― Можно ли управлять компанией без использования KPI?
― В принципе, да. Ведь можно жить без планов, можно жить без KPI, можно просто жить сегодняшним днем, не заглядывая в будущее. Однако мне думается, что большинство компаний этим инструментом пользуются. Для того чтобы управлять компанией даже среднего размера, KPI нужны ― для контроля не за процессом, а за результатом. Чем она крупнее, тем сложнее выстраивать систему управления. С какого-то уровня без KPI компанией управлять невозможно.
Необходимость внедрения данной системы должен осознать либо собственник, либо управленец. Человек, занимающийся бизнесом, строит планы ― по прибыли, по деньгам, которые он хочет иметь, оценивает риски.
Я уверен, что и маленькие компании применяют свои показатели эффективности деятельности, если собственник хочет заниматься бизнесом, поэтому можно сказать, что система KPI стала нормой успешной компании.
― Ранее разработку KPI вели «штучные» специалисты. Кто может делать это сегодня?
― На самом деле это действительно проблема. Разработку KPI вам предложит масса консультантов, которые возьмут за это приличные деньги. Однако они не отвечают за результат деятельности вашей компании ― могут предложить лишь дорожную карту или некий план, поэтому предпочтительно, чтобы KPI разрабатывался менеджментом компании. Каждый руководитель подразделения компании разрабатывает KPI для своих сотрудников в зависимости от целей высшего уровня. KPI должны пройти экспертизу у HR, у финансистов. Затем эти показатели выливаются в мотивационные схемы.
― Какие аспекты построения системы KPI являются основными?
― Во-первых, конечно, ключевые показатели эффективности деятельности должны разрабатываться в самой компании, они должны быть оцифрованы и посчитаны, под них должна выстраиваться отчетность. То, что невозможно посчитать по KPI, не имеет никакого практического смысла.
Во-вторых, в разных подразделениях KPI могут иметь некие противоречия, поэтому вся система ключевых показателей должна быть сбалансирована таким образом, чтобы одни из них не довлели над другими. Например, для менеджера, который занимается сдачей в субаренду, показатель тем лучше, чем больше площадь помещения, которое он сдал под аптеку. В то же время в другом функционале есть такой показатель, как выручка, ― он напрямую коррелирует с площадью аптеки. Соответственно, эти два KPI должны друг друга уравновешивать. Другой пример: показатели департамента собственной торговой марки (СТМ) и показатели деятельности департамента маркетинга входят в противоречие друг с другом. Первый департамент хочет продать весь товар СТМ, но так не бывает, поскольку в аптеке должен быть выбор и оригинальных препаратов, и дженериков.
Вывод прост: мало иметь KPI, нужно правильно поставить эти цели. А чтобы не возникало противоречий между показателями, нужны нормативы. Здесь необходимо искать показатель – золотую середину, которую можно посчитать. Нормативы могут меняться в зависимости от ситуации на рынке.
― Как должна влиять система KPI на работу компании и мотивацию сотрудников?
― Необходимо каждый год составлять карту целей из расчета пятилетнего цикла развития компании. И если по итогам одного из этих пяти лет запланированный результат не получен, нужно провести корректировку. Цель высокого уровня разбивается на более мелкие ― из них выстраиваются цифры второго уровня. Они в свою очередь бьются на еще более мелкие цели. В результате получается карта, в которой в каждой графе указаны определенный показатель и фамилия человека, который отвечает за его выполнение. Это очень упрощает задачу руководителя в управлении компанией: не нужно контролировать каждый день деятельность того или иного менеджера, однако есть KPI, которые он должен выполнять, и оценка его труда зависит не от того, как много проводится работы, а насколько она эффективна. Как много работает менеджер, вообще никого не волнует: если менеджер работает много, то это зачастую не для того, чтобы добиться результата, а чтобы себя оправдать. Если же результата нет, значит, нет ключевого показателя, а это главная оценка. Ведь к нему привязывается мотивация.
Есть также второстепенные показатели, однако, не контролируя их, мы не можем качественно развивать компанию. Например, деятельность сотрудников компании, которые отвечают за состояние материально-технической базы, напрямую не влияет на финансовый результат, но жить в доме, в котором наведен порядок, проще и приятнее.
― Какие ошибки чаще всего возникают при разработке KPI и как их избежать?
...Александр Филиппов, генеральный директор аптечной сети «Ригла»
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU