Александр Бланк, соучредитель международной сети кулинарных студий CULINARYON
Самокритичность ― это не болезнь Винни-Пуха и вечного сомнения?
На мой взгляд, самокритичность свойственна людям, которые никогда не останавливаются на достигнутом. Такие люди постоянно совершенствуются и всё время стараются научиться чему-то новому, улучшить уже имеющиеся навыки. Для меня это не болезнь. Это качество, которым должен обладать каждый лидер.
Мне нравится книга «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания». Автор, которым является Эндрю Гроув, возглавлявший компанию Intel в самые сложные моменты её истории, подробно описал всё, что он и его коллеги делали в кризисные времена. И ключом к успеху как раз были нежелание почивать на лаврах и, конечно, самокритичность.
Для каждого человека она имеет разное значение. Для кого-то это возможность ныть и говорить: «Какой я плохой». А для кого-то это источник для самосовершенствования. Для меня самокритичность ― возможность для движения вперёд и антоним самодовольства.
Самокритичный кандидат Вам интересен? На какую позицию?
Я думаю, что самокритичность не должна быть основным и, уж тем более, единственным положительным качеством кандидата. Должны быть и другие плюсы. Но здоровое сомнение: «Могу ли я делать лучше?», и понимание аспектов, которые также можно усовершенствовать, над которыми можно поработать дополнительно, ― это, несомненно, очень важные характеристики для любого кандидата. Конечно, не каждая сфера этого требует. Но для тех, кто использует прежде всего свой ум (маркетинг, продажи), это особенно актуально.
Как Вы понимаете самокритичность топ-менеджера (на примере вашей компании и личного опыта)?
Давайте возьмём пример последней недели в нашей компании ― международной сети кулинарных студий CULINARYON, которая существует уже пять лет и на протяжении всего этого времени занимает лидирующую позицию на рынке. Вроде бы всё и так хорошо. Но мы с топ-менеджерами решили проанализировать, что ещё можно сделать для улучшения компании, а также действительно ли наша структура ценообразования и наши предложения позволяют нам достигать максимума. Мы стали пытаться найти уязвимые места и критиковать сами себя до того, как это начнут делать клиенты или рынок. По итогам брейнсторминга было принято решение осуществить то, чего не делалось пять лет, ― более точный, более динамичный подход к ценообразованию, похожий на тот, что используется авиакомпаниями. Даже несмотря на уже имеющийся хороший результат, мы проявили самокритику и нашли способ превратить «хорошо» в «лучше». Если каждый год или каждый квартал не пересматривать бизнес, пытаясь найти его «болевые точки», в итоге за вас это сделает сам рынок.
Когда самокритичность опасна для бизнеса?
Важно знать меру. Нельзя всегда быть недовольным и постоянно говорить, что что-то сделано недостаточно хорошо. Для мотивации команды очень важно замечать и отмечать успехи. Руководитель, который постоянно в чём-то не уверен и с «завидным постоянством» что-то меняет, несёт в себе опасность для бизнеса. Например, слишком частые изменения в системе мотивации отдела продаж. В таких условиях сотрудники начинают думать о самих изменениях даже больше, чем о целях, которые могут быть достигнуты с их помощью. Возможно, такая тактика может помочь улучшить показатели, но может и помешать команде и клиентам понять условия игры. Самокритичность сама по себе ― это хорошо. Вопрос в масштабах.
Как проявляется здоровая самокритичность у глобальных компаний? Или её там нет?
Большие механизмы более инертны. Крупным компаниям самокритичность свойственна в меньшей мере. Она является более сложной из-за большого количества уровней коммуникации ― это мешает. Но, совсем отказываясь от самокритики, компании перестают развиваться, самосовершенствоваться. Есть такая примета: если компания покупает новую колоссальную по размерам корпоративную штаб-квартиру и украшает её невероятно дорогими (но иногда совершено безвкусными) объектами искусства ― часто это признак начала конца, поскольку становится очевидно, что компания начала почивать на лаврах, мыслить тщеславно.
В жизни любой компании есть разные этапы, и важно, чтобы во главе компании был в меру недовольный руководитель, понимающий, что именно нужно менять, чтобы двигаться вперёд. Хороший пример компании, в которой есть такой лидер, ― Сбербанк. Несмотря на все инновации, которые были внедрены специалистами в новейшую IT-систему, компания не стесняется заявлять, что этого мало и нужно двигаться ещё быстрее.
Почему роковые ошибки иногда всё же совершаются?
...
ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU