На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N48 2017 год





Лидер должен иметь стратегическую цель и постоянно корректировать к ней курс корабля бизнеса


Автор: Владимир Обыденов, «Антарес-Групп»

Владимир Обыденов, Глава Группы компаний «Антарес-Групп»

Лидеров бизнес знает разных и много. Кто интересен Вам и чем именно?

― Никто. Я лично. Ведь каждый лидер бизнеса ― лидер именно в своём бизнесе. У каждого из них своя методология подхода к бизнесу, каждый делает бизнес по-своему и «под себя». Потому ориентироваться на кого-то ― значит строить всю систему своего бизнеса «под кого-то». У меня же свои подходы, успешно сработавшие, ― так зачем мне подстраиваться под чужую модель чужого бизнеса, пусть и успешного?

Так что конкретных лидеров бизнеса, на которых ориентируюсь, у меня нет, скорее это некий собирательный образ. И в нём есть не только лидеры бизнеса, но и отдельные главы государств, в какие-то моменты истории создавшие прорывные модели построения успешных государств. Пусть в конечном итоге эти модели в результате противодействия других государств были дезинтегрированы, но отдельные элементы их построения заслуживают самого серьёзного изучения. Ведь любой бизнес, любая система ― они, в принципе, всегда строятся на каких-то уже известных постулатах ― принципиально новое изобрести практически невозможно. Надо брать уже готовый и апробированный опыт и консолидировать его. И уже на этой основе строить свою линию работы и развития своего бизнеса. Я считаю так. У меня так, по крайней мере, получилось.

Лидер ― насколько важна в нём некая прозрачность, честность по отношению к людям его команды?

― Прозрачность, честность и откровенность в компании обязательны. И в особенности по отношению к тем, с кем лидер непосредственно делает бизнес. Иначе надо в любой момент ожидать удара от кого-либо из своей команды. Что касается рядовых сотрудников компании ― лидеру, при честном к ним отношении, полностью откровенным быть не стоит.

Но порой лидеры разгоняют команду. Почему такое происходит?

― Это вынужденная мера. В определённый период команда начинает считать, что бизнес построил не лидер, а она. И появляются претензии на право решающего голоса. Но лидерство в бизнесе ― прежде всего единоначалие. Лидер может выслушать команду, может принять это к сведению, но решение принимает он, и только он. Иногда мнение членов команды совпадает с его мнением, иногда нет. И если члены команды настаивают на своём мнении, не принимая решения лидера, ― с ними надо расставаться. Вплоть до полной смены команды. Ибо это уже не команда.

И такие случаи нередки. На печальном опыте многих знакомых, которые тоже построили бизнес с нуля, некоторые довели даже до миллиардов ― они эпизодически меняют команды.

В то же время считаю целесообразным обязательно давать членам команды возможность высказывать своё мнение. Мнение членов команды всегда интересно. Ибо в нём всегда есть своё зерно, своя идея. Потому всегда надо слушать. Я так и делаю.

Лидеры меняются в процессе лидерства? Как и почему?

― Всё течет, всё изменяется ― это основной философский принцип. Я считаю, что у нас две науки о мироздании ― философия и математика. Так что надо не изобретать что-либо, а обращаться к трудам математиков, даже древности, к философам древности. Мы должны к любым изменениям ― политическим, экономическим ― всегда подстраиваться. Не будешь этого делать ― тебя бизнес просто выкинет с дороги.

Лидер в процессе работы меняется по-разному ― в зависимости от ситуации. Если того требуют обстоятельства, он должен быть жёстким и категоричным. Если требуется обратное ― мягким и лояльным.

Где та грань между правовыми отношениями лидера и команды и дружбой?

― Всегда надо ставить грань между лидером и командой. Причём грани должны быть такими: есть первый эшелон команды, второй эшелон, третий эшелон. И в каждом таком эшелоне надо выстроить для находящихся в нём чёткие рамки того, что здесь допустимо и что нет. Всегда должна быть чёткая грань, перехода за которую допускать нельзя. Дабы у людей не возникало ложных представлений о том, что лидер должен обязательно сделать то, что они считают необходимым.

Как Вы относитесь к конкурентам? Дружите? Враждуете? Откровенно делитесь с ними своими секретами и новыми акциями или не очень?

