вместо того чтобы перемешивать отдельных людей на новых позициях, перемещают целиком небольшую команду.
|
Поддержка со стороны руководства
На самом базовом уровне успех или провал команды в совместной работе отражает философию высших руководителей организации. Команды преуспевают, если руководители вкладывают средства в поддержку социальных отношений, сами демонстрируют коллективное поведение и создают то, что мы называем «культурой подарков» — когда сотрудники воспринимают взаимодействие с руководителями и коллегами как нечто ценное и щедро даруемое, то есть как подарок.
Вложение средств в фирменные приемы поддержания отношений
Когда мы рассматриваем сложную команду, демонстрирующую высокую степень сотрудничества и достигающую выдающихся результатов как в производительности, так и в создании новых продуктов, мы обнаруживаем, что в каждом таком случае высшее руководство сделало значительные вложения в создание и поддержку социальных взаимоотношений внутри всей организации. Есть много способов сделать это, и они весьма различны. Компании, в которых сотрудничество достигает самого высокого уровня, используют то, что мы называем фирменными приемами, — такие приемы надолго запоминаются, их трудно повторить другим, и подходят они именно для деловой среды конкретной организации.
Например, когда генеральный директор Королевского банка Шотландии Фред Гудвин в 2005 году вложил 350 млн фунтов стерлингов в строительство новой штаб-квартиры неподалеку от Эдинбурга, одной из его целей было поощрить продуктивную совместную деятельность сотрудников. Новое здание с внутренним двором позволяло 3000 человек ежедневно встречаться друг с другом.
Здание штаб-квартиры было спроектировано так, чтобы повысить степень взаимодействия сотрудников, усилить обмен идеями между ними и создать у них чувство коллектива. Многие офисы имели открытую планировку, окна выходили во внутренний двор, так что пространство получилось сквозным. Территория была спланирована как небольшой городок с магазинами, ресторанами, беговыми и велосипедными дорожками, местами для пикников и барбекю. Там имелся даже спортивный комплекс с бассейном, спортзалом, танцевальными студиями, теннисными кортами и футбольными площадками. По задумке генерального директора, сотрудники, имея в своем распоряжении собственную «главную улицу», будут оставаться на территории штаб-квартиры весь день и хотя бы какую-то часть этого времени станут общаться с коллегами вне офиса.
Чтобы персонал, не работающий в здании штаб-квартиры, чувствовал себя причастным к происходящему, Гудвин также организовал поблизости школу бизнеса, в которой обучались работники других отделений. Их различными способами поощряют проводить время на территории штаб-квартиры и общаться на форумах, созданных специально для того, чтобы у сотрудников была возможность строить взаимоотношения.
И в самом деле, в командах Королевского банка Шотландии, которые мы изучали, были очень прочные социальные связи между сотрудниками — прекрасная основа для совместной деятельности, позволяющая быстро справляться с заданиями. Возьмем, к примеру, коллективы группы улучшения бизнеса, выполнявшие 30-, 60- и 90-дневные проекты, связанные с самыми разными задачами — от ремонта офисных помещений до обновления программного обеспечения. Эти команды состояли из сотрудников самых разных подразделений банка, в том числе из специалистов по страхованию, специалистов по обслуживанию физических лиц и частному банковскому обслуживанию в Европе и Соединенных Штатах. Когда Королевский банк Шотландии купил компанию NatWest и воспроизвел у себя технологическую платформу своего нового приобретения, темпы и успех группы улучшения бизнеса поразили многих рыночных аналитиков.
Компания British Petroleum (BP) известна другими фирменными приемами. Поскольку ее сотрудники разбросаны по всему миру, а в головном отделении их работает достаточно немного, компания стремится выстраивать социальные связи, назначая людей на разные должности в разные подразделения и даже страны, что является частью развития их карьеры. Когда BP приобретает новые бизнесы (а она выросла благодаря поглощению большого количества более мелких конкурентов), комитет по развитию лидерства планомерно перемещает сотрудников из купленной компании на другие должности внутри BP. И хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей во главе их собственных подразделений, где, в конце концов, они отлично знакомы с существующей системой, BP вместо этого обучает их работе на новых местах. В итоге сегодня любая руководящая команда состоит из персонала, пришедшего из различных мест. В карьере менеджера BP четыре места работы в трех разных точках земного шара за 10 лет — в порядке вещей. Быстрая смена ролей вынуждает руководителей учиться знакомиться с новыми людьми и строить с ними взаимоотношения.
Моделирование коллективного поведения
В компаниях с многотысячным штатом немногие сотрудники имеют возможность наблюдать за каждодневной работой руководителей. Несмотря на это, наше исследование показало, что стиль поведения топ-менеджеров играет значительную роль в том, как выстраивается сотрудничество в новых командах.
Когда речь заходит о сотрудничестве, в пример можно привести руководителей Standard Chartered Bank (SCB), которые представляют собой отличные ролевые модели. Это сильная сторона фирмы, возникшая, по мнению многих, из-за того, что изначально она занималась торговлей по всему миру. Chartered Bank получил полномочия от королевы Виктории в 1853 году. В круг его традиционных интересов входили хлопок из Бомбея (ныне — Мумбаи), индиго и чай из Калькутты, рис из Бирмы, сахар с Явы, табак из Суматры, конопля из Манилы и шелк с Йокогамы. Standard Bank появился в Капской провинции Южной Африки в 1863 году и был известен тем, что финансировал разработки алмазных месторождений и, позднее, золотых приисков. Компания Standard Chartered была сформирована в 1969 году в результате слияния двух банков. Сегодня у нее 57 отделений в 57 странах, причем на внутреннем рынке она не работает.
В Standard Chartered широко распространена практика, когда менеджеры высшего звена часто замещают друг друга. Все они прекрасно знают и понимают работу бизнеса в целом и легко способны поменяться ролями при выполнении практически любой задачи, например провести торжество в одном из отделений, представить банк во время ключевых мероприятий за пределами компании или провести совещание с сотрудниками.
Поскольку образ действия руководства — очень важная часть поддержки культуры сотрудничества, задача состоит в том, чтобы сделать его наглядным. В Standard Chartered команда руководителей высшего звена много путешествует, нормой считаются поездки даже на относительно короткие совещания. Такое вложение во взаимодействие лицом к лицу позволяет работникам часто видеть начальство в деле. Общение внутри компании интенсивное и максимально открытое, о чем свидетельствуют фотографии руководителей (как всего подразделения компании в стране, так и линейных), работающих вместе.
|
Описание исследования В основу нашей работы лег научно-исследовательский проект, проведенный Concours Institute (подразделением BSG Alliance) и программой совместных исследований Лондонской школы бизнеса, который профинансировали Институт углубленного исследования управления и 15 компаний-спонсоров. Проект был создан для изучения практических аспектов совместной работы в современных организациях. Мы разослали анкеты 2420 людям, в том числе членам 55 команд. Ответили на них 1543 человека (64%). Анкетирование было отдельно проведено для членов групп, лидеров групп, руководителей, оценивающих группы, и начальников отделов кадров участвующих в исследовании компаний. Среди задач, которыми занимались команды, были разработка новых продуктов, оптимизация процессов и поиск новых решений бизнес-задач. Среди принявших участие организаций были четыре телекоммуникационные компании, семь фирм, оказывающих финансовые или консалтинговые услуги, две медиакомпании, одна компания, содержащая гостиницы и рестораны, и одна нефтяная компания. Размер команд колебался от 4 до 183 человек и в среднем составил 44 человека. Мы задались целью изучить рычаги, которыми руководители могут воспользоваться, чтобы улучшить показатели команды и внести новшества в совместные задачи. Мы изучили множество возможных факторов, в том числе следующие.
В целом мы рассмотрели более 100 факторов. Использовав метод статистического анализа, мы выделили из них восемь, связанных с успешной деятельностью команд при выполнении сложных задач, направленных на сотрудничество. |
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU