Темпы развития компании, представляющей малый или средний бизнес, во многом зависят от характера взаимодействия между собой её топ-менеджеров. Проблема совместимости и построения правильных деловых
отношений особенно актуальна в условиях кризиса, когда одно неправильное решение может привести к краху компании. О том, каких принципов нужно придерживаться при организации работы топ-менеджеров, рассказала
генеральный директор сети студий эпиляции и учебных центров Sweet Epil, организатор первого в России международного чемпионата по эпиляции, основатель бренда профессиональной косметики Gloria Екатерина Пигалева.
― Видели реально хоть одну компанию, где была бы полная совместимость топов?
― Для начала стоит уточнить, что мы с вами понимаем под полной совместимостью. В первую очередь на память приходит поговорка «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу тебе, кто ты» и её главная мораль: мы являемся отражением тех людей, что рядом с нами. Поэтому друзья всегда имеют схожие черты, которые могут касаться и характера, и внешности, и слабостей, и вкусов.
Именно поэтому таким людям вместе комфортно, и мы говорим, что они совместимы. Так же обстоит дело и с супругами. Чаще всего мы находим себе «вторую половинку» по общим чертам, что позволяет нам найти точки
соприкосновения и понимания. Это и есть классическая трактовка совместимости. Если речь идёт о компании, то такая совместимость крайне губительна. Поэтому в бизнесе полная совместимость подразумевает исключительно
взаимодополняемость. То есть в рамках рабочих команд или каких-либо проектных групп слабые стороны одного члена команды компенсируются сильными сторонами другого. Таким образом, в работе задействованы только
самые сильные, развитые и профессиональные компетенции, но разных людей. Можно их рассматривать как команду супергероев, где у каждого свои суперспособности. Благодаря синергии положительных качеств подобные
команды становятся успешными.
Но я видела компании, которые построены по принципу совместимости, как между друзьями или супругами, — из этого не получается ничего хорошего, так как чаще всего их работа заканчивается из-за конфликтов и недопониманий. Поэтому для себя я выбрала другой путь.
― Какую совместимость хотел бы видеть лидер в своей компании?
― Как раз ту, о которой я говорила: совместимость, которая позволяет прикрыть спину любого члена команды за счёт сильных сторон другого человека. Я понимаю, что все мы люди и не можем быть идеальны во всем, поэтому такая система взаимодействия положительно влияет на бизнес и на атмосферу внутри коллектива. Ведь приятно работать, когда знаешь, что в случае чего — тебя обязательно выручит твой товарищ.
― Разделяй и властвуй ― какие лидеры руководствуются этим принципом?
― На мой взгляд, этим принципом руководствуются именно успешные и сильные лидеры. Потому что если нет разделения зоны ответственности и полномочий, если возникает в компании какой-то один человек, который отвечает за всё, какой-то даже очень сильный топ-менеджер, на котором завязаны все ключевые бизнес-процессы, то рано или поздно этот топ может потопить всю компанию. Потому что, во-первых, нужно понимать, что в этом случае весь бизнес оказывается в руках одного человека. Я думаю, что ни один собственник бизнеса не захотел бы отдать свой бизнес в руки какого-то топ-менеджера, понимая, что фактически от его решения, от его доброй воли сейчас зависит всё будущее его компании.
Всё-таки нужно помнить о том, что, каким бы замечательным, прекрасным и талантливым ни был топ-менеджер, это всего лишь наёмный сотрудник. И он, по большому счёту, в любой момент может принять решение покинуть компанию, сменить место работы, и никто его за это не осудит, потому что у нас не Япония, у нас Россия. У нас нет практики пожизненного найма, и менять работу ― это, в общем, нормально.
И здесь вопрос к владельцу бизнеса, к лидеру команды: насколько он готов к тому, что рано или поздно с ним произойдёт это событие, которое мы не можем считать из ряда вон выходящим? Это абсолютно нормальное явление, если кто-то из его команды решит покинуть компанию. И вот здесь как раз встаёт вопрос разделения полномочий. Если полномочия разделены, по сути, с уходом одного члена команды проседает лишь какая-то одна функция в компании. Я думаю, что это говорит об устойчивости, и, в принципе, эта функция рано или поздно будет восстановлена с минимальными потерями. А вот если с уходом одного из членов команды рушится всё, рушатся все бизнес-процессы, то такая компания может и не пережить уход одного человека. И я думаю, что ни один лидер компании, ни один собственник бизнеса не хотел бы ставить весь свой бизнес в зависимость от одного-единственного человека.
― Если пересекаются зоны ответственности и полномочий, как решаются споры?
― По большому счёту, состыковывать зоны ответственности и полномочий в компании можно двумя путями. Первый ― это с небольшим зазором, с некоторым «гэпом» между зонами ответственности и полномочий одного топ-менеджера и зонами ответственности и полномочий другого топ-менеджера. Возникают очень маленькие, очень узкие, на самом деле даже незаметные глазу участки, когда за те или иные бизнес-процессы не отвечает ни один участник команды. И вот, как правило, в эти дырочки и утекают деньги компании, причём утекают с какой-то космической скоростью. Потому что возникают какие-то нерациональности, и в эти нерациональности сливают результаты труда очень многих членов команды.
Главная проблема в том, что за такую утечку спросить не с кого: все работали в рамках своих полномочий и на чужое поле не заходили, а то, что есть зона вне их компетенции, было и вовсе неизвестно.
Поэтому я предпочитаю состыковывать зоны ответственности и полномочий именно путём пересечения. То есть небольшого накладывания зоны ответственности и полномочий одного участника команды на зоны ответственности и полномочий другого. С одной стороны, здесь очень обширное и плодородное поле для конфликта интересов. А с другой стороны ― появляется множество областей, которые контролируются сразу двумя топ-специалистами.
Здесь опять же стоит разделить межличностный конфликт и конфликт интересов. Межличностный конфликт в команде топ-менеджеров, безусловно, губителен для бизнеса, а вот конфликт интересов, как мне кажется, это достаточно эффективный инструмент для развития. То есть, когда, например в системе KPI, возникают участки, в которых и один топ-менеджер, и второй начинают быть ответственными за один и тот же показатель.
И вот здесь начинаются, как правило, очень интересные истории. Когда у нас, например, такое пересечение есть в конверсии и руководитель отдела маркетинга, как и руководитель отдела продаж отвечают за конверсию из лидов
сделки. Соответственно, у каждого руководителя есть свой KPI, который представляет собой количество лидов. Руководитель отдела маркетинга естественно заинтересован в том, чтобы лидом считался каждый звонок в компанию, и он будет заинтересован в том, чтобы доказать, что это лид, потому что это часть его KPI. А руководитель отдела продаж заинтересован в том, чтобы дисквалифицировать какие-то лиды, таким образом влияя на показатели эффективности в виде конверсии.
И получается, что возникает конфликт интересов. То есть один заинтересован в том, чтобы всё считать лидами, другой заинтересован в том, чтобы что-то лидами не считать. И для меня это абсолютно нормальная практика, так как именно здесь, в зоне этих пересечений, и начинаются совершенствоваться бизнес-процессы, начинают возникать какие-то интересные моменты, которые позволяют компании развиваться и расти.
Причём не стоит бояться, что на основе конфликтов могут появиться личные контакты, которые повлекут за собой ссоры и более серьёзные разбирательства. Если топ-менеджеры действительно соответствуют своей должности, они здраво разделяют работу и эмоции и понимают, что подобные ситуации идут на благо компании.
― Ротация топов ― нонсенс или наша практика?
― Точно могу сказать что это не наша практика на данный момент. Мы не практикуем ротацию топов. Но в то же время и нонсенсом я бы это не назвала. Я с интересом слежу за компаниями, которые практикуют такое явление, но пока, наверное, в своей команде внедрить его не готова. Просто со стороны я замечаю, что топы, смещённые со своих позиций на новое поле действий, быстро теряют свои преимущества и превращаются в демотивированных сотрудников, которые не могут работать из-за серьёзной неудачи. Неуспешная ротация может быстро сломать лидерские качества, поэтому подобную процедуру стоит проводить аккуратно и постепенно.
Но я однозначно не против «смешанного» топа, когда специалисты приходят из других компаний — это всегда свежие идеи, неожиданные подходы к решению проблем и необычный взгляд на дела. Опыт таких топов можно использовать в своих целях, например, не применять практики, которые кажутся перспективными, но проявили себя неэффективно для решения определённых задач.
― Почему в космос так тщательно искали совместимых людей, понятно, но зачем так нужна совместимость топов?
― По большому счёту, для меня лично, как для собственника бизнеса, нормальное функционирование и развитие моей компании не менее важно, чем космический полёт. Если бы у меня было три десятка проектов и они были бы для меня не важны, я бы не заморачивалась над совместимостью и взаимодополняемостью топов. Но для меня мой бизнес как космическое путешествие: так же интересно, так же захватывающе, так же ответственно.
К тому же я хочу быть уверенной в тех людях, которые занимают топ-должности в моей компании.
― Есть компании, где лидер поощряет несовместимость топов, чем чреваты такие методы?
― Такое поведение лидера я понимаю, когда речь идёт о бытовой совместимости, то есть о той, которую мы обсуждали в начале. В бизнесе все системы устроены намного сложнее, нежели в межличностных отношениях, поэтому выход из строя одной существенной детали может привести к краху. А под деталью я подразумеваю топ-сотрудников.
Но если мы говорим о взаимодополняемости — то я за такую совместимость. Как я уже говорила, возникающий в результате такой совместимости конфликт интересов только повышает уровень контроля за отдельными этапами работы и позволяет добиться высоких результатов.
― Совместимость ― это синоним конформизма?
Нет, это не синоним конформизма.
Для меня конформизм ― это поглощение одним человеком позиции другого человека. При этом у «поглощённой» личности может теряться собственная позиция по поводу какого-то вопроса, меняться поведение. Это насильственное подминание другого человека под своё мнение и поведение. Совместимость ― это совсем другое, данное понятие несёт положительный смысл и наоборот, сказывается позитивно на всех участниках процесса, взаимодополняя их лучшими качествами своего однокомандника.
― В чём минусы для лидера в плотной дружбе топов?
― Наверное, в том, что у нас лидеры очень любят дружить против кого-то. Хорошо, если против конкурентов, плохо, если в какой-то момент дружба начинает оборачиваться против лидера компании. Конфликты могут возникать
разные, но если команда топов очень сплочённая и дружная, то в этом случае вместо разговора и разбора ситуации они могут начать каким-то образом противодействовать собственнику компании. Наверное, ни один лидер, ни один собственник не хотел бы такого поворота событий.
― Почему, когда и как топы могут сплотиться против босса?
― Ну, я думаю, что при принятии любых непопулярных решений, которые как раз таки могут затронуть интересы всех топ-менеджеров. Например, изменение системы мотивации. Думаю, что ни одному топ-менеджеру не понравится изменение системы мотивации в сторону, например, сокращения оклада. Всем, конечно, хочется получать по схеме «больше KPI ― больше бонус», но чтобы оклад при этом не сокращался. И если собственник в какой-то момент решит принять такое решение, могут возникнуть не очень приятные ситуации, если команда топов очень близка между собой.
Это сложно увидеть заранее, поэтому и говорят, что бизнес, основанный на дружбе, это хуже, чем дружба, основанная на бизнесе. И если вы видите, что дружба ваших топ-менеджеров начинает переходить границы бизнеса, когда они уже начинают дружить семьями, ходить друг к другу в гости, у них появляются общие друзья не из компании, то это, на мой взгляд, тревожный сигнал. Здесь стоит лишний раз подумать. По крайней мере, уж точно не поощрять такую дружбу, потому что в какой-то момент это может обернуться в итоге против бизнеса.
― Могут ли рассорить совместимых топов разные премии?
― Если топ-менеджеры находятся в партнёрских отношениях, то нет, такая ситуация не способна негативно повлиять на их взаимоотношения. Но если мы говорим о дружбе, то здесь разный размер премии может испортить бытовую совместимость.
Но я всё равно не понимаю руководителей, которые специально выдают своим топам, работающим на одном уровне, разные зарплаты с мотивацией, мол, «чтобы второй лучше работал». Я считаю это неуважением к своим сотрудникам и некоторой грубостью. К тому же это нисколько не мотивирует второго топа работать усерднее или эффективнее. Так что всем должна начисляться премия по результатам их работы. А вот обиды топов друг на друга — это вещь в реалиях правильных профессиональных отношений недопустимая. На мой взгляд, лучшие отношения в команде ― это отношения партнёрские, это отношения взаимного уважения, но никак ни дружба.
― Почему главбухи часто не совместимы с топами?
― На мой взгляд, как раз таки это определённо функциональный конфликт, потому что главбухи всегда заинтересованы в том, чтобы всё делалось в соответствии с регламентом, с какими-то правилами, а топ-менеджеры, как правило, заинтересованы в достижении результата. Для них первичными являются некие действия, для главных бухгалтеров первичным всегда является закрепление этих действий документально. Главбух, как правило, заботится не о том, насколько сделка выгодна или невыгодна для компании, а о том, чтобы она была правильно проведена и оформлена.
Но работа бухгалтеров невозможна без работы топ-менеджера, и наоборот, поэтому им приходится уживаться вместе. Кстати, подобный характер взаимоотношений распространяется и на другие отделы компании, правда бухгалтерия из-за постоянного доступа к информации о сделках страдает от разницы с топами намного сильнее.
И, безусловно, для собственника бизнеса такой конфликт между топ-менеджером и главным бухгалтером является абсолютно конструктивным, опять же это конфликт интересов. Но лишь при условии, что все участники команды взрослые, осознанные люди и чётко разделяют для себя конфликт интересов и межличностный конфликт. И не начинают переводить функциональный конфликт в сферу личных отношений. Но люди, которые занимают такие должности, обычно сами понимают, что взаимодействие с определёнными людьми в компании подразумевает некоторые конфликты, и они к этому готовы и воспринимают как рабочий момент.
― Мультинациональные компании эффективнее ― почему?
― В этой ситуации в силу разных культур у людей развиваются разные компетенции, разные взгляды на жизнь, по сути, разная картина мира. И когда такие персонажи встречаются в одном коллективе, открывается новое измерение. Мне кажется, что в мультинациональных компаниях вопрос совместимости и понимания развит на лучшем уровне, чем в обычных компаниях, так как сотрудники стараются решить друг для друга какие-то рабочие моменты и тратят больше времени на разъяснение их друг другу. Поэтому редко остаются нюансы, которые не были оговорены или решены заранее.
Интересно, что культура бизнеса в каждой стране развита по-своему, и, когда на одной территории происходит смешение сразу нескольких бизнес-культур, кажется, что концентрация новых, не заезженных и аутентичных идей начинает просто зашкаливать. И это прекрасно, особенно когда в топе компании находятся люди с разным предпринимательским колоритом. Помните, я говорила про конфликт интересов? В этом случае он будет основан на выборе из двух лучших возможных решений. А это значит, что в итоге выиграет лучшее из лучших. Кроме того, люди разных культур смотрят на ситуации по-разному, поэтому такой всесторонний взгляд позволяет увидеть новые грани для решения проблем, обратить внимание на изменения, которые требуют определённой реакции от компании. Таким образом, контроль рабочих ситуаций всегда находится на самом высоком уровне.
Да, иногда бывает сложно сработаться с людьми. Но, по сути, это связано больше с менталитетом, нежели с культурой, но результат такой работы, как правило, бывает очень высоким.
― У Вас есть практические советы по управлению совместимостью топов?
― Во-первых, нужно подбирать в команду людей осознанных, которые могут разделить для себя функциональный конфликт и личностный конфликт, или личностный конфликт и конфликт интересов. Не переводя одно в другое.
Во-вторых, они должны избегать бытовой совместимости и понимать, что любой человек, который приходит в команду, приходит в неё временно. И нужно уметь его в команду интегрировать и уметь его из команды вывести. Расставаться с чувством благодарности за всё, что было сделано. Но расставаться так, чтобы это расставание не превратилось в трагедию и крушение всей компании.
В-третьих, стоит серьёзно отнестись к вопросу стрессоустойчивости топов. Проблема совместимости часто связана с тем, что долгое время топы «притираются» друг к другу, изучают поведение, сильные и слабые стороны. Данный процесс может сопровождаться небольшими конфликтами или стычками, но это в порядке вещей, так как по-другому войти в состояние совместимости нельзя. Главное, чтобы у участников процесса было спокойное и холодное отношение к стрессовым ситуациям, которые появляются на этой почве.
Беседовала Кристина Фирсова