― Я всегда делюсь секретами с конкурентами лишь для того, чтобы они сделали что-то так, как это было бы выгодно мне. То есть это фактически целевой вброс нужной информации ради достижения целей и успеха моего бизнеса. А так ― к конкурентам отношусь ровно. Если б не было конкурентов, то у меня не было бы прогресса. Биполярный мир всегда лучше развивается, в нём больше стимулов для того, чтобы победить конкурентов. Ты развиваешься, начинаешь что-то изобретать, креативить, делать. И да ― с конкурентами надо слегка дружить, а не воевать открыто.

Какие волны океана бизнеса коварны для лидера и как их распознать?

― Лидер не должен переступать закон. Это может погубить лидера ― если он идёт на конфронтацию с законом, нарушает его при ведении бизнеса.

Почему лидеров губит самоуверенность и как её отличить от целеустремлённости?

― Надо чётко отделять самоуверенность от целеустремленности. Целеустремленность ― лидер видит цель и идёт к ней несмотря ни на что. Но выслушивая при этом советы и мнения сотрудников, членов команды, пользуясь предыдущим опытом. И именно таким он должен быть.

Самоуверенность же лидера губит на корню. Самоуверенность ― это значит, что ты прислушиваешься только к себе, то есть самоизолируешься от бизнес-сообщества. И в определённый период самоуверенность лидера губит его бизнес. У меня есть такие примеры. Не хотелось бы называть фамилии, но близко знаю одного бизнесмена, который в своё время попал в список Forbes. Но самоуверенность погубила его бизнес, и из Forbes он вылетел. Дело дошло до того, что стал просить деньги в долг.

Лидер должен быть не самоуверен, но осторожен, всегда прислушиваться и учитывать мнение бизнеса, ситуацию на рынке, массу других моментов и факторов.

Какие вызовы прошла и преодолела ваша фирма на пути развития?

― Прежде всего это кризис. Тогда Группа компаний потеряла большие деньги ― ведь это был финансовый кризис. Затем был российско-турецкий кризис, и мы фактически потеряли направление. Но справились: переориентировались на другое направление ― на Иран. Да, может быть, мы пока ещё не достигли прежних финансовых результатов, но получили определённую важную перспективу. Мы одна из тех редких компаний, которые сейчас работают с Ираном. Страна, которая только открывается миру, начинает вести бизнес, развивать взаимоотношения с Российской Федерацией. К тому же для нас Иран становится важным стратегическим партнёром. Это очень большая, 80- миллионная страна с богатыми полезными ископаемыми ― прежде всего, газ, нефть. Платёжеспособная страна с растущими разнообразными потребностями. Да, иранцы ещё не готовы до конца вести цивилизованный бизнес ― для нас это уже пройденный этап. Но они учатся. Считаю, что это достаточно интересное направление, сложное, но крайне многообещающее.

Какие ошибки можно было не совершать?

― Сложно ответить однозначно. С одной стороны, если бы я в период кризиса остановился, то был бы богаче, нежели сейчас. С другой стороны, вполне возможно, что в этом случае сошёл бы с дороги бизнеса. И ГК «Антарес» просто не было бы: ведь именно я определяю группу своих компаний. С одной стороны, учатся только на собственных ошибках. С другой стороны ― на них действительно учатся. Моей главной ошибкой было то, что я начинал лезть туда, куда боюсь, начиная при этом сам себя проверять ― смогу ли, получится ли у меня. Терял грань между целеустремлённостью и самоуверенностью. Но ошибка понята, усвоена, иммунитет против неё выработан. Так что и она в конечном итоге оказалась полезной.

Лидер и время ― в чём важность феномена времени в успехе лидера?

― Думается, для лидера не так важна эпоха, в которой он живёт. Если он лидер, то так или иначе чего-то достигнет. Я в конце 80-х годов, будучи курсантом военного училища, успевал и учиться, и заниматься спортом, и ещё зарабатывать деньги. Хотя в СССР это было противозаконно и считалось уголовным преступлением. Но и тогда лидеры были ― политические, комсомольские. В 80-е годы я был и командиром районного штаба добровольной пожарной дружины, и в школе входил в актив класса ― был определённым лидером. В зависимости от времени лидер должен приспосабливаться к ситуации. Это может быть лидер политический, лидер бизнеса, лидер военный, лидер-спортсмен. Думается лидерство ― в натуре отдельных людей, это черта их характера.

А по времени ― его не хватает. 24 часов в сутки мало. Думаю иной раз: хорошо бы было, если в сутках хотя бы 28 часов было. Тогда бы больше успевал сделать.

Разложите Ваш обычный день по часам. На что Вы тратите время? Что можно было бы делегировать?

― Начну с последнего ― делегирую только рутину. Практически весь переговорный процесс веду сам. С любым приходящим в головной офис клиентом или партнёром разговариваю сам. Встаю рано, ложусь поздно. Да, в принципе, не высыпаюсь. Где-то до 11 часов работа в офисе. Разбираю накопившиеся дела, планирую день и неделю. Разговариваю с главами филиалов и других своих компаний. Затем выезжаю на встречи, встречи, встречи. Так до вечера, а иногда и до полуночи. Постоянно нахожусь в движении, переездах, командировках ― передвижения и по Москве, и из города в город, и из страны в страну. Планирование идёт на день, неделю, месяц, полгода. Некоторые мероприятия планирую на период до года, но это уже перспективное планирование. Отпуск не планирую. Если отдых и получается какой-то, то достаточно спонтанно. Субботы с воскресеньем как выходных не бывает ― крайне редко в эти дни отдыхаю.

Приоритетные цели и задачи ― как Вы их ранжируете и контролируете исполнение?

― Ранжирую по приоритетам. Если встреча ― тоже по приоритетам, по весомости партнёров либо клиентов, по финансовой составляющей. Если у нас идёт проект, который принесёт хорошие финансовые результаты, то, конечно, он будет первоочередным. Иногда до каких-то мелких встреч не доходит время. Что касается контроля исполнения ― полагаюсь на компетентность и ответственность сотрудников. То есть мы опять возвращаемся к вопросу о команде. И моя команда меня не подводит: их не надо даже переспрашивать. Нужно лишь оценивать результаты и дальнейшую перспективу. Если стану контролировать выполнение каких-либо поручений или какой-то работы своими ближайшими сотрудниками, то просто-напросто времени вообще ни на что не хватит.

Лидер и его окружение ― обращаете ли Вы внимание на команду лидеров, партнёров и конкурентов? Какие маркеры Вам дают некую информацию о коллеге?

― О маркерах поясню на примере. Мой сокурсник по математическому факультету в Академии им. Дзержинского на вопрос преподавателя по задаче из теории вероятности в теории множеств сразу же писал ответ. А на вопрос удивлённого преподавателя: «Как вы это решили?», отвечал: «Не знаю, у меня в голове что-то щёлкает, и я сразу вижу ответ». Нечто подобное есть и у меня. Я даже бюджет компании просчитываю в голове, ведь у меня математическое образование, причём не просто математическое ― исследовательское, я математик-исследователь. Не знаю как, но при осмыслении того или иного вопроса у меня сразу же появляется некая целостная картина окружающего. Как именно она образуется, однозначно ответить не могу. Может быть, это опыт, а может, с рождения. Скорее всё вместе взятое.

Доводилось ли Вам сталкиваться с предательством в команде? Выводы?

С предательством ― особенно близких сотрудников, членов команды ― сталкивался. Наверное, в силу одной слабости ― подпускаю очень близко к себе людей. И было так, что некоторые члены команды при этом фактически лезли в мой кошелёк, не чувствуя границ. Даже не предавали, а и крали одновременно. Но уверен, что это проблема не в моей голове, а в их. Дело доходило до судов с теми из членов команды, кто перешёл грани закона, став уголовником. Такие должны получать своё по закону, и в этом я принципиален.

Почему в криминальных кланах лидеры нередко гибнут от рук избравших же их «авторитетов», а в бизнесе лидера редко предают отдельные члены команды?

― Как я уже сказал, и в бизнесе это не всегда редкое явление.

Илон Маск ― лидер или шарлатан?

― В силу своей сильной занятости глубоко не изучаю судьбу и бизнес какого-либо лидера или бизнесмена. Я знаю, что он есть. Но чтобы как-то ориентироваться лично на него, смысла не вижу. Это совсем другая стезя: не мой бизнес, не моё направление. Хотя у меня образование практически такое же: программист по специализации, программное обеспечение. Но далёк от этого, никогда этим не занимался. По моему мнению, он просто-напросто счастливчик. Его состояние оценивается, кажется, около 10 млрд долларов, его многоразовые космические корабли летают, электромобили раскупаются нарасхват ― я не думаю, что он шарлатан.

Почему, когда и как лидеры фатально всё же ошибаются, как Акела?

