На главную   Обратная связь
   


 
  О журнале     Архив номеров     Сделать стартовой   Добавить в избранное  
Забыли пароль?   Регистрация
 



  Поиск по сайту


НА ГЛАВНУЮ

ДЕЛОВЫЕ НОВОСТИ

НОВОСТИ КОМПАНИЙ

ЖУРНАЛЫ

ЭКСПЕРТЫ

ТОП-ПЕРСОНЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ

КАПИТАНЫ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

ДЕЛОВОЙ КЛУБ УП

РЕГЛАМЕНТЫ УП

ВИДЕОЖУРНАЛ

НАШИ ПАРТНЕРЫ

КОНТАКТЫ

АНОНСЫ




Подпишитесь на рассылку
Адрес e-mail:

 

Ознакомительная подписка на журнал управление персоналом

Яндекс.Погода



Журнал "Управление персоналом" N2 2018 год





Когда «воюют» топы, в реальных боях сражаются их солдаты (рядовые сотрудники)!!!


Автор: Светлана Шмакова, ГК «САПСАН»

Светлана Шмакова, вице-президент ГК «САПСАН»

У Вас был опыт разрешения проблемы совместимости топов?

― Перед запуском большого проекта по заказу акционеров компании собиралась команда топ-менеджеров, которая состояла из зарекомендовавших себя профессионалов с серьёзной репутацией на рынке. Все люди, входящие в состав команды, харизматичны, амбициозны, привыкли быть первым или вторым номером в своих компаниях, людьми, которые принимают решения и за которыми последнее слово.

Естественно, когда в команде один харизматичный лидер, то он становится во главе этой команды. Когда их два ― они либо вступают в конфронтацию, либо действуют сообща для достижения общей цели. А когда этих людей восемь, то вероятность достижения консенсуса стремится к нулю. Договориться этим людям сложно, потому что каждый из них абсолютно обоснованно считает себя главным экспертом. Для разрешения этой проблемы мы организовали серию стратегических сессий, которые научили этих людей работать сообща. Сессии носили не обучающий характер, а представляли собой разбор конкретных стресс-кейсов, для решения которых топ-менеджерам пришлось научиться договариваться между собой и совместно разрабатывать план действий для выхода из кризисной ситуации.

Что будем считать проявлением несовместимости топов?

― Разное видение будущей стратегии развития компании; разное понимание задач, которые стоят перед топами и перед командой в целом; разные стили управления, когда ставка на «моё» выше, чем ставка на «наше», то есть личные интересы выше командных; и совсем сложные случаи ― узкомыслие и твердолобость топов.

А как Вы думаете, много ли лидеров бизнеса страдают от этого?

― Страдают в том случае, если не умеют управлять этой ситуацией, если не знают, как правильно сочетать в гармонии разные стили управления и как правильно влиять на вовлечение команды и топов в достижение стратегических целей компании. Если знают методы управления, то будут это применять во благо развития компании.

Каких дров могут наломать несовместимые топы, если их несовместимость игнорировать или они её искусно спрячут (всё-таки они не рядовые грузчики)?

― Подчинённые им подразделения не будут коммуницировать должным образом. Это может привести к негативным последствиям, вплоть до серьёзных стратегических ошибок либо серьёзных ошибок в операционной деятельности.

Когда и кому из лидеров «наплевать» на несовместимость топов ― лишь бы выполняли задачи?

― Обычно на несовместимость топов не обращают внимания несколько типов собственников. Прежде всего это те акционеры, которые сами настолько харизматичны, что невольно начинают вовлекаться в конфликтный процесс. Акционер всегда должен быть над конфликтом, но не каждый может отпустить бразды правления, особенно если он сам достаточно долго руководил операционной деятельностью компании. А если этот лидер ещё и сам харизматичен, то он, не подозревая того, сам себя ставит на одну линейку с топами и начинает участвовать в их конфликте, считая, что сам сможет разрулить ситуацию благодаря своей харизме.

Кроме того, это характерно для неопытных собственников и для тех акционеров, которые ставят профессиональные компетенции («звёзды» рынка) выше, чем сочетание различных стилей управления в сложившейся команде топов.

Наверное, многие руководители думают о совместимости, подолгу беседуя и собирая отзывы о топах-кандидатах?

― Отзывы ― это хорошо и правильно, но это не главное. Грамотный руководитель должен в совершенстве владеть инструментами управления топами, имеющими разные стили управления. Самая распространённая теория на этот счет ― это теория Ицхака Адизеса о четырёх стилях управления. Я считаю, что она настолько удачна и настолько совершенна, что предоставляет возможность создания гармоничных команд абсолютно в любой отрасли и любом виде бизнеса. Отзывы о топах и беседы с ними призваны выявить стиль управления, а дальше уже сам руководитель, понимая, какая картинка из разных кусочков пазла должна сложиться в его управленческой команде, должен грамотно эти кусочки собирать и встроить в общую картину.

Почему же тогда, имея личный опыт и дорогих HRD, мы с вами говорим об этой ситуации?

― Потому что людям свойственно ошибаться, потому что собственникам и даже очень дорогим HRD свойственно пребывать в иллюзиях насчёт себя, насчёт компании, насчёт того объёма полномочий, который они готовы делегировать топ-менеджерам. При подборе топов каждому собственнику приходится в какой-то степени перешагнуть через себя из-за профессиональной ревности при передаче полномочий по управлению своей компанией.

Можно руководствоваться принципом «я долго не буду тебе верить ― заслужи моё доверие» или же принципом «я даю тебе карт-бланш ― покажи себя». И одно, и другое имеет право на существование и может быть успешно. Исходя из собственного опыта я считаю, что надо искать определённый баланс, чтобы топ-менеджер не чувствовал постоянного надзора или контроля со стороны руководства, но при этом понимал, что на первом этапе каждым своим действием или решением он постепенно заслуживает доверие собственников компании, расширяя таким образом свои управленческие возможности в данной компании.

Сотрудники обычно знают о несовместимости каких-то топов? Как это влияет на корпоративную культуру?

― Чаще всего сотрудники знают о несовместимости топов, ведь когда воюют два государства, в первую очередь воюют их солдаты. Такая конфронтация разрушает корпоративную культуру и её основные принципы ― все должны работать для совместного достижения общей цели. Когда несовместимость топов приводит к конфликтам на уровне линейного персонала, то это сказывается и на репутации самого работодателя. Топы, как правило, уходят тихо и молча, потому что в какой-то степени чувствуют свою вину за собственную неудачу и сложившуюся ситуацию, которая привела к подобному финалу. Рынок труда, особенно для топ-менеджеров компании, достаточно узок, и они, как правило, дорожат своей репутацией. Когда же уходит линейный персонал, он может себе позволить сделать это громко и со скандалом, что, безусловно, подрывает имидж компании как работодателя.

Насколько сложно понять без практики, насколько несовместимы кандидаты?

― Понять без практики, насколько несовместимы кандидаты, возможно, но во многом это понимание зависит от наличия определённых знаний и владения управленческими инструментами. Во-первых, это тестирование кандидатов. Во-вторых, это погружение кандидатов в кейсы, которые позволят им раскрыть свои управленческие качества и лидерские компетенции. После этого можно говорить о том, имеет ли кандидат шанс на встраивание в управленческую команду или, напротив, он своим стилем управления будет неким обременением для команды. Теория Адизеса говорит о том, что идеального руководителя не существует. Существует идеальная команда управленцев, где каждый правильно дополняет друг друга, потому что нет такого человека, который обладал бы всеми необходимыми характеристиками и компетенциями. Об этом же, кстати, говорит и Рэймонд Мередит Белбин: изначально надо изучить задачи, которые стоят перед командой, а уже после этого формировать команду и понимать, какие компетенции и стили управления нужны. В этом смысле ключевая задача руководителя ― понять, для чего он собирает команду и каких результатов он ожидает от этой команды.

Адизес пишет о том, что противоречия движут прогресс (например, отдел логистики хочет снизить размер склада, а продажникам выгодно много товаров на нём)? Может, так же и с топами?

― С топами абсолютно так же. Но речь идёт не о противоречиях как таковых, а о конструктивных конфликтах, которые ведут к выработке самого правильного и грамотного результата. Здесь также речь идёт о том, что несоответствия в стилях управления, то есть разные сильные стороны каждого из управленцев, движут к прогрессу. Управленцы разного стиля, собранные в такую команду топов, взаимно дополняют друг друга и усиливают. Исходя из классификации Адизеса, «предприниматель», то есть генератор идей, может улетать в небо со своими креативными идеями и посылами, его очень грамотно тормозят «администратор» и «производитель результата». Так же, например, если «производитель результата» зациклен на своём и не всегда внимательно относится к персоналу, то «интегратор», наоборот, создаёт необходимую рабочую атмосферу, правильно объединяет и мотивирует людей. Именно в такой команде ― не противоречивой, а взаимодополняемой ― возможен быстрый и качественный результат.

Что делать, если два несовместимых топа – носители инноваций и без них ракета не взлетит?

...

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ:



 
Корзина:

Ваша корзина пуста










  О журнале | Архив номеров | Анонсы | Подписка
| Книжный магазин | Контакты | На главную страницу | Обратная связь

Обращаем Ваше внимание на то, что вся размещённая на сайте информация и реклама носит справочный характер и не является публичной офертой (Гражданский кодекс Российской Федерации, Часть 1, Статья 437).
© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ - TP@TOP-PERSONAL.RU
 

   Яндекс.Метрика
© 2001-2018 Издательский дом
"Управление персоналом"