― У Вас был опыт разрешения проблемы совместимости топов?
― Перед запуском большого проекта по заказу акционеров компании собиралась команда топ-менеджеров, которая состояла из зарекомендовавших себя профессионалов с серьёзной репутацией на рынке. Все люди, входящие в состав команды, харизматичны, амбициозны, привыкли быть первым или вторым номером в своих компаниях, людьми, которые принимают решения и за которыми последнее слово.
Естественно, когда в команде один харизматичный лидер, то он становится во главе этой команды. Когда их два ― они либо вступают в конфронтацию, либо действуют сообща для достижения общей цели. А когда этих людей восемь, то вероятность достижения консенсуса стремится к нулю. Договориться этим людям сложно, потому что каждый из них абсолютно обоснованно считает себя главным экспертом. Для разрешения этой проблемы мы организовали серию стратегических сессий, которые научили этих людей работать сообща. Сессии носили не обучающий характер, а представляли собой разбор конкретных стресс-кейсов, для решения которых топ-менеджерам пришлось научиться договариваться между собой и совместно разрабатывать план действий для выхода из кризисной ситуации.
― Что будем считать проявлением несовместимости топов?
― Разное видение будущей стратегии развития компании; разное понимание задач, которые стоят перед топами и перед командой в целом; разные стили управления, когда ставка на «моё» выше, чем ставка на «наше», то есть личные интересы выше командных; и совсем сложные случаи ― узкомыслие и твердолобость топов.
― А как Вы думаете, много ли лидеров бизнеса страдают от этого?
― Страдают в том случае, если не умеют управлять этой ситуацией, если не знают, как правильно сочетать в гармонии разные стили управления и как правильно влиять на вовлечение команды и топов в достижение стратегических целей компании. Если знают методы управления, то будут это применять во благо развития компании.
― Каких дров могут наломать несовместимые топы, если их несовместимость игнорировать или они её искусно спрячут (всё-таки они не рядовые грузчики)?
― Подчинённые им подразделения не будут коммуницировать должным образом. Это может привести к негативным последствиям, вплоть до серьёзных стратегических ошибок либо серьёзных ошибок в операционной деятельности.
― Когда и кому из лидеров «наплевать» на несовместимость топов ― лишь бы выполняли задачи?
― Обычно на несовместимость топов не обращают внимания несколько типов собственников. Прежде всего это те акционеры, которые сами настолько харизматичны, что невольно начинают вовлекаться в конфликтный процесс. Акционер всегда должен быть над конфликтом, но не каждый может отпустить бразды правления, особенно если он сам достаточно долго руководил операционной деятельностью компании. А если этот лидер ещё и сам харизматичен, то он, не подозревая того, сам себя ставит на одну линейку с топами и начинает участвовать в их конфликте, считая, что сам сможет разрулить ситуацию благодаря своей харизме.
Кроме того, это характерно для неопытных собственников и для тех акционеров, которые ставят профессиональные компетенции («звёзды» рынка) выше, чем сочетание различных стилей управления в сложившейся команде топов.
― Наверное, многие руководители думают о совместимости, подолгу беседуя и собирая отзывы о топах-кандидатах?
― Отзывы ― это хорошо и правильно, но это не главное. Грамотный руководитель должен в совершенстве владеть инструментами управления топами, имеющими разные стили управления. Самая распространённая теория на этот счет ― это теория Ицхака Адизеса о четырёх стилях управления. Я считаю, что она настолько удачна и настолько совершенна, что предоставляет возможность создания гармоничных команд абсолютно в любой отрасли и любом виде бизнеса. Отзывы о топах и беседы с ними призваны выявить стиль управления, а дальше уже сам руководитель, понимая, какая картинка из разных кусочков пазла должна сложиться в его управленческой команде, должен грамотно эти кусочки собирать и встроить в общую картину.
― Почему же тогда, имея личный опыт и дорогих HRD, мы с вами говорим об этой ситуации?
― Потому что людям свойственно ошибаться, потому что собственникам и даже очень дорогим HRD свойственно пребывать в иллюзиях насчёт себя, насчёт компании, насчёт того объёма полномочий, который они готовы делегировать топ-менеджерам. При подборе топов каждому собственнику приходится в какой-то степени перешагнуть через себя из-за профессиональной ревности при передаче полномочий по управлению своей компанией.
Можно руководствоваться принципом «я долго не буду тебе верить ― заслужи моё доверие» или же принципом «я даю тебе карт-бланш ― покажи себя». И одно, и другое имеет право на существование и может быть успешно. Исходя из собственного опыта я считаю, что надо искать определённый баланс, чтобы топ-менеджер не чувствовал постоянного надзора или контроля со стороны руководства, но при этом понимал, что на первом этапе каждым своим действием или решением он постепенно заслуживает доверие собственников компании, расширяя таким образом свои управленческие возможности в данной компании.
― Сотрудники обычно знают о несовместимости каких-то топов? Как это влияет на корпоративную культуру?
― Чаще всего сотрудники знают о несовместимости топов, ведь когда воюют два государства, в первую очередь воюют их солдаты. Такая конфронтация разрушает корпоративную культуру и её основные принципы ― все должны работать для совместного достижения общей цели. Когда несовместимость топов приводит к конфликтам на уровне линейного персонала, то это сказывается и на репутации самого работодателя. Топы, как правило, уходят тихо и молча, потому что в какой-то степени чувствуют свою вину за собственную неудачу и сложившуюся ситуацию, которая привела к подобному финалу. Рынок труда, особенно для топ-менеджеров компании, достаточно узок, и они, как правило, дорожат своей репутацией. Когда же уходит линейный персонал, он может себе позволить сделать это громко и со скандалом, что, безусловно, подрывает имидж компании как работодателя.
― Насколько сложно понять без практики, насколько несовместимы кандидаты?
― Понять без практики, насколько несовместимы кандидаты, возможно, но во многом это понимание зависит от наличия определённых знаний и владения управленческими инструментами. Во-первых, это тестирование кандидатов. Во-вторых, это погружение кандидатов в кейсы, которые позволят им раскрыть свои управленческие качества и лидерские компетенции. После этого можно говорить о том, имеет ли кандидат шанс на встраивание в управленческую команду или, напротив, он своим стилем управления будет неким обременением для команды. Теория Адизеса говорит о том, что идеального руководителя не существует. Существует идеальная команда управленцев, где каждый правильно дополняет друг друга, потому что нет такого человека, который обладал бы всеми необходимыми характеристиками и компетенциями. Об этом же, кстати, говорит и Рэймонд Мередит Белбин: изначально надо изучить задачи, которые стоят перед командой, а уже после этого формировать команду и понимать, какие компетенции и стили управления нужны. В этом смысле ключевая задача руководителя ― понять, для чего он собирает команду и каких результатов он ожидает от этой команды.
― Адизес пишет о том, что противоречия движут прогресс (например, отдел логистики хочет снизить размер склада, а продажникам выгодно много товаров на нём)? Может, так же и с топами?
― С топами абсолютно так же. Но речь идёт не о противоречиях как таковых, а о конструктивных конфликтах, которые ведут к выработке самого правильного и грамотного результата. Здесь также речь идёт о том, что несоответствия в стилях управления, то есть разные сильные стороны каждого из управленцев, движут к прогрессу. Управленцы разного стиля, собранные в такую команду топов, взаимно дополняют друг друга и усиливают. Исходя из классификации Адизеса, «предприниматель», то есть генератор идей, может улетать в небо со своими креативными идеями и посылами, его очень грамотно тормозят «администратор» и «производитель результата». Так же, например, если «производитель результата» зациклен на своём и не всегда внимательно относится к персоналу, то «интегратор», наоборот, создаёт необходимую рабочую атмосферу, правильно объединяет и мотивирует людей. Именно в такой команде ― не противоречивой, а взаимодополняемой ― возможен быстрый и качественный результат.
― Что делать, если два несовместимых топа – носители инноваций и без них ракета не взлетит?
― Во-первых, такую команду топов надо дополнить «интегратором», то есть объединителем ― человеком, который сможет выступить между ними в качестве «переговорщика». Во-вторых, им нужен «администратор», который бы все их инновации перевёл в качественные бизнес-процессы, их регламентировал и перевёл в цифры. И, самое главное, им нужен «вдохновитель», то есть тот лидер, который правильно обозначит общее видение и правильно поставит задачу. В этом случае и ракета взлетит, и конфликта не будет.
― А можно ли создать такую модель управления, где несовместимость никак не мешает работе? Как?
― Однозначно можно. Если резюмировать сказанное выше, такая модель может быть создана путём грамотного сочетания разных стилей управления, правильного выявления этих стилей, а также создания плана развития каждого из топов.
На примере нашего опыта, который сложился в управленческой команде компании: после диагностики различных стилей управления выяснилось, что доминантой стала «Е-функция», то есть генератор идей, на втором месте оказалась «Р-функция», то есть производитель результата, «I» ― интеграторство присутствовало в меньшей мере, и сильно проседала «А-функция», то есть административная часть. Мы уделили серьёзное внимание планированию, контролю за результатом, автоматизации процессов и постановке задач. Сильно помог в этом корпоративный портал, который мы внедрили для обмена информацией и отслеживания результативности сотрудников, единый календарь по планированию и распределению времени ― всё это очень помогло топам подтянуть слабую сторону и сделать модель управления более совершенной.
― Ни с кем не совместимые топы ― такое бывает?
― Если говорить об МСБ, то такое исключено, потому что топ ― это всегда руководитель команды, который достигает результата не в одиночку, а с помощью своих людей и грамотного стиля управления. Совсем несовместимые топы могут быть в крупных компаниях, в особенности где большое присутствие государственного капитала и где результат может достигаться не только за счёт правильного и грамотного управления или определённых знаний и компетенций.
― Как распутывать ситуацию, если клубок противоречий несовместимых топов стал сильно мешать бизнесу?
― В таком случае есть два варианта: распутать этот клубок и формировать новую команду либо вычленять зачинщика, что всегда крайне трудно среди топов, и проводить тренинги, чтобы нивелировать эту негативную ситуацию. Если же собственник понимает, что существующая команда топов важна для бизнеса, то необходимо вкладывать средства в различные мероприятия по налаживанию коммуникации между ними: тренинги, подготовленные специально для конкретных людей, направленные на развитие умения слышать друг друга и взаимодействовать. Они не обязаны друг друга любить или дружить, но эффективно взаимодействовать обязаны.
― Несовместимость специалистов мидл-уровня ― это привычный фон, который можно игнорировать, или они тоже могут привести к «гангрене»?
― Никогда нельзя ничего игнорировать. Если в компании появилась какая-то проблема на уровне мидл-персонала, то её надо решать. Дело в том, что при конфликте топов их подразделения конфликтуют явно и открыто, а при конфликте милд-персонала эти процессы могут носить скрытый характер и в итоге привести к ещё более серьёзным последствиям, чем открытая конфронтация между топ-менеджерами.
― Д. Логан говорит о том, что в компаниях 4-го и 5-го уровней («мы все крутые и счастливы») несовместимость исчезает? Он прав?
― Я не знаю ни одной компании в России, которая могла бы относиться к 4-ому или 5-ому уровню согласно классификации Дейва Логана. Наверное, к этому надо стремиться. Но мне кажется, что в данном случае путь к этой цели гораздо важнее, чем сама цель.
― Ваши советы коллегам о том, как не впустить в дом «кошку и собаку»?
― На сегодняшний день в интернете огромное количество материалов, которые помогут провести первоначальную диагностику собственными силами, чтобы акционер компании увидел текущую картину теоретического характера, а не эмоционального, на основе впечатлений, которые у него сложились. Кроме того, существует множество пособий на эту тему, не только Адизеса, но и других авторов. Например, относительно недавно вышла книга Тиграна Арутюняна, которая застрагивает вопросы достижения стратегических целей, формирования команды, определения стилей управления и сочетания их между собой.
Также необходимо проводить внешние коучинговые мероприятия с участием акционеров и команды топ-менеджеров, которые покажут картинку со стороны, с точки зрения выделения сильных и слабых мест и командной работы.
Однако наиболее серьёзной является несовместимость не самих топов между собой, а их несовместимость с акционерами компании. Но какой бы ни была несовместимость, ключевое ― это желание с обеих сторон. Если есть желание исправить ситуацию, если есть стремление к достижению консенсуса ― это главный залог успеха.
― Примирить их можно? Как?
― Конечно, можно. Если собственник хочет примирить несовместимых топов и понимает необходимость такого решения для дальнейшего развития бизнеса, то ему придётся приложить немало усилий, терпения, времени и средств. При этом нужно чётко соотносить свои возможности и желания с тем, что вы хотите получить и какого результата добиться. Однако если собственник постоянно тратит много времени, средств и сил на то, чтобы примирить топов, то он должен задуматься: а нужно ли ему это? И что для него является ключевым в бизнесе ― прибыль и достижение стратегических целей и показателей или формирование рабочей атмосферы в коллективе? Если 90 % времени уделяется последнему, то зачем нужна такая команда? Если же необходимо лишь что-то донастроить, доточить или доусовершенствовать, то, безусловно, на это нужно тратить время, силы и средства. Но если это становится проблемой, которая затмевает остальные детали бизнеса, то надо честно ответить самому себе: «нужна ли такая команда?»
Справка о компании. Год основания ГК «САПСАН» ― 1991, сфера деятельности ― строительство, эксплуатация, охрана коттеджных посёлков, выпуск домокомплектов, управление коммерческой недвижимостью и арендным фондом.
Беседовала Ольга Прудовская
Светлана Шмакова, вице-президент ГК «САПСАН»