― Не ошибается тот, кто ничего не делает, фатальные же ошибки ― больше стечение обстоятельств. Тут причина не в лидере. Ведь в бизнесе мало быть лидером, умным, мало даже иметь много денег. Бизнес ― это, в принципе, определённая доля везения. В какой-то период, если вам повезло, то вы вложились куда-то, оказались в том месте и именно в тот нужный час, познакомились с правильными людьми. Или к вам пришёл правильный сотрудник. И конъюнктура рынка сложилась в этот момент именно так. Миллиарды зарабатываются в определённый момент при определённом стечении обстоятельств. Это одна сторона медали. Другая её сторона ― фатальность бизнеса, фатальность лидера. Он зашёл не в ту дверь, нанял не того сотрудника, вложился не в тот проект. У меня было в жизни, когда не вкладывались в проект, а он вскоре после того, как мы из него ушли, «выстреливал» так, что люди, зашедшие в него, зарабатывали десятки-сотни миллионов долларов. К примеру, просчитали в 2003 году, что не должны люди покупать квартиры. А через год произошёл скачок на порядок ― даже не в разы ― цен на недвижимость. Но к тому времени в этот бизнес уже было невозможно войти.

Избегать рисков и стрессов или идти через них ― кому какой путь более приемлем?

― Бизнес ― это стресс, и колоссальнейший. Его невозможно избежать. Почему он возникает? Потому что бизнес ― это риск. Ты вкладываешься ― ты рискуешь. Минимизировать риск нельзя. А это значит, что ты будешь постоянно в стрессе. В любом бизнесе, если ты его ведёшь ― ты должен тратить. Снимаешь офис, набираешь сотрудников. Но ты не сможешь быть в одном лице и бухгалтером, и водителем, и логистом, и декларантом, и юристом, и экономистом. Надо делегировать полномочия. Это твоя затратная часть, твоя ставка. И надо понимать, что тебе эта ставка принесёт. Вот тут начинаешь «стрессовать». Главное ― надо привыкнуть к тому, что находишься постоянно в стрессе, и понимать, что ты в этом стрессе будешь жить длительный период времени. А для этого надо иметь стратегическую цель и постоянно быть в процессе её реализации. Вот я, например, нахожусь в этом стрессе, и уже очень давно. Но у меня есть цель, после исполнения которой, может быть, дам себе какие-то послабления и чуть-чуть остановлю свой напор.

Этот стресс по-разному снимают. Кто-то пьёт, кто-то курит, кто-то спортом занимается ― это всё какое-то снятие стресса. Мне помогает спорт: я мастер спорта по троеборью, кандидат в мастера спорта по рукопашному бою.

Чем отличаются новые молодые лидеры IT-фирм от традиционных бизнесов?

Думается, айтишники ― они больше самоуверенные, чем целеустремл`нные. Всё-таки они прежде всего «торгуют воздухом». А финансисты больше с деньгами оперируют. И у них есть определённая доля ответственности за те или иные финансовые составляющие.

Какие методы используют лидеры, разбивая вызовы как волны о свою скалу?

― Напор. Бесстрашие. Упорство. И прежде всего ― упорство. Я даже так бы сказал: упорство, которое в некоторой степени граничит с безумием и безрассудством. Я уже сказал, что у меня было бы, если бы я остановился тогда ― был бы богаче. Но не было бы перспектив. А так ты видишь цель и к ней идёшь. Целеустремлённый, ты упорно к ней идёешь. Одни тебе советуют: не стоит идти, другие – стоит. Ты взвешиваешь за и против, выбираешь, может быть, чуть-чуть другой ― более «кривой» путь. Но всё к той же цели. Без этого нельзя, без этого ты не добьёшься никаких результатов. Даже если ты везунчик в бизнесе. Ведь обычно эти везунчики ― так, на один раз. Любой кризис ― а кризисы мы видим у нас каждые пять-десять лет ― и они соскакивают с дистанции. Уходят.

Так что, прежде всего упорство. И пусть случится какое-то потрясение, какой-то кризис ― ты всё равно опять встал и снова идёшь, идёшь, идёшь…

Справка о компании. Группа компаний «Антарес-Групп» более 10 лет работает в сфере таможенных, логистических и транспортных услуг, в первую очередь связанных с международными грузоперевозками. Предоставляет клиентам полный цикл логистических и таможенных сервисов по обслуживанию ВЭД, а также осуществляет комплексный юридический и бизнес-консалтинг предпринимательского сообщества.

Беседовала Влада Верёвкина

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"